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1、精品学习资源浙江高校公司治理与战略治理MBA国家高等训练精品课程公司治理企业战略治理第一讲CH1 绪论系统观：职能战略与企业总体战略的关系；进展观： 企业治理理论从科学治理进展到战略治理，现在的世界进展到战略层次考虑企业如何构筑长期进展战略问题，也就是企业家的本质要求；目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化；1.2 中国企业进展中面临的治理问题造名风险： 过度造名，如沈阳飞龙、三株公司、山东秦池，造名不造实；这种现象可称为“概念经济”， 而非消费经济； （产品特点： 效用的不行检验性； 效用滞后性； 消费的浪费性； 计策： 造名要“知名度、美誉度、信任度”三维一体；）欢迎下载精品学习资源多元
2、化风险： 企业应当做加法仍是减法？多元化仍是专业化？规模经济和经济规模？资本运营风险： 资本运用的五大类型：利用闲置资产或资金；扩大资金来源，补偿资金缺口；把资本运营作为副业（如成立特地的机构从事证券、产权转让等）；资本运营作为唯独业务或主要业务； 作为扩张规模的手段（以参股、控股进展为“大集团”）.募股与负债的风险： 国有企业的负债风险和民营企业的募股风险；当企业负债风险大时，应依据自己的经济实力和实有经济效益，采 取募股的策略；两权分别的风险： 全部权和经营权分别的同时，显现“内部人掌握” 问题，经营者为了经营者和内部职工的利益，不惜牺牲全部者的权益，如大量亏损和高额负债；投机风险： 投机
3、在“政治经济学辞典”中的定义：“利用或操纵市场，通过囤积居奇，贱买贵卖而谋取暴利的商业活动；”现阶段的投机表现：股市和期货投机；房地产投机；政策性投机；企业兼并中的投机；广告宣扬的投机；异地化进展的风险：为明白决人际关系而消耗大量的人力、物力和财力；异地化风险，说究竟是“资产的非流淌性陷阱”资金投资到外地，假如项目失败，流淌性越差的资产，其缺失越大；（计策：尽量使所投资产的流淌性较高，如“建厂不如兼并、兼并不如租赁、租赁不如下单”；）企业民主与独断风险： 三九集团的体会：“一人说了算”； 巨人集团的失败：“高层缺乏制约”；何者为上？这也是乡镇企业欢迎下载精品学习资源的通病；（“一人说了算”的前
4、提在于决策应具备以下素养：有剧烈的事业心和奉献精神；有较强的决策才能；善于听取各方面的看法，准时发觉何更正错误；）中小企业或私营企业面临的问题： 家族制企业（“祝强”现象、“陈金义”现象）；体会式治理（规模与才能）；员工素养；创业和守业；二次创业；其中前三者是治理问题，而后两者就是战略问题；由此，引出企业战略的现实意义；1.3 Framework of Strategic ManagementThe key on strategic management: change of viewpoint“有思路才有出路，没有思路只有死路”；观念的变革是企业变革的核心；Entrepreneur is t
5、he heart and vision maker of change.（2） ） Core contents： business definition, competitive interaction, competitive advantage.（3） ）理念转换和核心内容之间的关系见下图示；治理学习技能（转变观念倾听接受摸索运用自我挑战）欢迎下载精品学习资源战略治理引论（治理、企业、战略、战略治理、用户概念） 企业经营本质战略治理体系当前操作误区根本出路何在竞争战略优势用户意识、企业使命、优势基础、制造与连续业务进展战略环境因素、行业结构多角化目标、思路、体会教训、一体化与多角化市场互动
6、战略人际博弈、竞争与合作关系、波特模型、动态价值定位内部配套治理组织结构（权力、信息、流程）治理制度（鼓励、决策）工作焦点（观念、态度、自我、用人）欢迎下载精品学习资源图 1 企业战略治理思路框架企业战略治理电子教案二CH2企业进展战略治理理念2.1 中学为体，洋为中用东方治理文化：以人为本、以德为先、内圣外王以人为本：滕增寿的0、1 原就；以德为先：凭良心做事、人格理论（三层次六阶段：惩处与私利（以制度掌握）、“好孩子”“好公民”（环境约束）、道德原就（自我价值观），以拣钱为例说明）儒（孔子）：修己安人，以民为本道（老子）：道法自然，无为而治佛（释迦）：与人为善，因果报应中西合璧：治理理念进
7、展趋势兼收并蓄、不断创新学习型组织：扁平化结构、敏捷应变、弹性团队Peter M. Senge（The Fifth Discipline）：学习型组织的艺术与实质中定义为：在其中，人们得以不断扩展制造将来的能量，培育全新、前瞻而开阔的摸索方式，全力实现共同的愿望， 并连续学习任何共同学习；学习的意思在这里并非指获得更多的资讯，而是指培育任何实现生命中真正想要达成的结果的才能；它是开创性的学习；内圣外王： 格物、致知、诚心、正心、修身、齐家、治国、平天下欢迎下载精品学习资源财宝 杂志曾指出：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！九十岁月最胜利的公司将是那些建基于学习型组织的公司；”壳牌石油公司（ Roya
