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1、精品学习资源华为任职资格治理体系整理1 任职资格治理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必需具备的学问、 体会成果、 技能与素养的总和；任职资格治理体系是有三部分共同组成： 任职资格标准、 任职资格评估和任职资格应用；任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、 分层， 同时在对公司将来进展战略的分析基础上确定各职类在将来承担的责任， 应当具有的学问体会、 技能和素养标准；任职资格评估体系就是为了能有效地评判每个人与其职类、职级所对应的学问体会、 技能和素养状态的测评方法、测评点及相应的制度；任职资格应用体系就是指任职资格标准及评判结果应用与聘请、薪酬、培训、岗位设置、绩效治
2、理、 选拔等领域， 其目的是能指引使得公司能聘请到合适的人员、鼓励和帮忙在职职工能快速提升自己的技能，并依据职工的技能赐予回报和确定其岗位的治理制度的总称；业务治理双向沟通职位治理与任职资格治理文化与价值观愿景与战略目标任职资格治理体系的真正目的是为了系统地构建和开发职工的才能，这种职工的才能最终会表达在公司的核心竞争力上；企业的经营实质上就是经营客户和经营职工，只有更好地经营好自己的职工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过职工得以实现的；任职资格体系的目的就是为了开发和经营职工的才能；招培绩报聘训效酬选开管认拨发理可选育用留欢迎下载精品学习资源薪酬治理培训与进展业绩考核薪酬结构任职资
3、格资格认证职位族关键绩效指标体系2 任职资格治理2.1 、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，依据任职标准，对工作人职工作活动才能的证明；任职资格表达个人属性， 一指在现实工作环境中完成任务的才能，二指能按企业标准来满意业绩要求的才能； 任职资格表达了组织需要，也表达了任职者的职位胜任才能，是打算个人绩效的内部关键所在；任职资格是动态的，随着企业和业界的进展而进展；2.2 、任职资格治理的目的1通过资格制度标准人才的培育和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实赐予评判；2通过资格认证，鼓励职工不断提高其职位胜任才能，促进组织绩效和职工个人绩效的连续改良，以职业化的
4、职工队伍参与国际竞争；3树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引职工不断学习、不断改良，保持公司的连续性进展；4为职位晋升、薪酬等人力资源治理工作供应重要的依据；2.3 、任职资格治理的原就1以职位治理为基础；任职资格以支撑公司的业务为根本动身点，其治理、评判、提升均以职位需要为依据；欢迎下载精品学习资源2以任职才能为核心；任职资格治理的核心是职工任职才能的提升；3关注绩效优秀的职工；任职资格为绩效优秀的职工供应更多的进展时机；2.4 、任职资格与职业进展通道任职资格与职位相结合， 为职工供应了任职通道； 公司任职通道为双向晋升通道，如下图；领导者资深专家治理者高级专家监督者专家有体会者初
5、做者2.5 、任职资格类别与等级任职资格类别与职位类别保持一样，但不包括操作族；任职资格等级的设置依据职位的需要确定；目前技术族、营销族任职资格分为6 级： 1级6 级；专业族任职资格分为5 级： 1 级5 级；治理族任职资格分为3 级： 3 级5 级；为了更加精确地表示参与认证的人员达标程度，在任职资格认证结果中， 每级分为四等：职业等、一般等、基础等、预备等；职业等 A 完全达标：行为具有一贯性，而且成效很好；一般等 B达标：供应的案例能符合标准的全部要求；基础等 C基本达标：全部标准都有一个合格的证明；预备等 D未达标：不是全部标准都有一个合格的证明；1、是不是做过？做过为 C/ 未做过
