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1、精品学习资源制定核心才能战略规划【本讲重点】制定企业核心才能的战略规划组建专业人才团队制定企业核心才能的战略规划古人云： “凡事预就立，不预就废；”这句话说明制定方案的重要性；在工作之前制定好方案，有效地安排资源和时间，就有可能达到预期的目的；假如没有方案，跟着感觉走，就很难达到预期的目的，将来仍可能显现一些不行猜测的问题；制定好的方案是企业进展的前提条件制定方案的目的就是要对企业的前景有所展望，也就是说给企业制定一个努力的目标；在详细执行方案时，仍要针对实施过程显现的问题不断地修正方案；只有制定好的方案，在实际工作中才能有序和有效；而企业的经营成效和企业的工作程序紧密联系，工作程序是否能执行
2、好，关键在于制定好方案；美国闻名的治理专家德鲁克先生指出：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作；所以企业的使命和任务，必需转化为目标；假如一个领域没有目标，这个领域的工作必定被忽视，企业要想提升自己的核心竞争力，就必需建立提升核心竞争力的战略目标；【案例】我国的 “三步走 “目标我国五六十岁月进行经济建设的时候常喊一些口号，而不制定详细可行的方案，结果那些口号没有发挥任何作用；而改革开放之后依据当时的国情，制定了“三步走 ”战略目标，到 2000 年底已经完成其次步目标；可以说“三步走 ”战略猜测和规划做得很认真、也很精确，第一步和其次步目标都已经如期实现；由此可见，
3、制定一个符合国情的战略规划对于一个国家的重要性；企业在制定核心竞争力战略规划时，必需结合企业自身实际，制定切实可行的方案；企业核心才能的战略规划现有市场10 年后企业要达到的目标（ 1）形成哪些核心专长？（ 2）占据哪些现有市场？（ 3）为了扩大现有市场，仍需要进展哪些核心才能？（）怎样提升这些才能？新的市场新的核心才能现目标：填补空白有（ 1）企业现有核心才能是什么？ 的（ 2）企业的现有市场机会是什么？ 核（ 3）如何利用现有才能达到提高心企业市场竞争位置的目的？能力将来的商机（ 1）将来市场前景与机会是什么？（ 2）为了参与将来的市场竞争，需要进展哪些核心竞争才能？（ 3）进展这些才能的
4、措施是什么现有市场空白（ 1）这种市场空白是什么？（ 2）企业现有核心才能能占据哪些空白？（ 3）通过调整、重组现有才能，能够拓展哪些新产品、新服务？图 1 1 企业核心才能战略规划欢迎下载精品学习资源（注：图 1 1 中，上下部分分别是新的核心才能和现有的核心才能；左右部分分别是现有市场和新的市场；新的市场也叫做将来市场，新的核心才能也叫做将来才能；）1. 填补市场空白现有市场上的现有核心才能的目标是填补市场空白；如何填补市场空白主要依据企业自身的现状以及整个业界的大环境；【案例】美国某数字设备公司的规划历程美国某数字设备公司为了制定21 世纪的战略规划，召集全部分公司的总经理，先后进行了
5、5 次大会争论；这个战略规划花了整整3 年时间，动用了1500 人次的聪慧才智，而且方案确定之后，最终让总公司的全部员工参与争论；法国哲学家巴斯德说过：机遇只垂青哪些有所预备的人；该公司之所以花如此大的精力制定21 世纪的战略规划，就是为了充分熟悉市场机会带来的机遇，填补市场空白； 把握市场机会和熟悉市场机会有很高校问；【自检】把握市场机会和熟悉市场机会有很高校问；请你依据企业自身情形填写下表： 企业目前状况说明填写欢迎下载精品学习资源企业现有的核心能力是什么？企业的现有市场机会是什么？如何利用现有才能达到提高企业市场竞争位置的目的？考察现在你的企业里有没有核心能力，假如有，是什么？市场机会可