8、l Dutch/Shell ）企画主任德格说： “唯独长久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的才能；”企业不能再只靠宏大的领导者一夫当关，运筹帷幄和指挥全局；将来真正杰出的企业，欢迎下载精品学习资源唯独不变的目标：四中意顾客、员工、股东、社会治理最高境域：没有治理的治理、人人都是治理者，又是执行者2.2 调整观念、转变假设 “三人行，必有我师”（顾客与上帝、彩电爆炸、领导与员工的地位、竞争与合作） ；吉川英治给井植薰的赠言： “除己之外皆为师” ；（1） ）转变假设： “关上你的心扉， 世界将一片空白” ；（2） ）“第一条：顾客永久是对的！” “其次条：假如顾客是错的，请遵照第一
9、条执行！”强调顾客第一的思想；领带备忘录危机意识： （ BILL GATES “我们只是比别人早了30 天”）“当企业面临困境时再去调整战略为时已晚了；”2.3 倾听接受、成事在己 “兼听就明，偏听就暗，不听就浑”说得最多的，就是听得最少的；克服心智模式；心智模式来自于苦恼和学问两个方面的障碍；欢迎下载精品学习资源苦恼的障碍包括物质和精神两个源；过于追求物质，就忽视了精神；学问的障碍： 以为自己什么都懂， 结果是关上了思想的门；“第一世界和其次世界的割裂；过于强调物质第一性，而过于忽视其次世界的存在与发生作用，就失去了精神的追求；从来就没有救世主，制造新世界的只靠自己独身闯天下的日子已经一去不
10、复返了，信息是竞争的焦点；2.4 意识感悟、摸索运用 “图难于其易，为大于其细”摸索来自观看；摸索来自开放的思想；把摸索贯彻于行动2.5 自我沟通、连续超越 “无师自通，自我学习，不断提高”三阶段：熟悉自我把握自我超越自我 阶段三欢迎下载精品学习资源阶段二提升自我.修炼自我意识.善于积极倾听.转换视角 开放心超越自我.超越目标和愿景.以自我为目标欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源熟悉自我.注视自我动机.静心摸索自我阶段一欢迎下载精品学习资源图 2自我技能提升“三阶段”井植薰（“我与三洋”）“想要造就他人，先得塑造自己”；井植薰每天上班时间精确到秒的程度；天长日久，门卫把他当作标准时钟，有
11、时甚至门卫一边看着井植薰，一边喃喃企业战略治理电子教案三CH3战略治理基本框架构建3.1 企业的含义和存在的理由企业为什么能够得到回报？企业的业务是什么？应当是什么？为什么？ 结合企业的自身情形，明确：欢迎下载精品学习资源认清现状：符合实际、相互协同实行行动：上下同欲、积极投入确认结果：动态调整、敏捷适用3.2 治理的含义Harold Koontz, Heinz Weihrich:治理就是 “让人做事以取得预期的成果”；让：独裁、民主、启示、放任（如何让？） 人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？）做：规章型仍是非规章型；结构化仍是非结构化？是否容许自由创新？（如何做？）事：正确的事仍是错误的
12、事？目标仍是过程？（如何做？）科学性：如何让人高效地做事？战略治理的概念、结构战略治理：治理科学性 +艺术性 +战略性 =如何让人高效地开心做事以取得预期成果；战略治理的本质：战略治理的本质： 在于阐明企业为什么能够得到回报？需考虑 Dynamics/ Flexibility/ Integration. Business Definition Process: Can do. Opportunity Should do. ConstraintsBe able to do. PotentialsStages of Strategic ManagementDecision-making - Imp
13、lementation - Evaluation andControlHierarchy and Structure of Strategic Management欢迎下载精品学习资源Hypotheses of Strategic ManagementEnvironment analysis SWOT Organizational special mission Core competency企业战略治理电子教案四CH4 战略使命目标4.1 VISSIONROLE-DEVELOPING DIRECTION AND MAIN BUSINESS TOPIC-COORDINATING INTERNA
14、L AND EXTERNAL CONTRACTION-ESTABLISHING CUSTOMER-ORIENTATIONEXPRESSION-CUSTOMER, PRODUCT/SERVICES, MARKET, TECHNOLOGY, SURVIVAL/ GROWTH/PROFITABILITY, PHILOSOPY, SELF-CONCEPT, CIS, CAREER EXAMPLES OF BUSINESS DEFINITIONSNarrow Scope Railroads Insurance TypewritersTelevisionBroad ScopeTransportation