6、为 D2、做的成效怎样？做的成效好为 B/ 做的成效不好为 C3、是不是一贯如此？一贯做的成效好为A/ 不是一贯做的成效好为B欢迎下载精品学习资源2.6 、华为任职资格演化过程第一阶段 1998-1999.6 ：试行行为认证1、 关注行为标准化2、 在部分职类上试行其次阶段 1999.6-2001 ：推行资格认证1、 关注职位胜任才能及认证结果的应用尝试2、 建立全面资格标准并进行认证第三阶段 2001- ：优化资格治理1、 与职位治理、绩效治理相结合2、 优化标准和认证方法3、 明确上岗认证与例行认证资格认证的主要依据是绩效输出绩效绩效不佳的缘由之一可能是技能需要改良任职资格2.7 、任职资
7、格与绩效考核区分区分任职资格绩效考核基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果 - 任职者的贡献， 同时关注治理对象任职者在工作中表达的才能/技能行为任职者的绩效改良/实际贡献治理过程标准建立 /资格认证 /培训方案 /辅导/ 检查/反馈结果达标 /不达标优秀 /良好 /正常 /需改良3 任职资格标准华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族， 其次层次称为类， 第三层次称为子类；职类划分会依据业务开展的需要，定期进行修订；治理族： 对团队目标的达成负直接责任；把握肯定的治理学问， 治理肯定范畴的预算和资源，运用方案、组织、和谐、监控等手段，带领团队到
8、达组织目的的职位；营销族： 直接面对客户承担销售目标，或负责市场进展战略及策划、市场开拓等工作的职位；欢迎下载精品学习资源技术族：直接面对产品含服务，要求具备较多的专业技术学问，从事解决产品含服务在争论、开发、设计、测试及生产过程中详细问题的职位；专业族： 要求具备较多专业学问， 从事解决相关业务领域详细问题，为直接制造价值岗位供应支持的职位；操作族： 依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、 结果确定且工作内容重复性高的职位；1、 技术任职资格分为6 个级别： 1 级-6 级2、 营销任职资格分为5 个级别： 1 级-5 级3、 专业任职资格分为5 个级别： 1 级-5 级4、 干部任职
9、资格分为3 个级别： 3 级-5 级资格分技能类分等学问行为标准标准项职位分析级别角色定义确定标杆人物总体工作分析提取关键工作要项定义关键工作要项典型职位评估典型职位等级非典型职位安插标准职位名称职位定级：典型职位职级图职位职级图标准的职位职级图每个级别分为四等：职业等、一般等、基础等、预备等；任职资格标准开发步骤：下面以技术族软件类通用软件子类和治理族的中基层治理叙述华为任职资格标准；3.1 、软件类通用软件任职资格标准第一部分概述任职资格 Competency and Qualification ，在特定工作领域内，依据各职位业绩标准完成工作任务所必需具备的才能；目的：1、 标准职工的培育
10、和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实赐予评判；2、 建立职业进展通道，鼓励职工不断提高职位胜任才能，保证职工才能与岗位要求相匹配，促进高绩效团队的形成；欢迎下载精品学习资源3、 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引职工终身学习，不断改良， 构筑学习型组织，促进公司的可连续进展；原就：1、 以职位责任为基础任职资格以支撑公司的业务为根本动身点，其治理，评判，提升均以职位责任为依据，促进职工对职位应负责任的承担；2、 以绩效为导向职工实际贡献的大小作为其任职资格认证的必要条件，任职资格应向已在自身岗位上做出连续贡献的职工倾斜，使他们获得相对更快的成长时机；3、
