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1、精品学习资源并购的终极状态论行业整合与长期战略投资与合作企业并购的步伐已快到了令人目眩的程度，并且在可预见的将来没有丝毫放缓的迹象；一个又一个的行业开头新一轮的合并狂潮，刮起重组的旋风；然而， 科尔尼公司的讨论说明， 50的并购是不胜利的， 并未能够制造股东价值；尽管兼并和收购看起来纷乱无序，但是我们的分析同样说明，这些趋势并非偶然事情；恰恰相反，假如我们更认真地讨论一下，就会发觉行业合并其实有章可循；从分散到合作科尔尼公司的讨论说明，不论什么行业的整合行为都遵循着一个清楚的模式；整合一般要经过四个长短不同的阶段；并且，并购的数量与整合的规模出现出负相关关系；依据科尔尼公司的“价值增长数据库”
2、 包含了 53 个国家 24 个主要行业的 25， 000 家上市公司信息 ，我们对 1988 年至2000 年的合并行为进行了分析；这一讨论确定了欢迎下载精品学习资源HHHirschmann-Herfindah1指数的变化， 该指数反映了CR3的情形，即行业内最大三家公司的市场份额总和；兼并和收购行为纷乱无序的表象下隐匿着一个清楚的S型曲线模式 见图 1 ；每个整合中的行业都会经受以下四个阶段： 起步阶段积存阶段集中阶段联盟阶段在这个基于时间的框架中，行业从比较分散的第一阶段，到出现出显著联盟状态的最终一个阶段，这中间的跨度约为20年； 一个行业开头时集中程度很低，通过不断兼并和收购直接达到
3、饱和为止；接近周期的最终阶段，联盟的形势最终欢迎下载精品学习资源显现在显著的位置；在接下来的部分我们将分别具体技术各个阶段的特点和驱动因素；起步阶段：分散在行业集中的第一阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者； 通常， 最大的三家公司只能占据10 30的市场份额；新企业的显现或管制的取消经常是市场供应者分散化的原 因；银行业、航空业、公用事业等待业就遵循这种趋势；电信业也是一个典型的例子；在 20 世纪 90 岁月以前，大多数工业发达国家的电信市场仍受到严格管制；但是随着电信业务的管制放松和自由化程度加深，从前的垄断企业失去了它们作为市场惟一运营商的位置；随着市场进入壁垒的降低，越来越多的竞
4、争者涌入了市场；接着随着手机的普及，显现了更多的竞争者；不久，整个行业变得高度分散；对电信业来讲，最大的兼并仍尚未到来；通过规模经济降低成本的需要很有可能成为推动合并大潮的主要动力；电信行业的固定成本特别之高，基础设施费用就占整个电话成本的50%；相应的，全球电信行业已经迈出通向积存阶段的第一欢迎下载精品学习资源步；那些在下一阶段开头时行动快速的公司很有可能超过它们的竞争对手，成为市场领导者；从电信业的进展情形来判定，我们料想它的合并活动将加剧并遵循肯定的模式，就象我们在其他行业中看到的那样；更具体地来说，我们预期只有三到五家主要欧洲电信服务供应商能够在固定电话行业中生存下来；那些能够利用现有
5、业 务、胜利选定的战略并有效实施方案的公司最有期望获得胜利；英国电信估量会失去在欧洲市场的影响力，而法国电信和西班牙电信就是潜在的赢家；中小规模的公司要么被完全兼 并，要么加入企业联盟；对这些公司来讲，挑选兼并的时间和对象对将来的胜利起着打算性的作用；三家主要的供应商，即意大利电信、英国电信和KPN，将处在地方性大公司网络的包围中；小规模的地方性公司很有可能被兼并；西班牙电信较早进入相关的将来市场，这使公司得以获得了令人仰慕的领先其他公司大约十年的位置；然而，德国电信公司和 Mobilcom 公司的前景就没那么光明白；Mobilcom 在开放后的欧洲市场快速起步之后，目前正遭受进展的困难时期；
