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1、精品学习资源企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与进展的、带有本企业特点的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准就、风俗习惯和传统的有机统一；它可以分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次；企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式；企业文化对人力资源治理的导向作用，主要是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用；企业文化与人力资源治理相结合的可能性仍在于企业文化的二元性特点E海能， 1990；企业文化、企业特有的价值观念和行为准就，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成如顾客至上，质量第一，没有最好只有
2、更好等，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果；企业文化是亚社会文化；企业的员工走进企业时，他不是一个抽象的自然人，而是一个社会人，是有肯定意褒、信仰、价值观念的人，这正是人力资源区分于物力、财力及自然资源的显著特点；也就说，企业人力资源治理面对的是社会化了的人；以企业文化为导向的人力资源治理就是要把企业文化的这两个方面，双向生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企业文化， 从而有利于人力资源有效治理；企业文化为导向的人力资源治理的详细形式与过程；第一，从聘请阶段就开头企业文化，特殊是企业价值观念的导向；企业人力资源治理者要通过有目的公关活动和广告宣扬
3、，让潜在的员工明白企业的企业文化，特殊是企业的基本价值观念，基本的原就和宗旨；接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一样；其次，对聘请来的新的企业员工进行企业文化培训，即定向 入厂、入社 训练；通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的训练；二是进行企业进展史的训练，接受本企业的好的传统；三是进.quot;师傅带徒弟 式 的实际试用实践考察；这种上岗前的培训、定向训练对于新企业员工的价值观念的导向是特别重要的；在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生猛烈的碰撞，对企业存在的问题会有鲜明剧烈的感受和印象，它虽有直观感性熟识的片面，但它却克服了老企业员工的熟视无睹
4、乃至麻木不仁，仔细听取新职工的看法，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸取，不仅会使新的员工加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具有不断变革的动力；这是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程；第三， 在人力资源使用过程中培育企业员工的企业精神；企业精神是企业文化的核心，即企业价值观念和 思想信念的表达；它要求有贡献、团结协作，以人为本、创新、追求杰出等精神；比如它要求敬重企业员工权益，公正对待每一个员工，包括犯错误乃至被解雇的员工，勉励员工参与企业的治理与决策，保证职工的劳动安全和合法权益，加强治理者与被治理者之间的沟通，形成和谐的人际关
5、系，包括劳资关系等，以及保证员工的工资福利，等等；总之，在企业人力资源调配、考核等方面，培育企业员工的企业精神，形成一个和谐向上布满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一样的利益、文化、精神共同体；第四，人力资源治理中企业文化作用的媒介形式；任何文化发挥作用都必需通过感官媒介，企业文化也是这样；企业文化在人力资源治理中的媒介形式主要有：一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，这要求企业治理者外树良好的企业形象，内创美丽的生产工作环境等；二是企业开展象征性的企业庆祝仪式、礼仪、纪念等活动；三是宣扬企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、 神话 故事；特有的标语口号简明洗炼