11、以任职才能为核心任职资格的核心是关注职工任职才能的提升，侧重于帮忙职工针对其所承担岗位责任不断提升其预备度，以促进实现其对组织的连续贡献；4、 客观公平其次部分级别角色定义和基本条件级别角色定义是关于各级别可承担角色的描述，包括把握本事域内学问技能的宽度和深度，能够解决问题的范畴和莫非，职责；初级 角色描述：明白软件开发基础学问和技能，能够完成模块内函数的编码含增量方式，测试等工作；一级 角色描述：把握软件开发基础学问和技能，能够独立完成模块的编码 含增量方式 ，测试等工作；二级 角色描述：熟知软件开发基础学问和技能，能够独立完成多个模块的编码含增量方式，测试等工作；指导初级软件人员完成软件开
12、发等工作；三级 角色描述：全面明白软件设计，实现的学问和技能，能够独立完成多个模块含重要模块或子系统的软件需求分析，模块的构造设计含增量方式，编码，测试等工作，有效指导一级软件人员完成软件开发等工作；四级 角色描述：全面把握软件设计，实现的学问和技能，独立完成子系统设计的软件要素分析，承担框架代码与关键算法代码的编写，测试，有效指导二级软件人员；负责软件技术归一化与CBB 等工作；五级 角色描述：熟知软件设计，实现的学问和技能，主持完成产品/平台系统设计的软件要素分析，确定软件实现架构，规划并主持产品/平台层面的软件重构，负责框架代码与关键算法代码的 编写，测试，有效指导三级软件人员，应用业界
13、先进开发方法提升软件开发质量和效率；六级 角色描述：负责争论产品 /平台的软件技术策略与规划，把握软件业务进展趋势，为软件技术进展挑战做好提前规划；争论并应用业界先进软件开发方法，提炼总结产品/平台的软件设计模式，确定软件实现的架构，框架，代码编写，测试，有效指导四级软件人员；基本条件基本条件包括以下内容：训练背景的要求，相关培训经受的要求，从业体会的要求，欢迎下载精品学习资源某方面特殊体会等其它相关要求；初级1 年软件体会，函数设计开发，测试编写代码1k-5k 或 1-2 个模块；一级2 年软件体会， 2k-10k 或 1-4 个模块；二级三级四级五级六级第三部分标准核心内容模型一、必备学问
14、分为三个级别，每级学问点，考查方式，达标关键点和建议提升方式；一级：使得职工进入工作角色考试 /评议 /鉴定业务学问：产品业务基础学问；通用学问：、基础的电脑学问；编程标准；开发语言错误分析与编程错误分析；熟识测试理论，明白各种掩盖技术以及实现手段；熟识基础的软件工程与设 计要求，明白圈复杂度，模块耦合，软件层次，主机与平台软件的接口，网管与网元的接口，明白常见的软件设计原就；举荐书籍： C 语言编程陷阱，数据结构，C+ primer中文版第 4 版， code complete代码大全， Head First SQL ， Ore Java ，数据结构与算法分析 -C/C+ 语言描述，软件测试
15、技术基础 ；欢迎下载精品学习资源、质量核心理念， 质量问题解决和改良， CMM敏/问题解决和改良 ；捷迭代；质量核心理念 ，欢迎下载精品学习资源、常见软件开发环境与工具，包括编辑工具，编译工具，测试工具，连续集成工具，掩盖率统计工具，过程质量统计工具，仿真模拟工具等；二级：使职工成为编程和设计能手考试 /评议 /鉴定业务学问：产品业务学问；通用学问：、行业标准和标准，专利要求，语言高级特性类，继承，虚拟，XML， 熟识软件平台和各种中间件的原理和接口，多任务，多线程，同步机制，熟识对应环境上的编译，调试和定位手段；软件需求分析和设计方法，DFx 属性与软件设计，软件设计与语言机制；举荐书籍：