6、Mobilcom 的合作伙伴法国电信有雄厚的财务实力，但却没能充分利用自身的全部潜能；德国电信是全球手机服务上欢迎下载精品学习资源一家野心勃勃的公司，并已在荷兰和奥地利建立了合作伙伴，但它在进入美国市场时的表现却不尽如人意；美国电信公司 AT%T的经受说明白战略错误产生负面影响的速度有多快；这家 6 年前仍是行业巨头的垄断性企业由于没有跟上合并的大潮流，以至于现在只能集中精力奋力追逐；积存阶段：合并其次个阶段，积存阶段，反映出对第一阶段的一种逆转；市场分散度开头降低，规模开头显示出其重要性；随着竞争者的成长，它们开头实现两种规模优势；第一，市场的扩大使公司得以实现其目标： 通过更大的规模经济降
7、低成本； 其次， 更大的规模有助于防止恶意收购；这一阶段通常需要连续约5 年的时间，直到最大三家厂商的市场份额总和达到 3045；全球的化工业、酿酒业和食品服务业就处在这一阶段；追随着汽车制造行业的脚步 汽车行业已经完成了这一阶段 ，汽车零件供应商现在在处于强大合并潮流的起点；汽车零件供应商行业三家最大厂商的市场份额约为30；在这个行业内兼并和收购几乎是家常便饭，由于供应商在努力增强竞争力，以满意价值链中各环节职责变换的需要；自身面临着残酷竞争的汽车制造商扮演了苛刻消费者的形象，不欢迎下载精品学习资源断追求更低的成本和更高的投资回报；现在，汽车制造商越来越多地将汽车完整的部分模块外包生产，同时
8、不断削减生产一辆车所需要的模块数量；我们可以估量，再过五年，汽车制造商只需要 10 个生产模块 包括车顶、驾驶舱和车门等 就能造出一辆汽车；这种职责的转变给绝大多数供应商带来了严肃的挑战，供应 商几乎没几个能完成一整个模块 即使能的话，也是由于他们合并的缘故 ；由于每个模块都要综合很多不同的技术， 因此单独一家供应商难以独立承担生产模块的职责；我们不能仅仅依据增长潜力来猜测合并浪潮之后的胜败，供应商们增强竞争才能的机会也是一个重要的考虑困素；接下来几年里，供应商的数量很可能在目前8000 家的基础上削减了 1/3 ；生产每个模块需要的生产商数量 我们估量每个模块需要四到五家供应商联盟 也限制了
9、能够生存下来的公司数量；那些没能随行业动态作出反应的企业就有被甩在后面的危 险；相反，那些从战略角度认真挑选合作伙伴，并且能在模块生产中起到重要作用的供应商就极有期望免遭剔除；集中阶段：交换经过积存阶段之后，三家最大厂商市场占有率通常达到欢迎下载精品学习资源45，此时他们开头努力巩固和加强来之不易的市场位置；在其次阶段，公司已通过合并达到了肯定规模，从而防止被收购；而第三阶段的合并过程与其说是大型购并，不如说是各公司间业务单位的挑选性交换；其目的在于增强核心竞争力并清理、组合公司的资产，这些活动使行业合并呈线性增长；在集中阶段末期将要过渡到第四阶段时，三个市场领导者将取得 60的市场占有率；造
10、船业以及橡胶业目前处在合并阶段；酿酒业就差不多已经完成合并，从而大大简化了行业的资产组合； 见图 2酒类公司正积极大胆地进行收购，努力扩大现有生产才能，他们正开头稳步向首次企业联盟迈进；全球性公司 Seagram 撒出了酿酒行业，留下 Chivas Regal 和 CrownRegal 等全球知名的威士忌生产商进行争夺； Diageo 和 Pernod-Ricard 这两家主要厂商发起了对这些商标的争夺战；这两家企业并非欢迎下载精品学习资源在寻求增长，而是在伺机加强自己的核业业务；正是在这个目标基础上，去年年底他们共同收购了Seagram 的葡萄酒及烈性酒业务； Diageo 是三年前由 Gu
11、inness 和GrandMetropolitan合并成立的，它实行一种新战略，即集 中进展烈性酒、葡萄酒和高档啤酒业务；因此他把食品子公司 Pillsbury卖掉，收购了 Seagram的葡萄酒业务；这样一来， Diageo 增强了其在酒精饮料方面的领导位置，而Pernod-Ricard就将掌握大部分威士忌酒的品牌，这正符合 其加强和扩大这一业务领域的目标；通过这种方式，其他公司或部门也正经受着积极的收购，但这种扩张相当集中且具有战略性；主要厂商在猛烈争夺某些业务的同时舍弃了其他一些业务；Diageo 和 Pernod-Ricard把重点放在核心才能上的意图相当明显；近年来，他们已获得了足够