6、以有千万种，要找出对于企业自身的市场机会；现有才能或许不是核心才能，也 许企业的市场营销才能好一点或者资源开发才能不错，虽然没有形成自己的核心技术专长，没有构成将来能够抢占市场很大份额这种核心竞争力，但应当充分利用现有才能提高自身的市场竞争力；欢迎下载精品学习资源2. 现有市场空白企业现有的核心才能和新的市场之间的联系主要是考察现有的市场空白；也就是说要考察现有市场仍有哪些机会企业仍没有熟悉到，在这里市场是主要的关怀对象；有了新市场，要想方法补偿市场空白；在补偿市场空白的时候要量力而行，从企业自身条件动身， 立足于当前，只有对企业现有才能和将来新市场有充分的熟悉，才能抓住机遇；企业同时要考察现
7、有才能如何适应新的市场；一家企业绝不是只有单一的才能，而要利用现有的技术、资金、设备、人员进行重组，然后再依据企业的市场定位，考察能够拓展的新产品、新服务；【自检】依据你所在企业的情形填写下表：考察工程企业目前状况市场空白到底是什么？企业现有核心才能能填补哪些空白？通过调整、重组现有才能，能够拓展哪些新产品、新服务？310 年后企业要达到的目标核心技术专长的开发要针对企业的整体核心才能进行规划，一般是10 年，或者是更长欢迎下载精品学习资源一点的时间；因此，现有市场和新的核心才能相对应的就是企业10 年后要达到的目标；如图 1 1 所示，针对 10 年后要达到的目标提出了一些尖锐的问题：10
8、年中企业应当形成哪些核心专长？进展哪些核心才能才能巩固和扩大现有市场？怎样提高企业的核心能力？虽然需要提高的才能与目前企业的市场位置没有关系，它只是对将来趋势的猜测和分析，但它对企业赢得将来竞争优势确定是有益的；4将来的商机如图 11 所示，新的市场和新的核心才能对应的是将来的商机；这是对将来趋势的猜测和分析，对企业赢得将来竞争优势肯定是有益的；将来市场的前景和机会到底是什么？ 以将来的才能应对将来的市场，到底将来的市场会显现哪些问题？为了参与将来的市场竞 争，企业需要进展哪些核心才能？进展这些才能的基础措施又是什么？猜测将来的时候绝 对不能只有一个方案，必需拿出多个方案，由于将来不确定的因素
9、很多，所以需要多种方 案以应对各种形势的变化；组建专业人才团队要做好企业战略规划，不是靠某一孤立的个人才能能够实现的，而是要靠集体的聪慧，必需有一支精明强干的人才团队；这个团队要有合作才能，有明确的目标，其成员必需都是企业选拔出来的技术专家和精英治理人才；团队成员必需具有较高的智力、较高的情商、较高的逆境商数（逆境商数指忍耐力、理想和信仰），良好的心理素养以及应对困难的多种方法，只有这样，才能更好地把握企业的将来，才能真正地化挑战为机遇，使企业摆脱困境；【本讲小结】培育企业的核心竞争才能第一应当确定企业将来的奋斗目标，然后分解目标和落实措施，制定明确的战略规划；在企业培育核心才能的总体目标确定
10、之后，必需组建一支强有力的专业人才团队，进行高效率的技术攻关活动，以尽快形成某种核心专长；这样，才能更好地把握企业的将来，才能真正地化挑战为机遇，才能在竞争中立于不败之地；【心得体会】第 2 讲 企业核心竞争力的培育方法（二）建立战略联盟【本讲重点】如何建立战略联盟如何参与学问联盟如何建立战略联盟战略联盟分为两大类：一类是产品联盟；另一类是学问联盟；1. 产品联盟名 词解 释产品联盟是以共享资源和市场，降低成本，分担风险为目标，在经营过程中主要利用外部规模经济，实现资源共享，提高利用效率，以削减企业开发争论的缄默成本，降低转置成本；欢迎下载精品学习资源外部规模经济生产某种产品在企业现有资源情形
11、下达不到规模经济的，通过企业间进行战略合作，就可以达到规模经济，特殊是可以削减缄默成本；欢迎下载精品学习资源缄默成本一些技术开发，投入了很多却不见成效，在这过程中所花的成本；转置成本也叫转换成本，指企业转移生产方向的时候，这些对企业将来的进展有作用的成本；【案例】我国合资企业的 “真面目 ”20 世纪 80 岁月初，进入我国的合资企业就是产品联盟经营，合资企业实际是外国出技术、出资本、出设备，利用中国的人力和市场组成的联盟；这个产品联盟的实质是单向 的学问流淌，跨国公司属于学问流淌的供应方；产品联盟就是以产品为纽带进行市场运作，不存在两家共同开发的问题，尽管它有新产品，但新产品实际上是发达国家