16、Effective C+ ，编写有效用例 ，设计模式： 可复用面对对象软件的基础 ，深化探究： C+对象模型，深度探究关系数据库 ， Thinkingin Java ；、软件抽象设计和建模才能，软件需求分析方法，软件设计模式和设计方法，软件 DFx专项设计，UML与软件设计， 软件模块级 / 子系统的重构；举荐 书 籍 ： 面 向 对 象 方 法 &UML 概 述 ， 可 靠 性 设 计 中 级 E-learning课程，重构改善既有代码的设计， C+多模型设计，软件工程 ；三级：使职工成为设计和实现的专家考试 /评议/鉴定欢迎下载精品学习资源业务学问：跨产品的业务学问和一些前沿的特性分析，明
17、白和确定市场上主要的竞争对手， 确定竞争对手的优势和劣势，战略等；举荐书籍：竞争对手分析和BenchMarking治理；通用学问：最新软件开发方法和实践，软件架构设计与框架验证，软件架构理念和常见软件框架；举荐书籍：灵敏软件开发：原就，模式与实践，人月神话 ，软件构架实践 ，系统分析与设计方法 ；下面为系统类SE，软件测试必备学问要求；系统类 SE 任职 DE ， SE，架构师三级系统分析，设计流程；领域架构，设计流程；需求分析方法；系统分析与设计方法；系统建模；设计模式；业务学问；产品学问；DFx 设计方法；成本学问；标准专利；项目治理，团队治理；质量学问；举荐书籍： IPD-DryRun
18、， IPD-SE ，领域分析设计方法， UML学问及应用 ，牢靠性工程技术 ，牢靠性设计中级 ， UCD 基础学问，可制造性设计 ；四级竞争分析；产品规划；软件测试初级产品学问； PTM 流程；测试技术；测试工具和自动化；资料测试；质量学问；软件开发学问；举荐书籍： PTM 流程基础，软件测试技术基础 ，测试工具概论 ，资料测试 ；一级测试用例设计；测试脚本设计与实现；专项测试技术；二级AW 抽象分层设计与实现； PTM 流程三级自动化测试分析，方法与实现；二、行为标准对各级别技能标准的支撑，具有相应级别的技能，就应当表现为与此技能和级别对应的关键行为及成果；每级行为包括： 1.软件系统设计，
19、2.软件需求分析SRS，3.软件构造实现code，4.软件测试集成， 5.标准，标准，专利，6.连续改良；行为 1：软件系统设计级别行为项达标关键点1 级参与整体软件的系统设计 负责验证系统设计在模块上至少输出过模块的软件系统设计验证结果一篇的可行性欢迎下载精品学习资源4 级 软件子系统的设计规格 软件子系统的设计方案 负责软件系统技术的决策至少输出过一篇产品 / 平台的软件设计方案，方案的 DFx 特性到达业界领先水平欢迎下载精品学习资源行为 2：软件需求分析欢迎下载精品学习资源行为 3：软件构造实现行为 4：软件测试集成行为 5：标准，标准，专利行为 6：连续改良级别行为项达标关键点欢迎下
20、载精品学习资源1 级参与与本职工作岗位相关的基层 改良活动如 QCC 项目，提交改良建议2 级主导基层改良活动如QCC项目，运用质量改良手法，解决和 改良本职工作岗位上质量和效率问题 参与过基层改良活动并有成果输出 或 提交过改良建议，并被接受和执行主导的基层改良活动达成目标欢迎下载精品学习资源3 级帮助治理者识别组织中的短 木板问题，主导这类问题的改良活动，达成改良目标，成果主导的改良活动达成目标，成果固化为组织智力资产并推广辅导基层改良活动达成目标固化为组织级智力资产如技术标准，流程并被推广辅导基层改良活动，帮忙基层改良活动达成改良目标三、技能标准通用软件类任职资格标准共包含了3 项技能：
21、需求规格懂得分析与软件架构设计才能； 软件编码实现与测试的才能；软件技术的抽象与建模才能；综上，软件类通用软件标准，可以用如下表进行总结；总共有3 大项：必备学问，行为标准， 技能标准；其中行为标准有6 个子项， 技能标准有 3 个子项；每项依据上面讲的评判标准分成了不同的等级，比方必备学问有3 级 1 级， 2 级， 3 级；软件类通用软件共分成了七级初级，一级- 六级，在进行评级时，该级所对应的各项的等级必需满意表中的要求；比方评级为三级， 那么他的必备学问需要为2 级， 软件系统设计需要为 2 级 ；软件类通用软件任职资格总体标准：初级一级二级三级四级五级六级软件系统设计1 级1 级1