15、Financial Services Office EquipmentTelecommunications欢迎下载精品学习资源EXAMPLES FOR VISION EXPRESSIONPARIOLD: Perfecting and marketing instant photography to satisfy the needs of more affluent U.S. and West European families for affection, friendship, fond memories, and humor.McDonald s: Serving a limited m
16、enu of hot, tasty food quickly in a clean, friendlyrestaurant for a good value to a broad base of fast-food customers worldwide.4.2 ORGANIZATIONAL OBJECTIVE Components Of A Objective Statement-desirable level of effort challenging.-flexible.-measurable operational.-consistent in the long run and the
17、 short run. Nature of Objective: SMART欢迎下载精品学习资源-Specific.-Measurable-Attainable-Realistic-TimeExamples Of Objective StatementFinancial ObjectivesStrategic Objectives Faster revenue growthA bigger market share Higher dividendsA higher industry rank Wider profit marginsHigher product qualityBigger ca
18、sh flowsSuperior customer serviceHigher ROILower costs leadershipA rising stock priceTotal customer satisfaction Faster earnings growthExpanded growth opportunities企业战略治理电子教案五CH5 业务进展战略挑选5.1 Environment Analysis5.1.1 Framework of environment analysis欢迎下载精品学习资源Internal Environment Organizational Stru
19、cture Organizational Culture Strategic assets resourcesExternal Environment General environment: PESTN Special environmentIndustrial structure & attractiveness欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源Goal: Strength & Weak S&WGoal: Opportunity and Threat O&T欢迎下载精品学习资源BUSINESS AND STRATEGIES DEFINITION5.1.2 External Envir
20、onment(1) Industry selection欢迎下载精品学习资源Barriers to entry Scale economics Product differentiate Capital requirements Transferred cost Place and channelDisadvantage not related to scaleBarriers to exit Uniqueness of assets Fixed costInternal strategic relation Emotional barriers Constraintsfrom governm