12、已经定位的产品，对被投资方来说是生产出新产品，但是对于投资方或许只是对产品的某种改良；产品联盟主要是跨国公司利用既有的学问和进展中国家廉价的劳动力来投资；2. 学问联盟学问联盟是以开发新技术，掌握新的国际标准，爱护市场实力为目标的联盟；在开发新技术、掌握新的国际标准、爱护市场实力3 个方面，联盟间彼此经营实力和经营资源都差不多，所以企业间的学问流淌是双向的；双方供应自己的专长，大家共同开发新的技术；学问联盟是产品联盟进展的更高层次，它是通过产品实现的，但是它不是表达在产品上，而是表达在学问上；由于有了新的推动学习和创新的功能，通过企业之间的相互推 动、相互和谐，从而达到开拓创新；所以学问联盟对
13、于进展核心技术专长，打造企业核心才能是特别关键的步骤；企业的学问联盟具有战略意义，对中国将来的经济成长，企业核心才能的提升具有关键作用；【案例】通用汽车公司的 “土星方案 ”通用汽车在 20 世纪 80 岁月曾被日本丰田、本田超过；通用公司吸取了体会教训，制定了 “土星方案 ”，即战略规划，又称战略联盟，是最典型的学问联盟；通过与电子数据系 统公司，美国的一些汽车公司，一些飞机制造企业，以及一个农业机械工人联合会的合作，共同开发专长，实现了一场汽车工业的革命；后来“土星方案 ”仍扩大到供应商、销售商；因此企业通过建立学问联盟，可以增强自身的市场竞争力；【自检】你所在的企业怎样才能更有效的加入学
14、问联盟？ 见参考答案 2 1如何参与学问联盟欢迎下载精品学习资源参与学问联盟分 5 个层次：确定适当的战略谈判协商挑选合作伙伴打算合作类型及组织爱护联盟1. 确定适当的战略对企业一些重要的工作内容可以进行评估；确定哪些工作可以与合作伙伴联手合作，哪些工作可以各自独立完成；有效地利用合作伙伴的优势和资源；学问联盟是相互学习的过程，要通过联盟学习对方的特长，有效地利用合作伙伴的优势和资源，分析对方的优势所在，以便将来提高这方面的才能；爱护企业具有竞争力的核心技术；要对企业具有竞争力的核心技术进行有效爱护， 这样才能够保持企业的竞争优势；对于战略联盟可能发生的失败要有所预备；由于目标不完全一样，水平
15、不同，国家文化背景有差异，因此，企业与跨国公司的合作常常会发生摩擦；为了防止被已有的联盟制约，参与学问联盟的企业肯定要制定应急方案，有预备，才能最大程度地防止失败；2. 谈判协商如何进行谈判？战略联盟双方需要一个相互适应的过程，谈判协商一方面肯定做好预备，要把应当明确的东西明确，不能模糊；另一方面要特殊考虑将来在谈判中是否仍有其他情形显现，双方态度转变时该怎样应对；3. 挑选合作伙伴合作伙伴的基本条件是诚恳，其次是有创新意识，情愿接受新事物；我国的企业有肯定的经济实力和技术实力，所以对合作伙伴挑选要谨慎，要挑选适合本行业、本企业进展的合作伙伴；4. 打算合作企业类型企业类型是很重要的考虑因素，
16、其中包括规模、所在地、核心竞争力、对于联盟的奉献、企业文化、企业的进展战略等等，都应当认真考虑，才能挑选好合作企业；企业类型是建立高效学问联盟的前提，当然在此过程中仍要努力提高自身的实力；【案例】空中客车的 “主人 ”欧洲空中客车作为世界飞机制造业其次大品牌，但它的产品不是一家企业生产的，它是由德国、法国、英国、荷兰和西班牙5个国家共同生产的，并且每个国家占有的份额不同，德国有 39%的股份，其他4 国占有的股份与德国相比就相对较少；占有股份的多少是依据各成员的才能水平、业务专长，在企业中承担开发的飞机技术，在产品的生产过程中承担任务的重要程度，或者比例大小来打算的；虽然5 国各自占有的股份不
17、一样，但是空中客车到底是5 方联合的一种学问联盟，大家相互需要，缺一不行；企业类型的挑选，也就是学问联盟企业的挑选，是企业良性进展的一个重要因素；5. 爱护联盟由于世界经济一体化，不同的国家有着不同的文化背景，企业的状况和战略都不相同，联盟的治理者第一要承担艰难的和谐任务，各方企业必需全力爱护联盟的运行；企业联盟既有产品联盟也有学问联盟，企业核心竞争力进展至关重要的不是产品联盟，而是学问联盟；在参与学问联盟的过程中，肯定要留意提高治理水平，提高人才素养，提高参与世界经济合作的学问水平；应当把学问联盟作为实施新战略的重要内容；欢迎下载精品学习资源【案例】“紫罗兰 ”颜色服装的失败20 世纪 80