22、级2 级2 级3 级4 级软件需求分析1 级2 级2 级2 级3 级3 级4 级必备学问1 级1 级2 级2 级2 级3 级3 级行为标欢迎下载精品学习资源准软件构造实现1 级2 级3 级4 级5 级6 级7 级软件测试集成1 级2 级2 级3 级3 级4 级4 级标准标准专利1 级1 级2 级2 级3 级4 级5 级连续改良1 级1 级2 级2 级3 级3 级3 级技能需求规格分析与软件架构设计才能/3 级4 级4 级5 级5 级软件编码实现与测试的才能2 级2 级3 级4 级4 级4 级5 级软件技术的抽象与建模才能/3 级3 级4 级4 级5 级标准3.2、中基层治理者任职资格行为标准三
23、级对中基层治理者任职状况评判的核心要求为：身体力行， 事必躬亲，严格执行，有效监控，诚信听从， 中基层治理者必需具有剧烈的绩效导向，紧紧环绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实；第一单元：任务治理1、制定合理的目标与方案： 部门目标的制定是依据上级目标，本部门工作现状及相关业务需求， 表达对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作方案符合 SMART 原就并设有监控点；关键行为： 依据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改良方向； 依据工作的优先次序安排资源包括人，财，物，信息等，充分考虑资源成本， 以使其得到有效合理利用； 与相关人员商讨， 面对目标，
24、 在公司规定范畴内确定执行方案的详细工作方法和活动； 依据工作任务的详细要求和特点，深化分析工作中易显现失误或问题的环节，并设立相应的监控点及防范措施；2、组织实施工作方案： 按方案要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，和谐所需资源，激发职工热忱，确保工作任务高效完成；关键行为： 明确本人及下属的工作职责，任务要求和衡量标准，并以PBC 的方式加以记录和储存； 指导团队成员制定相应的个人工作方案，为下属供应相应的情形分析，资料，信息等；进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路； 按方案目标要求，合理安排工作资源，组织各种资源准时到位，对未到位的缘由准时查清，并提
25、出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员； 仔细听取职工对工作实施的看法和建议，正的确施正向牵引， 激发职工工作热忱，提高工作参与度，确保工作士气；欢迎下载精品学习资源3、指导和掌握工作方案的实施：按工作方案及所做出的承诺准时检查，评估工作进展情形，对下属工作进行有效指导，对存在问题准时和谐解决；关键行为： 依据工作方案的监控点及实际的工作需要，准时检查， 分析和评估各项工作结果， 并准时向上汇报； 依据工作进展及检查，评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导； 找出偏离方案目标的缘由和工作中的失误，提出改正措施， 必要时上报主管及所影响的接口部门； 在自己的职责范畴内立刻实施改正措施，
26、必要时，主动和谐相关部门并供应帮助， 促成问题的解决；4、绩效改良： 依据本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题， 从提高组织效率和工作有效性动身，提出切实可行的改良目标并详细实施，促进工作绩效的不断改良；关键行为： 依据目标的实际完成情形及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改良目标，制定相应的改良方案； 结合部门实际情形，与相关人员商量，制定可操作的改良措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性； 定期对部门工作改良情形进行评估，检查，对有关的改良措施准时充实调整，以到达所需要的绩效；其次单元：团队建设1、 氛围营造：以公司核心价值观为导向，以身