12、的力气和规模来实施其产品与市场的创新战略；区域性和地方性厂商自身无法集合如此强的力气；行业集中 度的增加使产品平均价格更低，而营销成本晚高；由于酒和 多数食品一样都是地域性的，而且顾客偏好差异相当大，因 此占据小范畴的细分市场能提高自下而上机会；尤为重要的 是，较小的厂商为了保护长期的细分市场，必需支撑住他们 的品牌和价格； Semper Idem 就坚持不懈地在意大利益保护其品牌“ Underberg ”；从长期来看，地方性竞争者有必要欢迎下载精品学习资源考虑四种挑选：经营某个细分市场，成为全国性市场的领导者，制定企业聪慧或合并等合作战略，或者退出市场；聪慧阶段：合作当合并潮流即将终止的时候
13、，最大的三家市场参加者将拥有70% 80%的市场份额；此时，行业已经配制和分布好，很少再发生兼并和收购；反托拉斯法阻碍了进一步的合并，已不行能再有大型并购；此外，潜在的合作伙伴也从舞台上消声匿迹了；争夺最大最好市场从额的战役就此终止；很多过去的竞争者要么变成了家族的一员、母公司的一部分，要么是变成位置同等的合作伙伴；其他公司就成了联盟的目标；行业最终的合并活动仍旧在进行；价值链上的每一层次都形成了联盟；香烟制造和自动掌握设备待业是处于合并最终阶段的典型 代表；制鞋业在中大合并潮流的洗礼之后，最终也进入到这一阶段 见图 3 ；欢迎下载精品学习资源在制鞋行业，耐克、阿迪达期这样的行业巨头掌握了整个
14、市场，当然也仍有很多小厂商存在；最大三家的市场份额占到70%；众所周知的制造商 如耐克、阿迪达斯、锐步、 Timberland 和不太引人注目的制造商 如 Salamander ， Goertz 和 Bally 等 之间存在着很大区分；后者有很强的区域侧重点；由于美国市场的消费者偏好与欧洲或日本市场的不大相同，我们很难对行业前景作出猜测；经销商仍没有达到制造商的合并程度，并且在可以预见的将来仍将连续保持分散化状态；而另一方面，全球制造商已经高度集中；它们将来胜利的关键取决于能否将强大的品牌与保持行业集中的才能结合起来；同步移动整合行为不仅遵循肯定的形式和规律，它仍出现出与股票指欢迎下载精品学习
15、资源数惊人的同步变化；道琼斯工业平均指数的变化与兼并和收购数量的变动保持一样 见图 4 ；并购行为在很大程度上取决于股票价格的变化；价格上涨的股票为公司供应了相当可观的“用于收购的现金”；除此之外，某些经济领域的全球化趋势和大量的管制解除也会像其影响股票市场那样影响合并活动；这些因素推动了合并和股票价格； 合并反过来也促进了股价的上涨，缘由有二： 第一， 对高级治理层的业绩进行评估时通常考察增长情形 这正是合并的必定结果 ；其次，合并使公司进入国际资本市场；除了跨行业模式和特定阶段进展以外，其他因素也会加速行业整合的进程；其中最重要的因素包括全球化、资本市场压力、支持网络的技术设施的进步以及互
16、联网的显现；欢迎下载精品学习资源讨论说明，全球化的行业如香烟或造船业，倾向于以更快更大的步伐进行合并；通过兼并和收购，公司能够取得资本市场要求的更大价值；公司借以与外界沟通的基础技术设施也会影响合并行业；当越来越多的行业在软件和通信方面加大投入时，规模经济 进而反映公司的大小 变得越来重要；技术的跳动性也会影响每个行业中的企业；互联网通信手段与整合潜能简化了大型企业的治理工作，使更大规格的兼并和收购活动成为可能；在全部行业中，都明显存在一个统一的整合模式；当公司努力争取扩大规格时，市场分散化之后紧随而来的便是强劲的合并浪潮；一旦集中度达到肯定程度后，合并就开头呈下降趋势；此时，企业主要关注于进展其核心竞争力直到合并浪潮终止，他们不再寻求兼并收购，而是进展企业联盟；合并并不是随机发生的；明白兼并收购行为的模式和进展阶段，可以帮忙有洞悉力的参加者懂得所处行业合并活动的全局，评估其他参加者，甚至猜测它们将来的走向；假如公司能够考虑兼并与收购行为所遵循的模式，并认清它们所处的行业在合并曲线上的位置，它就能够先发制人地制定出战略性收购目标并据此实施，从而成为最终的赢家；欢迎下载精品学习资源欢迎下载