18、 岁月我国服装企业想打开东南亚市场；看到国内“紫罗兰 ”这种颜色的服装很畅销，在没有考虑对方的文化背景与中国的不同的情形下，没经过对方同意，把紫罗兰颜色的服装运抵东南亚，但是在东南亚市场上却卖不出去，而且仍遭受了退货的命运，对方仍指责我国生产该颜色服装的企业；缘由是在东南亚国家“紫罗兰 ”是一种贬义词，只有同性恋才会穿紫罗兰色的衣服，所以遭成这样的结局；因此在爱护战略联盟的时候必需要考虑对方的文化背景；【本讲小结】企业间建立战略联盟是提高企业竞争力的主要手段，在世界经济一体化的时代潮流下，通过和发达国家的跨国公司建立战略联盟，共同争论开发新技术、新产品、新工程， 必将有利于我国企业国际竞争力的
19、提高；在参与学问联盟的过程中，肯定要留意提高我国企业的治理水平、人才素养以及参与世界经济合作的学问水平；【心得体会】第 3 讲 企业核心竞争力的培育方法（三）并购关键技术企业【本讲重点】企业猎取学问的才能和机制整合才能企业猎取学问的才能和机制图 3 1 企业猎取学问的才能和机制如图 3 1，横坐标为新技术才能的潜在可能性，左边的纵坐标为约束才能（约束义务），向上为高，向下为低；右边的纵坐标有4 个层次：第一个是观看渠道，其次个是接触机会，第三个是新产品或新工艺，第四个是新能力；在进展企业才能的过程中，通过以下几个步骤实现企业的某种新才能：类型步骤观看非独家授权联盟研发合同从资产和 “训练 ”获
20、取产品联盟共同开发独家授权内 容通过观看来获得某种学问；由看到实际动手，多家都可以授权，被授权的企业通过实际摸索把握技术； 研发合同带有一种开发性，要通过建立合同，增加向其他企业学习的机会； 通过合作企业的资产转移，把握学问， 提高企业才能；与其他企业共同开发某种新产品，但仍不是学习其他企业的技术专长；由专利持有企业独家授权，存在技术的表 3 1 实现新才能的进展步骤欢迎下载精品学习资源学问联盟合资企业购买 / 兼并有效性学问联盟的合资企业；通过购买、兼并，将外部才能转化为内部才能；案例】通用汽车公司通过并购增强竞争力通用汽车公司在 1984 年和 1985 年两年内分别用 25 亿美元和 4
21、5 亿美元，先后并购了电子数据系统公司和运算机公司；由于日本在20 世纪 80 岁月已经使用运算机来设计汽车了，而美国却仍是手工设计，当时通用汽车公司的总裁史密斯认为，要想在与日本企业的竞争中获得优势，必需第一学习日本的先进手段；为了加快开发步伐，通用汽车公司收购了两家运算机公司；通过公司兼并，通用汽车公司很快达到日本企业的水平；【案例】公司和康柏公司的进展壮大之路公司 1995 年并购了莲花运算机进展公司，取得了在软件开发领域中的高新软件产品；是硬件企业，特地生产服务器，软件方面比较薄弱，通过对莲花运算机进展 公司的并购增强了企业的竞争力；康柏公司通过收购美国的一家设备公司，产值从原先的 第
22、五位跃居到其次位；【案例】桂林集琦药业公司快速壮大桂林集琦药业股份公司两年多来，通过不间断地收购，由一家小企业进展成为一家集团公司；它先后收购了沈阳药科高校制药厂、广东韶关制药厂等五六家企业；桂林集琦药业股份公司在兼并中抓关键技术，将筹集的资金主要用于提高企业技术创新才能；1997 年7 月，桂林集琦药业上市融资筹集了2 8 亿元人民币，到1999 年又配股增加筹集资金达到 1 53 亿元，两项相加，筹资达4 亿多元人民币；开发的品种也由单一的生产原料药材、制剂药品，扩大到农药、兽药、卫生保健药等等多种产品；因此通过外延增加企业竞争力也是企业快速进展的有效途径；当然企业在兼并的过程中，应当防止
23、盲目兼并和为兼并而兼并的情形发生；要抓住兼并核心，抓住人才，抓住关键技术企业，才能达到兼并的目的，才能真正提高企业的核心竞争力；整合才能图 32企业整合的类型示意图图 32 中纵坐标代表组织独立性，横坐标代表战略依靠性，图中包括掌握、爱护、共生、合并 4 个部分；合并式整合合并式整合意味着两家企业长期形成各种新的资源完全融合在一起，为同行业的横向并购；合并式整合多为扩大技术专长而进行同行业间吸取合并；适合一些衰退的行业，像纺织、钢铁等行业；爱护式整合爱护式整合是指有一些企业为了培育自己将来的才能，需要把一些治理技巧转移，属跨行业并购；爱护式整合是把你的治理模式引入对方企业，通过转变治理来转变企