27、作就，在部门内提倡积极向上，关注绩效的工作氛围，树正气，敢于承担责任，相互负责，勇于自我批判，以有利于工作开展为基准，和谐部门工作；关键行为： 准时有效传递，正确诠释公司的文化导向，并通过自身言行在治理工作中特殊是对职工的考核，评判及嘉奖方面予以强化；准时明白职工的思想动态，进行有针对性的沟通与辅导，帮忙职工正确懂得公司的政策与制度； 在团队中树立正气，敢于承担责任，善于倾听他人看法与批判，相互负责，不捂盖子， 不怕揭短， 对部门问题敢于陈述己见， 并善于引导， 听取， 整合不同看法， 共同推动治理进步； 提倡下属之间建立积极，和谐的关系，公平处理本部门下属之间的冲突； 当下属工作中有切实需要
28、或遇到困难时，主动供应相关信息和帮忙； 在商定的时间范畴内实现对下属工作上的承诺；2、 干部培育：积极主动地营造职工成长的环境，制造人才脱颖而出的氛围，依据部门岗位要求及职工进展潜力，指导下属不断提高任职才能，以高度的责任感培育，举荐干部，通过梯队的建设激发团队活力，改良团队绩效；关键行为： 明确公司选拨和甄别干部的标准，以高度的责任感培育，选拔，举荐干部，干部举荐不以个人好恶动身， 严格依据组织程序和任职资格标准要求，做好部门干部梯队建设； 营造良好的学习氛围，培育学习型组织，主动推动职工培训，并留意在工作中言传身教，准时辅导，必要时合理授权，在实践中进行锤炼；欢迎下载精品学习资源 依据组织
29、进展需求及下属的绩效，才能特点，与下属一起商定某个人进展目标和培训方法，改良措施； 对下属的改良提高情形进行例行化检查，评估，就改良成效提出建设性的反馈看法，培育下属成效好；3、 有效沟通：在部门内组织和推动双向沟通的定期进行，使沟通在部门内形成制度， 提高职工工作的明确性，促进部门工作效率的提高； 建立例会制度，上下级之间定期沟通，让职工明确自己的任务，目标，责任，职权及考核标准，帮忙职工树立完成任务的信心； 明确对职工评评判的客观标准，主动明白下属，确保对职工工作情形及思想动态的基本明白，对职工的工作成果予以准时，客观的确定，对一个阶段的不足提出改良措施，表达对职工工作的正向牵引； 对例外
30、大事的处理要准时沟通，养成非正式的沟通习惯，明确有必要进行沟通的条件要求，娴熟把握各种不同的沟通方法，与各层骨干职工建立非正式的业务伴侣关系； 通过耐心细致的工作， 帮忙职工正确面对挫折和失败，在工作中以积极的心态接受优胜劣汰的事实；4、 制造，培育和保护良好的外部工作关系：以公司利益为重，强化整体观念，与相关业务部门建立通畅的沟通渠道，积极主动地和谐部门关系，达成工作目标；第三单元：流程执行1、 流程执行：结合部门实际，与相关人员一同学习，懂得所使用的流程，准时监控流程的执行情形，确保与本部门有关的业务流程得到正确的贯彻实施；2、 内部优化：对流程的运作情形进行准时的评估，对不足部分应结合本
31、部门实际情形与相关人员一同制定相应的实施细就，对流程中存在的问题准时向主管及相关部门申报，以期进行合理优化；第四单元：资源的有效利用1、 建立，保持，保护工作环境：依据工作需要和相应的资源状况，充分考虑效率与成本兼顾将来进展，建立工作环境，包括硬件设备的配置与治理工具的开发等；对其运作情形进行准时评估与优化，保证工作需要；2、 文档治理：重视部门学问环境的治理，接受文档，手册，体会案例等适当形式储存工作技能的积存继承，防止类似工作性质的职工犯类似错误；3、 信息的搜集与供应：依据相关部门的需求，搜集，挑选并处理所需信息，按所需格式准时予以供应，以利于相关部门进行决策参数；第五单元：职业素养与工