21、ent and society欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源HighHigh欢迎下载精品学习资源Entrance barriersLow欢迎下载精品学习资源Exit BarriersStable and high benefit e.g.Teleom/MotorRisky and low benefite.g. TianjinTaxi欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源Stable and high benefite.g. HangzhoutaxiRisky and high benefiteg. 地摊欢迎下载精品学习资源Porter Model欢迎下载精品学习资源Industr
22、ial competitive structure SuppliersUsers CustomersSubstitution Potential incomer GrovePartners5.2 Diversification Strategy5.2.1 多角化目标和思路追求增长：只重抓进展机会，不考虑新老业务相关；分散风险：反经济周期组合，要求结果负相关，不考虑其他方面的相关性；增强实力：加强核心才能与竞争优势，要求新旧业务在多方面存在正相关；其他目标：加强掌握权，跟风赶时髦，习惯性偏好等；争论题：多角化过程中如何考虑新老业务间的关系？（可行性、相关性）5.2.2 相关性因素技术：如生产电机
23、与家电、电子与资讯；原料：如生产塑胶皮、塑胶布及软硬塑胶管；市场：如生产味精、酱油、罐头、乳品、冷饮等；文化：如生产的都是低价大量的产品；欢迎下载精品学习资源运行：如日常运行治理；5.2.3 多角化利基考虑多角化过程不能忽视“利基”因素，即企业安家立命之所在：投资项目不要超过技术、原料、通路及文化四相关因素所涵盖的范畴；在组织治理方面，充分运用企业特长，制定正确策略；一些公司考虑“利基”因素后的多角化战略为：生产面纸而不做毛巾：耐用性及销量不同供应洗洁精但不产除臭剂：销量上明显不同制造牙膏但不做鞋油：原料与技术不尽相同生产饼干但不做面包：尽管原料、销路、技术相像，但口味、功能、购买及消费习惯等
24、均有不同，送货时间要求也不一样5.2.4 多角化失败的体会挑选合适的时机强竞争地不宜多角化不宜多角化高潜 企低在 业市 核场 心增 业长 务率 的优先考虑多角化需权衡多角化利弊多角化时机挑选欢迎下载精品学习资源多角化禁忌不贸然进入完全生疏的行业：如经营食品的行业进入电子业同时经营多种不同领域的产品：如纺织、饮料、建筑、运输等表面风险分散实际上集中：犹如时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备，表面上看来风险分散，其实都与建筑业有关单一产品占总销售额比重太高：如彩色电视机占家电产品比重过高，经营敏捷性不够以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么国内多角化失败缘由：盲目跟风，主营产品
25、规模不经济， 行业跨度过大多角化的战略摸索：进得去、能取胜、有进展在当前市场上比对手做得更好的是什么？为在新市场上取得胜利，必需具备什么优势？进入新业务能否快速超越其中现有竞争者？多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？多角化是否能为公司进一步进展打下基础？追求成长以及降低与分散经营风险： “ 不要将全部鸡蛋放在同一个篮子内”；马克 吐温： “把全部鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”；）欢迎下载精品学习资源5.3 纵向一体化战略摸索纵向一体化争论题以下面情形为例，说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用？摩托车销售企业向摩托生产进展（后向整合）洗衣机
26、厂自行生产掌握电路板（后向整合）彩电生产企业自行成立物流公司搞配送（前向整合）涉及因素：设置成本、交易费用、交易风险、和谐可能必要性：显现以下情形，由于交易不确定性、有限理性、投机性，纵向市场衰退，可考虑纵向一体化；买主与卖主数量很少；对交易依靠性强（资产高度专用性、耐久性和密集性）交易非常频繁(2) 可能性：市场进入障碍、现有企业反应、跨地区文化冲突与多角化关系：是规模增长，仍是专业精益？5.4 APPROACHES TO ENTER NEW INDUSTRY老子：天下万物生于有，有生于无欢迎下载精品学习资源企业战略治理电子教案六CH6 企业竞争优势战略6.1 竞争优势竞争优势基础企业核心才
27、能； 竞争优势根本用户导向理念；竞争优势定位特色、取舍、整合； 竞争优势制造成本、歧异、集中 竞争优势连续资源、制度、创新6.2 竞争优势基础：企业核心才能竞争优势：以资源与组织才能（活动）为基础，以制度认同为约束，通过供应用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地制造用户所需的价值来实现；资源和战略性资产：智力、学问和专用资产；制度和社会认同：使命、理念、社会责任；用户是根本：价值、美、用户满意核心才能：是组织特有的、具有途径依靠的、缄默的、难以仿照的、环绕企业战略形成的一系列互补技能和学问的组合；特殊的技能和学问；是组织长期积存和进化的产物；往往难以用语言或文字表达的学问技能；核心才