24、业效率；共生式整合共生式整合是指两家企业资源处于一种相互依靠、相互进展的状态；共生式整合主要是争论开发战略资源的合并，通常发生在相关多元化领域里，例如运算机产业和通信产业之间进行的并购；掌握式整合掌握式整合是指原材料、半成品、产成品、销售一体化的纵向并购；如有些企业不仅兼并生产企业，仍兼并营销企业，或者其他企业；欢迎下载精品学习资源【自检】怎样才能整合好企业，使企业产生核心竞争力？ 见参考答案 31【本讲小结】兼并是大型企业成长的必由之路；并购关键技术企业是企业提高核心才能的一条重要途径，其关键环节在于从企业战略目标动身，在并购的过程中肯定要与企业的进展战略有机结合，做好企业治理和企业价值链的
25、整合，其目的是使企业结构调整和企业资产重组有效进行；【心得体会】第 4 讲 企业核心竞争力的培育方法（四） 仿照创新与同场竞争【本讲重点】日本企业的仿照创新韩国企业从仿照到创新的技术进展模式美国强生公司的制造性仿照体会日本企业的仿照创新其次次世界大战以后，日本经济一片萧条，但它通过购买美国及欧洲国家的技术专利用90亿美元的代价买回了 100 亿美元的成果，加快了创新步伐；正是由于日本企业的仿照好学的精神， 使得日本企业的核心竞争力日益提高；也使得日本的经济快速复苏，重新步入了发达国家的行列；治理专家乔治 达伊教授说：仿照创新比开创者更能领悟创新对于顾客的意义，因而能做出一些对顾客更有价值的改进
26、；这说明仿照创新比单纯的创新更贴近顾客心理，可以做一些对顾客更有价值的改进；在这一点上日本企业做得相当杰出，他们对借鉴来的原始产品技术进行后续的技术改造后，几乎难以辨认何者为仿照，何者为创新；新产品中融入了新的特性，从而更易于使用，解决了顾客的难题， 更加符合顾客的需要，同时加工成本仍大大降低，产品显得更有价值；创新很困难，特殊是原理创新，甚至 100 年或者 200 年都产生不了新的东西；因此，企业在进行原理创新时要考虑到国家或者企业的现况，不要一味追求创新；对一些中小企业来说仿照创新是最现实的一条道路；需要留意的是，在仿照的过程中不能侵害他人的学问产权，不能单一的一味仿照，由于企业核心竞争
27、力的提高仍要靠创新，要在仿照中创新；欢迎下载精品学习资源【案例】半导体技术的应用欢迎下载精品学习资源美国贝尔公司在其次次世界大战时期就开发出了半导体技术，但是没有应用，20 世纪六七十岁月日本公司把半导体技术引进本国后，快速开发转化为各种电子产品，如收音机等；然后把这些产品快速打入美国市场；美国人使用后才发觉日本人采纳的是自己的技术；日本人的精明在于能快速进行仿照创新；欢迎下载精品学习资源【案例】石英表的“成长之路”欢迎下载精品学习资源瑞士号称是 “ 钟表王国 ”，石英表最早是瑞士开发出来的；可瑞士在开发出石英表以后，没有把它看作一种时代的进步和技术的进步而连续发扬光大，而是束之高阁；日本人很
28、快把这个技术买到手，并在 1964年的第十八届奥运会上，通过赞助的方式，把他们开发的石英表制成奥运会的专用表，一举抢占了 市场；因此仿照创新对于企业快速成长，抢占市场的作用是特别大的；欢迎下载精品学习资源【案例】手机技术的成熟欢迎下载精品学习资源早在其次次世界大战期间，雷达交换技术就已显现，可直到20 世纪八九十岁月，摩托罗拉才开头将它应用于手机生产，才正式形成产业化；创新的东西是很难，特殊是原理创新；企业在成长阶段假如能够发扬日本人的仿照创新精神，就能加快进展的速度，就能加快企业核心竞争力的培育速度；但是企业的最终进展仍要靠创新，由于仿照是前提，创新才是关键；【自检】为什么日本企业的衰退速度