6、，好懂易记，易于传播；四是企业人力资源治理者要树立本企业的英雄人物、传奇人物；由于榜样的力气是直观的感性的，他她 明确地告知人们企业在提倡什么、鼓励什么，企业员工也就知道自己应当怎么做；这也就是 树典欢迎下载精品学习资源型 的方法，实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力；假如企业家身体力行，成为企业文化中的典型人物，那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了；总之，企业文化导向下的人力资源治理睬使人力资源治理更加有效率，二者是一个相互促进的治理活动；企业文化与人力资源治理企业文化形成的基础来源于企业奠基人的哲学思想无论它起初是多么模糊 ,我们称之为经营理念； 这种理念在企业的经营活动中对雇员的
7、价值标准产生剧烈的影响;通过高层治理活动制造、维护一种氛围 什么样的行为可接受和不行接受；怎样使员工认同企业文化,取决于两方面的工作 : 挑选具有企业相同价值标准的员工,通过培训使新员工适应 企业的价值标准要求；人力资源治理在企业文化的营造、维护、传播上起着特别 重要的作用 :建立价值评判体系 ,制订价值观取向的政策 ,挑选员工 ,通过培训传播企业文化等等；企业文化在企业经营治理中的意义到底是什么.起什么样的作用 .让我们先来看下面的一个案例 :Wal Mart是美国现代商业最胜利的商业企业；它成立于1962 年；在 1980 年以前 ,年销售额 24 亿美元 ,不到 Sears欢迎下载精品学
8、习资源销售额的 12 ；但在 80 岁月,Wal Mart 年营业额以每年25 的速度增长；目前 ,它的年销售额达 400 亿美元 ,超过Sears ard Kmatt, 成为美国最大的零售商；Wal Mart销售的是和其他同行同样的商品 ,为什么能胜利.其中一个因素是企业创立者Waltons最初挑选了正确的成长战略 :在少有竞争对手的小城镇 ,建立毗邻的销售网 点,便利安排商供货； 但 Wal Marts胜利的真正秘决是它的企业文化； Sam Walton创立的企业文化 ,成为 350,000 企业员工共同承认的价值标准；这种文化强调质量、低消耗、服务顾客；在企业中 ,Wal Marts勉励
9、在各层面上工作的员工冒险、创新 ,对待员工真正象自己的伙伴一样；有一就小故事可以说明这种企业文化；1985 年,在阿拉巴拿的一位商店经理助理John 犯了特别愚蠢的错误 ,他订了商店所需量的4 5 倍的甜点；发生这种情形在别的企业责任人必定被辞退； 但在 Wal Mart就不然 , 商店的经理告知他 :“John, 发挥你的想象力 ,想出各种方法 将它卖掉； ”John 的答案 :在他的商店邻近停车场举办第一 次吃月饼世界冠军竞赛；促销活动特别胜利,以致这项赛事已成为该店每年一度的传统活动；一、规范化 企业文化的先驱从文化角度观看企业 ,是近二十年的新事物；在 60 岁月,组织被视为用来和谐、
10、掌握一群人的工具,它借助权威关系的欢迎下载精品学习资源线条将各部门串在一起；但真实的却是组织有更多的含意,它象一个人一样也有个性；组织的个性或顽固、或敏捷、或敌对、或友善 ,或开放、或保守；将两个具有相同的组织结构,处在相同的地域 ,又从事完全同样的经营活动的企业加以比较 ,它们肯定有不同的 “情感 ”和个性特点；到 70 岁月,组织理论开头承认文化在组织成员中起的重要作用；好玩 的是,企业文化作为影响员工态度和行为的独立因素,起源于 20 30 岁月的规范化概念；规范化使组织成员产生共识 :什么是恰当的、基本的、有意义的行为；当一个组织使制度程式化,它的作用是把为组织成员普遍接受的行为模式变
11、成成员的自我行为；而这恰恰 也是企业文化所要做的；二、企业 组织文化的定义我们争论企业文化 ,必需明白企业文化的深刻内涵 ,它不是几句惨白无力的口号所能揭示的；通常,大家都会同意 ,企业文化是组织中为成员普遍承认的价值体系；最新的争论抓住了企业文化内核的特点 ,揭示了文化的本质意义 ,它所反映的是企业在经营过程中的价值取向,这样的价值系统使得一个组织具有区分于其它组织的个性；先看下面的示意图 :图上每项特点的两端反映此项特点强调和关注的剧烈程度；欢迎下载精品学习资源1、成员认同 :员工是认同整个企业 ,仍是认同他 她的工作或职业；2、组织强调 :工作活动的开展环绕团队 ,仍是强调个人；3、人的