28、能的培育要从战略的眼光来构筑；欢迎下载精品学习资源核心才能可以是某一特定的学问技能，也可以是学问和技能的组合；核心才能的表现形式；核心才能的形成要结合组织的洞悉力和一线执行才能；组织的洞悉力是使公司发觉或探寻到能制造一流优势的事实或模式；一线执行才能指能制造并提出业界最好的产品或服务；企业技术创新才能： MICROSOFT 、INTEL企业市场营销才能： P&G 、HAIER企业治理才能：邯郸钢铁公司企业文化和凝结力：海尔、华为等；核心才能治理核心才能必需能统率组织的权力结构核心才能必需由总裁而不是由独立行动的部门负责人来挑选提出在肯定时间内总裁只能挑选1-2 个核心才能加以培植以长远的战略眼
29、光加以资源投入构筑、培育和强化核心才能；6.3 竞争优势根本：用户导向理念用户导向的基本理念“用户需要什么？”“我能为用户供应什么？”人所欲，施于人；企业与用户关系的界定顾客是上帝；欢迎下载精品学习资源顾客永久是对的；第一，顾客总是对的；其次，假如顾客是错的，请遵照第一条执行；帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧）；尽量让顾客中意；用户导向理念核心满意顾客价值无论什么场合要站在对方的立场考虑问题，要把对方的价值满意作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福；尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾客觉得他是对的；价值定位：质量、服务、成本、速度、创新等服务顾客：目前和潜
30、在留住顾客：回头率和举荐率6.4 竞争优势定位：特色、取舍、整合制造特色：以特殊的活动和才能，制造特殊的有价值的位置做与对手不同的事或以不同于对手的方式完成类似的事Specialty供应特殊产品或服务Variety满意特殊顾客需要 Needs实行特殊途径满意顾客Access有所取舍欢迎下载精品学习资源有所为有所不为：治理者及企业的资源、才能、时间、信息的有限性，必需权衡得失，结合特色作出挑选；鱼和熊掌不行得兼：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失，（如形象和商誉、活动、内部治理与和谐等的不相容）有机整合：在实现特色、取舍比较困难时，可以实行使各个没有明显优势的局部有机组合来制造整体战略优势竞争优
31、势、业务进展、市场互动、内部治理活动有机整合企业才能、内外环境、使命目标三位一体技术创新、制度创新、组织创新、文化创新、治理创新系统集成6.5 竞争优势制造：成本、歧异、集中PORTER 的三种最一般经营战略：LOW-COSTSTRATEGY ： SCALEECONOMYANDSCOPE ECONOMYBROAD DIFFERENTIATION：特色经营FOCUS/NICHE ：特地化经营分析工具：高标治理和活动成本链分析；BENCHMARKING： COMPETITIVE BENCHMARKING SYNERGY BENCHMARKING COOPERATION BENCHMARKING进货
32、物流生产作业发货物流市场营销售后服务欢迎下载精品学习资源 TOKOYO的 JIT；邯郸钢铁公司的“成本倒求法”2 万多活动指标； MRPI ， MRPII ， ERP， CIMSMINTZBERGOR的五种最一般竞争战略：全部战略都是FOCUS 战略，只是依据的特色不同而已；客户觉察到特殊性低成本位置全行业全面产品差异全面成本事先以特色为基础目标集中战略目标范畴以特色及低成本为基础目标集特定市场面6.6 竞争优势连续：资源、制度、创新欢迎下载精品学习资源基于资源的竞争优势：猎取和培育特殊的资源战略性资产，产 生 超 过 正 常 利 润 的 RENTS ； 关 键 在 于 资 源 的 异 质 性
33、（ HETERGENIOUS ）；基于制度的竞争优势： 组织的文化、 产品、人的观念等要与习惯、风俗、传统、社会责任相吻合（HOMOGENIOUS ）；基于创新的竞争优势：来源于组织、制度、文化、技术、治理等的创新才能和意识；其中技术创新的根本；自主技术创新才能、连续创新才能的作用；从资源观分析战略性资产的特点：无法学：稀缺与专用资源及才能（不行流淌：无形、环境、 组合） 学不全：不行言传的体会、学问和技能、不行仿照的活动才能；缘由：开发这种技能所需时间长；厘清优势本质比较困难；构成核心才能要素的数量较多；组织内部要素的互动性和系统性不敢学：战略性恐吓和威逼；不愿学：先发优势、情理相告、思维惰
34、性；难替代：品牌优势、技术优势、成本事先；从创新观的思维分析看人家看不到的（视而不见）欢迎下载精品学习资源想人家想不到的（思而不深） 听人家听不到的（听而不闻） 做人家做不到的（为而不果）创新重点：自我超越、突破沉没成本、思维定势；企业战略治理电子教案七CH7竞争互动战略（COMPETITIVE INTERACTION） “天之道，利而不害；圣人之道，为而不争”（道德经，81 章）7.1 市场互动分类横向的同行竞争互动纵向的产业链互动竞争互动的关键：处理好竞争与合作的关系7.2 波特模型：五种竞争力气模型Potential entrantsThreatsBargainIntra-industr