29、比美国企业要慢？ 韩国企业从仿照到创新韩国建国初期，与中国的情形相比甚至不如中国，但是韩国经济却先于中国腾飞了， 缘由在于韩国抓住了国际机遇；韩国既没有资源，起步又慢，但是韩国仿照创新有自己的一套模式，使得他们在汽车开发、半导体芯片制造、建筑、造船业等行业上都取得了明显的成效；汽车；以汽车为例，1990 年已经进入世界前10 强，到 1994 年已名列世界第五强；电子工业；韩国闻名的三星电子公司，已经成为世界第七大半导体制造商，动态储存芯片销售方面，韩国居于世界第一位；韩国经济的崛起主要归功于从仿照到创新的进展战略；韩国主要是通过向日本学习， 并在此基础上进行创新；韩国从仿照到创新的4 个时期
30、：第一个时期：预备时期；明确怎样才能学好国外的技术；其次个时期：通过技术转让猎取国外先进技术；第三个时期：通过加强内部学习，努力吸取国外先进技术；第四个时期：对产品不断改进；韩国从仿照到创新有其特殊的方式，可分为4 个时期：引进专利需要有技术专家和娴熟工人进行开发工作；在开发的过程中自身才能也得到了提高，所以仿照学习的过程也是一个投入的过程，仿照创新，消化吸取国外的先进专利技术，仍需要有一支强干的学问团队；【自检】你认为仿照创新的关键是什么？ 见参考答案 4 2美国强生公司的制造性仿照体会欢迎下载精品学习资源美国强生公司在制造性仿照方面的胜利体会：洞悉市场建立强有力的市场争论开发队伍具备快速反
31、应才能情愿比开发者做出更大的投资洞悉市场；主要通过跟踪竞争对手，准时发觉尚未满意的市场需求，开发新产品弥补市场间隙，并且猜测好将来市场的需求变化；建立强有力的市场争论开发队伍；明确倾向于有用工程和工艺改进，而不是强调基础技术的进展；具有快速反应才能；明确市场变化，通过仿照快速抢占市场；情愿比开发者做出更大的投资；在改进的过程中，由于自身才能不及开发者，所以需要预备更大的投资才能胜利；另一方面仍要确定改进后是否会得到相应的回报；【自检】如何同跨国公司更好的同场竞技？ 见参考答案 4 3【本讲小结】进展中国家的企业提高核心才能的快速途径是仿照创新，即先仿照后创新，或者在仿照中创新；虽然核心才能难于
32、仿照，但是关键技术可以较快的接近，通过仿照创新可以跟踪先进技术的进展趋势，实现低风险、低成本创新；我们要想快速培育核心竞争力，就必需懂得如何学习，懂得如何仿照，懂得如何创新；【心得体会】第 5 讲 企业培育核心竞争力的误区（一）【本讲重点】盲目多元化经营低成本扩张的负效应盲目多元化经营盲目多元化经营也是企业培育核心竞争力的一大误区；下面通过几个案例来说明这一问题；1. 巨人集团的教训盲目地进行多元化经营，不但不能帮忙企业增加利润，反而严峻减弱了企业的竞争力，加大了企业的市场风险；每家企业的资源和人力都是有限的，假如不顾自己的条件和客观环境，盲目效仿，四处出击，搞多元化经营，势必会埋下失败的种子
33、；【案例】巨人集团衰落的因素巨人集团是 20 世纪 80 岁月末进展成长起来的；80 岁月末，巨人集团抓住了市场进展欢迎下载精品学习资源先机，涉足运算机行业，4 年中就由白手起家进展成为一家颇具规模的企业集团；20 世纪 90 岁月初，国外运算机厂商大批进入中国，国内运算机企业受到严峻冲击，巨人集团自然也不能幸免；恰巧国内很多企业都时兴搞多种经营，于是1995 年巨人集团在经营运算机高科技产业的优势仍未得以巩固时，就冒然将经营触角舒展到保健品、医药、生物工程、房地产等领域，结果由于保健品市场的萧条和房地产业的虚假富强，很快就把如日中天的巨人集团一下子拖进了无底深潭，巨人集团最终以破产告终；盲目
34、的多种经营是导致巨人集团破产的主要根源；巨人集团失败的案例告知我们，多种经营未必是一件好事情，它与核心才能依靠核心技术辐射核心产品到最终产品的概念不同；对于培育核心竞争力，多元化是一个很大的误区；2. 宝安公司的混合并购失败并购是增加企业实力的途径，也是企业快速成长壮大的途径；但是我国的一些企业在学习西方企业经营理念时，有时是盲目、教条的；【案例】宝安公司的混合并购深圳宝安公司由于首开我国企业并购的先河，并购了上海延中实业，因此闻名全国；1993 年宝安公司大兴混合并购，实行多元化经营，其对下属子公司的治理纷乱，带来了极大的负效应； 1995 年和 1994 年公司的经营效益相比主赢收入下降了