12、关注 :治理打算在多大程度上考虑产生的结果对人的影响；4、单位合作 :在企业中各单位被勉励协作仍是独立动作；5、掌握 :各种规章制度、直线上司对成员行为的监督程度；6、冒险容忍 :勉励员工积极、创新和寻求冒险的程度有多大；7、嘉奖标准 :嘉奖如加工资、晋升 ，是依据员工的业绩 ,仍是依据资格、偏好和其它非业绩因素；8、争辩容忍 :勉励员工争辩、公开批判的程度；9、过程 结果取向 :治理者是重视结果仍是达到目标的技巧和过程；10 、开放系统关注：企业的治理人员对外部环境反映的程度；据此,我们即可较精确地描画出企业文化的构成体系；三、企业文化的类型1、学院型这种文化类型适合那些期望通过把握所从事的
13、新工作而获 得稳步晋升的组织成员 ,通常,这种类型的公司喜爱招募年轻的高校生 ,对他们进行特殊的训练 ,然后谨慎地引导他们达到特地领域的塔尖； IBM 、Coca Cola 、通用汽车均属欢迎下载精品学习资源典型的学院型；2、俱乐部型留意成员的融合、忠诚、承诺；资格是关键因素,也考虑年龄和体会；与学院型相反 ,俱乐部视治理者为多面手；这方面的例子有政府机构、军队、美国贝尔公司；3、垒球队型具有垒球队型文化的组织被认为是冒险者和创新者之家,这类组织查找各种年龄和经受的有才能的人,并嘉奖他们的工作；组织供应丰厚的酬劳、赐予很大的自由度；这类组织在会计、法律、投资银行、询问公司、广告公司、软件进展商
14、等行业较普遍；4、堡垒型这类企业几乎没有工作安全度 ,但对那些喜爱挑战的人是个令人兴奋的地方；比较典型的企业如大零售商、宾馆、石 油自然气勘探公司等；5、学习型这种类型的文化是较抱负的 ,它集中了上述类型的优点 ,也是现代最新治理理论所追求的；例子有英国壳牌石油公司 等；很多企业组织不能完全归为上述五类中的一种；有的具有 混合文化 ,有的处在转型期 ,如通用电器 ,不同的部门就有明显不同的文化 ,Apple起初为垒球队型 ,后来变为学院型；每欢迎下载精品学习资源一种文化都趋于吸取其它文化的一些特点；在这里 ,值得治理者特殊是人力资源治理者关注的是:组织 企业文化的特点与员工升迁到治理层的难易程
15、度相适应；比如:冒险者在垒球队型的组织中易胜利,但在学院型的组织中就会变得无能；四、企业文化与工作中意度的区分必需明确 ,企业文化关注的是员工怎样熟识变化的特点 ,而不管员工们是否喜爱；这是很重要的 ,也是它区分于工作中意度概念的地方；企业文化争论员工怎样看待他们的组织 企业:勉励团队工作.嘉奖创新 .平静冲突争辩 .工作中意度寻求评判员工对工作环境的有效反映；它关怀员工怎样感受组织的期望 ,奖偿的实施 ,处理冲突的方法和可能性等；虽然在术语的描述上有重复 ,但区分是明显的 :企业文化是可表述的 ,工作中意度就是可评估的；五、企业组织是否有统一的文化企业文化表达的是企业成员的一种共同熟识；因此
16、,可以期望组织中具有不同经受、背景、学历的每位成员会用类似的语言来描述企业文化；在任何确定的文化中有子 亚文化；大多数的大型组织必定欢迎下载精品学习资源有主体文化和数种亚文化；主体文化是核心 ,她为组织中大多数成员所接受；当我们争论企业文化 ,考虑的是主体文化；正是这种突出的文化观给了一个企业组织鲜明的个性；在大型组织中逐步孕育的亚 文化反映了成员面对的共同问题、情形或感受；这些亚文 化可能是由部门或地区分隔造成的；例如,销售部门存在着明显不同于技术部门、办公行政部门的文化氛围；必需强调 ,如组织没有主体文化 ,仅有各种亚文化 ,就作为整体组织的主文化观就会消退 ,缘由是没有确定的概念 :什么
17、是合适的行为 ,什么是不合适的行为；六、文化与规范化剧烈的企业文化增加行为的一样性；在这种意义上 ,剧烈的文化起替代规范化的作用；组织中高度的规范化制造可预见性、秩序和连贯性；规范化和文化是到达同一目的的不同途径；企业组织的文化越剧烈,就需要越少的治理来考虑形成规章制度指导员工的行为；当员工接受企业文化 ,那些规章制度将被内在化在员工的行为中；七、文化的作用文化在企业组织有广泛的作用；第一,它对企业组织起广义的界定作用 ,即它确定一个企业组织与其它企业组织的区分；其次,它在组织成员中传播相同的熟识；第三 ,它促进产生比个人利益更高的对某事的承诺；第四 ,它提高社会团体的稳固性；文化是一种社会粘
18、合欢迎下载精品学习资源剂,依靠供应应员工应当说什么、做什么的合适标准帮忙维护组织的紧密结合；最终 ,文化为产生熟识系统、掌握机降服务,指导和形成员工的态度和行为；最终的这项作用有特殊的意义 ,那就是文化定义 “嬉戏规章 ”:依据定义 ,文化是难以捉摸的、无形的、含蓄的和为获得某种许可而采纳的；但每个组织都孕育着一系列核心设定；可懂得的含蓄的规章在工作场所治理着日常行为,直到新来者熟识这些规章 ,而不是作为组织的边缘成员；高级治理层和一线员工的违规将导致广泛的反对和严峻的惩处；遵守规章成为嘉奖和升迁的主要条件；企业文化与人力资源治理人才队伍成为衡量企业价值的重要方面随着竞争的猛烈， 对人才的重视