32、作态度1、 职业素养：不断提升与自己任职岗位相适应的职业素养与技能，不断修炼自己的人际懂得与治理才能，增强责任意识，服务意识，客户意识，以职业化的标准严格标准自己的行为；2、 工作态度：以公司利益为重，喜爱本职工作，身体力行地贯彻公司文化与各项制度要求，保持积极心态，不断学习，进取，以模范的行为表现影响职工；欢迎下载精品学习资源4 任职资格评估资格认证要经过个人申请或主管举荐、基本条件审核、测试评议、评审、 结果反馈等环节；资格认证工作由部门干部部处或相关部门统一组织实施；认证依据任职资格标准要求进行，实行分类分层方式进行；一、二级认证可托付主管直接评议，三级以上须由资格认证小组集体评议，评委
33、应具有更高资格或相当于更高资格；任职资格评审内容：认证、复核过程是否标准，认证复核认证结果是否合理、公平，不同部门、不同类别任职资格关于标准的把握是否一样；任职资格结果是否与认证方案一样； 结果反馈： 评判看法 优点与改良点由考评人员现场向职工反馈；资格等级就要经过评审、报公司批准后，才能向职工反馈；经公司批准后， 职工即获得任职资格，有效期两年；职工可以通过网上平台查询查询w3.huawei；任职资格评估预备：工作文档，关键大事，第三方证词；认证：证明任职者是否具有职位胜任才能而进行的鉴定活动；包括：首次认证，升级认证；复核：对已获得相应任职资格结果人员重新进行职位胜任才能鉴定的活动；包括：
34、升等复核， 有效期复核，降级将等复核；认证复核基本原就：1、 绩效导向原就2、 升级受控原就：各部门在岗位空缺方案内组织认证，既每次晋升都有肯定指标，在指标内组织认证；3、 级等升降原就软件主机软件，单板软件，OSS 软件，工具及自动化测试方向职工，硬件含单板硬件， 规律，光技术 ，测试的 3 级及以下职工都要参与技能鉴定；技能鉴定：软件类：重点考察编程技能，接受上机考试方式；硬件类：单板硬件可接受纸面或上机考试方式； 测试类：OSS 类： 微码类：认证复核流程：欢迎下载精品学习资源个人申请主管举荐申请条件审核技能/ 成果鉴定，评议答辩评审结果反馈任职改良点连续改良绩效治理1、 职工对比标准，
35、写好 技术任职资格复核表 仅复核人员填写 ，技术任职资格任职表仅认证人员填写 ，技术任职资格认证答辩胶片认证三 /四/五/六级职工填写；表格主要内容主要这几个方面：个人工作简历, 工作成果主要技术贡献及成果,行为标准及技能达标情形 ,工作摸索和建议本业务领域的展望；2、 直接主管审核后分流给相应的任职资格认证工作组；任职资格认证工作组进行初步审核，包括基本条件，工作成果，与标准的比较等；不满意反馈缘由，满意由工作组组织评审；3、 技能 /成果鉴定阶段： 技能鉴定通过考试的形式进行；成果鉴定通过评议， 答辩等形式进行；对认证三级及以上的，组织答辩；认证一，二级及一级到五级的复核，组织评议；技能鉴
36、定考试：技能鉴定考试没有及格线，要排序，前20%且 08 年度绩效为 Excellent 的优秀职工，结合成果鉴定 09 年任职可走快速通道任职晋升3/4 等，后续工作中赐予更多时机；后20%且 08 年度绩效为 average 及 needs improvement 的职工，结合成果鉴定09 年任职将不能晋升含升级或升等或降级降等；成果鉴定：成果鉴定应表达责任结果导向，以工作成果，质量为依据，主要考核平常工作中的工作成果；鉴定形式： 可结合任职答辩 /评议进行， 对职工的工作成果进行鉴定；可参考交付成果的外部竞争力 /市场表现好坏， 周边或下游看法进行集体评审，鉴定结果作为任职评定的依据；对