35、 43 5%，税后利润下降了 88%；净资产收益也从 1994 年的 189%下降到 1995 年 1 87%；1997 年宝安公司最终下决心关闭几十家企业，重新挑选具有优势的房地产业和生物工程作为核心产品，集中精力开头做好主业，最终深圳宝安公司又开头了新一轮的快速进展；通过深圳宝安公司的教训可以看出盲目多元化未必是企业正确的道路，特殊是在混合并购上；混合并购简单导致公司的竞争力下降；在企业并购中存在的误区，归根到底是主业和多元化经营的冲突问题；3. 公司终止多元化扩张，投资回报提高企业从事多元化经营的基本条件是要从实际情形动身，以自身的优势为基础，谨慎地挑选好所要进入的行业，稳妥地进行经营；
36、假如企业没有肯定的资源和人才条件，仅为某种市场利益所驱动，就想进入一个新的领域与原有的行家里手竞争，明显是不切实际的幻想；一旦市场环境变化，副业经营失败，立刻会影响主业的进展；【案例】公司终止多元化经营获得新生是美国国际电报电话公司，20 世纪 60 岁月它以多种经营在美国享誉全国；可是到了 20 世纪 70 岁月它的下属企业达到400 多个，经营活动范畴遍及70 多个国家，盲目多元化已经阻碍了的进一步进展；1995 年总裁宣布将一分为三，这个消息一宣布，股价竟然上涨，这说明广大股民对盲目多元化扩张已经反感了，认为这种盲目的多元化不能真正给股民带来利益；虽然多元化经营有很多失败的例子，但是也不
37、能因噎废食，全盘否定多元化经营的功绩；正确的多元化经营战略即适度范畴经营，是应当积极确定的，它也有很多值得重视和争论的经济功能；低成本扩张的负效应低成本扩张也是企业培育核心竞争力的一大误区；20 世纪八九十岁月，中国很多企业由于没条件进行并购，于是挑选了低成本扩张；低成本扩张对企业核心竞争力有哪些不利的影响？看看下面两个案例；【案例】欢迎下载精品学习资源新沪钢铁厂的扩张之路上海新沪钢铁厂原先是国家一级企业，拥有80 多年的历史， 1993 年新沪钢铁厂低成本收购了上海另一家钢铁厂，投资6， 000 万元买了一台国产的50 岁月水平的横列式轧机，生产一般异型钢材；这样的低成本扩张之后，在竞争中却
38、不敌江苏的乡镇企业；后来又兼并了通用机械厂，投资3000 多万元方案生产桑塔纳配套零件，结果又失败了；两次低成本扩张，最终搞垮了企业；1997 年终因资不抵债被上海一钢收购了；因此经营机制不敏捷，战略死板，低成本扩张会给企业带来庞大的负效应；【案例】凤凰羊毛衫厂的曲折进展之路凤凰牌羊毛衫原先是上海的一个名牌产品，20 世纪 80 岁月，为了筹集资金，他们把自己的品牌卖给浙江的一家乡镇企业，换回一二百万元的资金，但是由于乡镇企业产品质量不过关；凤凰羊毛衫厂又没从爱护自己品牌形象和长远利益动身，帮忙该乡镇企业提高技术和改进质量，很快“凤凰牌羊毛衫 ”这个品牌的名誉就被毁坏了；企业的决策者熟悉到这一
39、问题之后，重新收回品牌全部权，经过几代人的呕心沥血，不懈努力，使“凤凰牌 ”越打越响，以质量硬，款式新，穿用性能好等特色，在国家历次质量评比中屡获殊荣共60 余次；如今凤凰牌羊毛衫家喻户晓，深化人心，使凤凰飞进千家万户，雄踞大千世界；贪小利，图低成本扩张会给企业带来很大的负效应；经济学原理指出：市场竞争不会给你留下低成本空间；低成本实际上就是造成将来问题的陷阱；低成本扩张简单误导人们猎取实现市场价值的途径，简单助长企业不切实际的急功近利行为，简单消蚀企业的核心竞争才能；由于一旦企业习惯于追求短期利益的做法，就会过分看重一次性价值而忽视后期经营隐患，从而造成因小失大的后果；【自检】谈谈你对低成本
40、扩张的熟悉； 见参考答案 5 1【本讲小结】多元化经营和低成本扩张都是企业经营的误区，多元化经营应当充分考虑自己的条件和客观环境，多元化经营战略的盲目运用，不但不能帮忙企业有效地增加利润，反而严峻减弱了企业的竞争力；低成本扩张简单误导人们猎取实现市场价值的途径，一旦企业习惯于追求短期利益的做法，就会过分看重一次性价值而忽视后期经营隐患，从而造成因小失大的后果；第 6 讲 企业培育核心竞争力的误区（二）【本讲重点】技术至上闭门造车技术至上企业核心竞争力往往是通过核心技术专长表现出来的，但是企业的核心才能并不完全等同于核心技术，在培育企业核心才能的过程中，只重视技术或技术创新，并不是一条正确的路径