19、成为企业治理者的共识，人力资源治理越来越成为现代企业治理者工作内容的重要组成部分； 一个企业的价值， 一方面是其拥有的固定资产和技术成果等有形及无形资产，但一支优秀的人才队伍也成为衡量一个企业价值的重要方面；某闻名高科技IT 业公司在兼并一小公司时， 第一看中的就是其技术队伍和销售队伍，而在谈判过程中更许下了种种 承诺以保证这批人才不流失， 由此可以看出企业对人才的重视；另一方面， 人力资源治理的技术、方法日益成熟， 在企业中的应用日趋广泛； 大的公司都单独成立了人力资源部，很多公司仍聘请了人力资源总监，从公司全局角度进行人力资源治理；可以说中国企业的人力资源治理水平已 大大超越了过去单调的人
20、事治理的范畴；良好企业文化的形成是一个难解的斯芬克斯之迷在对员工的影响因素中企业文化日益受到企业治理者们的关注；大部分企业设立了特地负责企业文化的部门，很多企业仍创办了内部刊物，如海尔的海尔人，华为的华为报等；一方面，这些内部刊物起到了对内宣扬企业文化，促进内部员工对公司政策、 宗旨、公司使命的认同， 另一方面通过向外传播， 也起到了向外宣扬企业文化、推广公司形象的作用；但是， 如何真正建欢迎下载精品学习资源立企业文化， 特殊是形成一个良好的企业文化，在企业的经营治理过程中起到导向作用，对很多企业治理者们来说， 仍是一个难解的斯芬克斯之迷；很多企业的文化，表面上看， 想亮的口号的确很悦耳，但是
21、真正在企业员工中并不能得到认同，有时企业文化的负面效应远远大于正面效应； 如有的公司宣扬和为贵的企业文化，其结果在公司的团队合作、民主决策上并未起到多大作用，反而是形成你好我好大家好的风气，有令不行，不禁不止，企业治理松散，绩效低下；在对众多企业询问案例的基础上，结合数年的人力资源治理工作体会，笔者认为， 企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源治理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容-价值观通过与详细的治理行为相结合，真正得到员工的认同， 并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象， 由此起到现代营销中所称的推销文化的成效；以下我们看看丰田
22、公司的企业文化与人力资源治理结合的案例；丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十岁月未， 公司现有八个工厂， 职工人数达 45000 人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等； 现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司， 居世界第三大汽车制造公司，美国财宝杂志 1999 年全球 500 强排行榜丰田汽车名列第 10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元；它的胜利体会是：积集人才，善用能人，重视职工素养的的培育，树立良好的公司内部形象；较高的训练水平和企业人才培训
23、体系的建立，是企业乃至社会经济飞速进展和跃进的基础丰田公司的人力资源治理中特别重视企业训练； 作为企业文化和人力资源治理结合中的一部分， 丰田公司的企业训练， 取得了很大的成果； 较高的训练水平和企业人才培训体系的建立， 是企业乃至社会经济飞速进展和跃进的基础；这一点，在丰田的企业文化和人力资源治理中得到了证明；丰田公司对新参与公司工作的人员，有方案地实施企业训练， 把他们培育成为具有独立工作本事的人；这种企业训练，可以使受训练者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的训练，从而培养出高水平的技能集团；在丰田训练的范畴不仅仅限于职业训练，而且仍进一步深化到个人生活领域；训练的目标， 具有作为生活