37、软件开发的职工进行代码鉴定，鉴定其交付的代码质量；5 任职资格应用1、 提升职工任职才能任职资格标准可以为培训供应需求，牵引职工学习； 认证复核过程中提出的改良点，用于指导职工制订改良方案、有针对地参与培训及相关锤炼；用于帮忙主管合理地安排工作任 务、有针对性地对职工进行辅导；为培训机构有针对地组织培训供应参考；2、 在职位治理中1人员选拔与调配：显现职位空缺或依据组织需要进行岗位调配时，优先从已获得职位要求的任职资格的职工中选拔、聘用； 对外聘请时， 可以参照相关职位的任职资格标精确定聘用标准；2任命治理：任命前，需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核，任职资格审欢迎下载精品学习资源核未通
38、过者不得上报审批；3职工职级治理：任职资格达标作为职工职级调整的必要条件，原就上未获得相应任职资格等级的职工，职级不得上调；3、 在人力资源规划中：职工任职资格分布，是制订人力资源规划重要依据；4、 在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据；5、 在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等；6 领域才能地图前面讲的任职资格标准在整个公司层面对全部产品软件类通用软件进行了统一的定义和要求， 但是通用软件涉及众多产品，众多特性， 上面标准中只是对通用软件共有的属性要求进行了统一的定义， 无法针对详细产品详细特性进行才能基线定义，但是在进行软件开发时都是以特性作为
39、核心要素的，这就必定导致接受公司统肯定义的任职资格标准无法很好的对开发人员进行特性才能评判，所以最近进行了领域才能地图的评定工作；IBM ：明确期望比提升技能更重要；才能地图的背景及目的：背景：1、 职工层面：对于个人才能成长需求不明晰，不知如何提升；2、 部门层面：缺乏系统提升职工岗位适应才能的有效手段；3、 以任职为牵引的培训培育体系在业务部门缺乏落地的有效措施；目的：才能地图是以任职标准为基础，细化明确职工才能要求， 系涵盖职工岗位 领域 信息， 技术层级 级别 信息以及相对应的学问技能信息的三维信息图；它是部门任职培训培育工 作有力的治理工具，同时也是帮忙职工技能提升成长路标；每个部门
40、依据业务大粒度划分成为一个个技术领域；领域全景图直观的反映出各领域的 总体技术实力和职工成长情形；全景图的评判接受量级制度，共分为五星， 三星， 一星和入门四个等级；星级定义：五星：明白全部子模块，熟识80%，熟知 50%三星：明白全部子模块，熟识50%，熟知 30%一星：明白 80%子模块，熟识 20%，入门：明白 30%子模块，熟识至少一个子模块每个部门依据业务大粒度划分为一个技术领域；领域全景图直观的反映出各领域的总体技术实力和人员成长情形；全景图的评判接受量级制度，共分为五星，三星，一星，入门四个等级， 其中凡到达五星级标准的职工，均有资格参与设计部组织的DE 答辩，通过答辩后，假设从
41、事设计开发岗位工作，就正式任命为DE ；假设从事治理相关工作，就放入DE 资源池，后续假如转入设计开发岗位，再进行正式DE 任命；欢迎下载精品学习资源才能地图精细化评估方案评分分析法：五星人员5 分，三星人员 3 分，一星 1 分，入门 0 分；才能基线分析： “才能基线”指的是对于某次才能地图发布，该领域总体实力积分总和，“才能基线”越高表示领域实力越强；单兵才能分析：平均分；DE 数量增长；业务点技能活动输出，程度，数量学问点活动交付要求级别行为要求 gapMF学习 MF ，明白能组网演示 MF一星能进行版本验证MF基 本使用场景原 理 和 配置课程熟识 MF 与周边模块关系参与 MF 的相关方案争论设计五星参与 MF 方案争论，设计才能地图各领域各子模块量级标准制定BA学习 BA ，明白能组网演示BA一星能进行版本验证BA 基本原使用场景理 和 配 置课程熟识 BA模块关系与周边参与 BA 的相关方案争论设计五星参与 BA 方案争论， 设计才能地图课程设计：分领域，分模块，分层次；包括相应考题开发；才能地图考试： 考试前进行培训，闭卷考试，单科考试成果进行排名，全部考试科目成果进行排名，作为后续工作的