35、ycompetitionBargainSuppliersUsers欢迎下载精品学习资源ThreatsSubstitutesDiscussion What s the roles of Porter Model.What s the disadvantage of Fiv-eforces Model.How to perfect the Model.7.3 竞争合作与计策互惠思想“一报仍一报”的非零和嬉戏计策；森林文化：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤；以双赢解决“囚徒的困境”；战略联盟可能性：资源互补，风险共担，市场同创；必要性：多种技能，难以独立开发，需要合作；充分性：关系连续，措施落实；竞
36、争联盟胜利条件欢迎下载精品学习资源以北方箸业协会、彩管行业压库停产为例来争论；形成简洁，实施困难；对抗共同的敌人；参加厂商越多，大买主越多，产品越同一，信息成本越高， 行业需求及成本条件越不稳固，就共谋越不行能胜利；7.4 动态价值定位客观环境分析：从 50-90 岁月， 战略重心变迁： 生产成本质量 营销时间服务网络资源（2000 年）用户需求的变迁：使用价值价值（顾客响应） 动态价值定位：价值创新价值图：变动的市场份额顾客认知C价等价值线价值市场份额失去者A劣B势市场份额获区得者值B顾客的价值是什么.顾客价值 =认知利益 /认知价格认知利益： 质量 /服务/ 成本/速度 /时间/创新及其相
37、对重要程度的变化认知价格：顾客消费产品或服务的全部支出动态价值治理：防止全行业亏损；价值优势区域欢迎下载精品学习资源企业战略治理电子教案八CH8企业战略治理的内部配套体系“知人者慧，自知者明“以平凡的员工制造不平凡的业绩”内部组织配套治理的三要素：组织结构、企业文化、组织资源8.1 组织结构和鼓励组织结构分析问题争论：局域网的进展对治理体系的影响？信息沟通（医院流程改革、INTERNET进展和局域网的进展）权力关系（越级治理原就是否应当打破？）产品或服务流 （组织结构如何适应 “供应顾客中意的服务” ） 鼓励体系正向鼓励为主，负向鼓励为辅；团队鼓励为主，个体鼓励为辅；目标鼓励为主，过程鼓励为辅
38、；内在鼓励为主，外在鼓励为辅；欢迎下载精品学习资源治理鼓励难题：道德危机与信息不对称托付 - 代理关系中的道德危机成因：不行观看性：难以对执行过程进行全面监控动态不确定：难以事先对行动和结果作说明信息不对称：一方人为有意隐匿信息及行动信息不对称情形下的嘉奖制度设计基数累进嘉奖制：指标基数越低，实际完成越高，奖金越高；人们更关怀降低指标基数而不是提高才能；自行申报嘉奖制：申报指标越精确，实际完成越高，奖金越高，人们关怀成本及才能信息，会提出最有可能实现的申报指标；最终解决计策提高人才素养建立共同愿景自行申报嘉奖体系留意问题奖动态问题：防止鞭打快牛，不能励Q3Q2Q1随着产量的提高，不断调低嘉奖Q
39、f=Q3系数，从而引起抵触心情；R鼓励陷阱：当年申报并完成较高指标，得到了较高的奖金，下一Qf=Q2年立刻修改奖金方案，需要完成更为雄心勃勃的指标，才能得到与上年相同数额的奖金；Qf=Q1以上情形的存在会破坏托付 代欢迎下载精品学习资源8.2 企业文化共同愿景的确立：工具观向精神观的转变；机器观向生命观的转变；工具观向精神观的转变：工具观： 工作是达到目的的手段， 关注工作对达成目标的价值，传统金砣子与老虎的鼓励都是保健因素，很难连续；精神观： 寻求工作本身的内在价值，关注工作在人的生命中的价值；新的工作观无法通过传统掌握概念来实现，此时需要的不是员工的简洁遵从，而是建立在共同愿景基础上的奉献
40、与投入精神；机器观向生命观的转变：机器观：企业是从事投入产出转换的机器；生命观： 企业是具有自组织功能的生命体，因此治理是为员工制造令人开心的工作环境，将谋生转变成“乐生”；企业文化建设结果导向：奉献在外部（目标）；以人为本：做事先做人（中心）；一次做对：习惯成自然（态度）；欢迎下载精品学习资源系统摸索：协同出优势（思路）；小事做起：为大于其细（基础）；（福特面试和同学面试武大郎开店）不断创新：变革是灵魂（方法）；文化注入兼并企业的案例：海尔案例摸索题：（ 1）海尔文化的核心是什么？海尔兼并过程中的文化注入和治理、鼓励等关系如何？海尔兼并能胜利的最关键缘由是什么？企业文化系统理念文化 / 精神文化制度文化：治理制度是机器（结构）；物质文化：考核鼓励制度是润滑油；这三层次文化系统整合，离开制度文化和物质文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成长的养分；8.3 领导工作焦点：观念、态度、自我、用人领导者观念领导者信念：“人人都是好样的”，承担掌握职能的是“价值观和共同愿景”；欢迎下载精品学习资