41、；由于技术本身并不构成企业的核心才能，而仅是打造核心才能的一个重要资 源；【案例】欢迎下载精品学习资源“技术至上 ”导致美国数字设备公司被收购美国数字设备公司在20 世纪 60 岁月是美国大名鼎鼎的运算机公司；它推出的第一批小型运算机，在短短三五年内，盈利67 亿美元，可以说这家企业有强大的技术支持，可是它的其他价值治理理念出了问题，进行了不明智的企业转型，最终不得不接受1995 年被康柏公司收购的命运；技术至上未必能达到培育企业核心竞争力，提升核心技术专长的目的；总裁托马斯 沃森说： “企业的胜利，主要是跟它的基本哲学、精神和驱策动机有关；信念的重要性远远超过技术、资源结构、创新以及实效；”
42、这就说明核心价值观是第一位的；【案例】在我国企业的进展过程中，很多企业拥有了先进的技术设备，可最终仍是没有进展起来，不得不接受破产或被人收购的命运；缘由在于这些企业不知道从怎么样加强治理着 手，去转变自己的核心价值观，所以企业的核心才能也无法增强，从而不行能产生强大的市场竞争力；例如新沪钢铁厂在被上海一钢兼并的时候，仍有刚刚从意大利引进线；武汉荷花牌洗衣机的最先进的连轧流水被小天鹅兼并的时候，它有两条极为先进的生产线；技术并不是打算企业核心竞争力的唯独因素；由此可见，企业虽然拥有好的设备、好的技术，但并不等于拥有强大的核心竞争力， 因此企业核心竞争力的产生不仅要靠技术，仍应当源于先进的制度、先
43、进的价值观念和先进的治理；闭门造车图 6 1 技术创新的市场驱动机制【案例】日本汽车在德国市场的进展历程日本汽车在 20 世纪 60 岁月打入德国市场的时候，也受到很大挫折，由于它当时的车型是美国的车型，原以为这种汽车到德国市场很受欢迎，但结果事与愿违；在德国进行市场调查后才发觉德国用户喜爱空气动力型汽车，并且美国车型也不适合在德国高速大路上行驶；日本企业失败以后总结体会教训，经过技术改进，适应了德国用户的特殊需要，仍给汽车配备上一种悬挂系统，增加了新改进的方向盘；使汽车在高速大路上行驶起来稳固性很好；日本企业通过改进技术，价格也降低了，最终取得了胜利；这个例子说明任何企业搞闭门造车式的技术创
44、新，就会脱离市场；核心技术专长应紧紧环围着用户、实现用户所需要的价值，才能受到用户的青睐，才能实现企业的价值；企业开发技术专长有一个特定的机制，如图6 1，横轴代表客户对产品的认可程度，纵轴代表技术设计的成熟程度，可以将技术创新分为5 种类型：1. 用户驱动型产品革新用户驱动型产品革新是针对已知用户需求的创新产品解决方案；主要任务是知道现在用户需要什么？可以通过调查争论，获得第一手信息，获得市场上的广泛资料，最终通过提高自己的技能，进行加工；2. 开发者驱动型开发开发者驱动型开发是针对已知需求的创新解决方案；开发者可以依据对市场的敏锐来克服功能和成本上的障碍，以满意用户的潜在需求；这种开发对技
45、术的要求比较高；【案例】惠普公司套色版印技术的改进1983年，美国闻名的惠普公司，改进了原先的套色版印刷技术，只用了原先部件的1.3，质量却提高了3 倍，价格降低了1.3；这种改进难度很大，目的是为了更好地满意用欢迎下载精品学习资源户需求，可是对于厂家来说是难度很大的技术创新；3. 用户情形开发用户情形开发主要是针对用户没有表达需要而提出的解决方案；【案例】3粘贴便签的创造闻名的3粘贴便签是因传统的便利夹使用特别不便利而开发胜利的；这种便签不仅粘贴便利，而且可以随时除去而不留痕迹；这说明用户对这种产品已经有需求，但是他们以前从来没想过会有一种可以临时粘贴而不留痕迹的便签，所以不行能为这种产品供应任何指导，因此可以说是受到用户环境的驱动来开发新产品；4. 技术在新领域中的应用或技术之间的结合技术在新领域中的应用或技术之间的结合是针对明确的需求给出新奇的解决方案；在这肯定位中，开发者把一种成熟的技术或者一种已经在其他领域广泛应用的技术转移到另外一个全新的领