24、中的实际意义而能够为员工普遍接受；员工对这样的训练毫无厌烦之意，这种普遍性的训练， 其内容掀开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的；但是， 这种训练是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的； 有人问 丰田人事治理和文化训练的要害和目标是什么？ ，丰田的总裁曾作了这样的回答： 人事治理和文化训练的实质是，通过训练把每个人的干劲调动起来； 丰田训练的基本思想是以 调动干劲 为核心；非正式训练，在丰田叫作 人与人之间关系的各种活动，是丰田独有的训练模式，这种训练就 是前述的关于人的思想意识的训练；非正式训练的核心是解决车间里人与人之间的关系，培育相互信任的人际关系； 光靠提高工资福利保健等的劳动条件，仍不能
25、成为积极地调动员工干劲的主 要因素；丰田制造出一系列精神训练的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做 法进行的；其方法多种多样，把一般单纯由 福利保健 部门处理的事情，作为 培育人才 的基础欢迎下载精品学习资源而纳入到职工日常生活之中；非正式的各种活动有以下几方面：公司内的团体活动；个人接触（PT）运动；其中的 公司内的团体活动 是依据员工的特点， 将员工分成了更小的团体； 团体小可使参与者更加随便、 靠近地接触， 这对于培育员工的团队意识是很有帮忙的；一个人可以依据各种角色身 份参与不同的团体聚会； 通过参与这些聚会，既开展了社交活动，又有了相互谈心的机会； 为了这种聚会，公司建
26、造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用；公司对聚会活动不插手，也不限制；职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且实行轮换制；所以每一个人都有当一次领导人来 发挥才能 的机会； 这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启示、 有效地利用业余时向不同职务的会员相互沟通的场所；个人接触和 前辈 制度；丰田公司为了让新参与工作的职工熟识新环境，曾提出了热忱欢迎新职工 的课题，在这方面，实行了个人接触 的形工；这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参与工作的职工的 专职前辈 ；这位前辈担负着对全部事情的指导工作，这种做法产生了很好的成效，专
27、职前辈的任职期间一般为6 个月；在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照料，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照料，对人际关系，上下级关系给以和谐；公司方面把这个 前辈的做法加以制度化，此外，仍有 领导个人接触 的制度；这是对工长、组长、班长施行 帮助者 的训练，是一种进行 商谈 的训练；一丰田的治理阶层和骨干很能干， 也是由于他们经过这样多方面锤炼的缘故；他们把握了系统的技术学问， 又在车间有了人事治理的体会；另外，仍采纳 家乡通信 的做法；班组长每月轮番给新职工的家寄信；进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报；如何使这股团队亲情不断、 不倦地连续
28、下去？这是丰田领导者始终在摸索的问题；这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想；1970 年以后， 20 岁以下的职工占到 50%；他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷；为这些人制造出一个使他们满意而 有吸引力的工作环境 ，是很不简洁的事情；然而，公司不断地进行积极的努力， 连续制造能培育 生存的意义和干劲 的土壤；从表面上看，丰田的生产体系、企业治理和企业文化很简洁；它可以用公司印在3X5 英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来说明，最大限度地流淌、毁灭铺张、敬重人才；从概念上讲，丰田的企业治理和企业文化并不复
29、杂，但是执行和和谐会使人流血、流汗、流泪；丰田的真正力气在于它的学习才能；它的雇员留意摸索问题， 为用户着想， 这正是丰田朝气蓬勃的企业文化的源泉； 丰田公司的企业文化与人力资源治理的结合，制造了丰田文化， 也同时制造了丰田公司的工业奇迹；人力资源治理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键企业文化与人力资源治理的结合从丰田公司的作法中， 中国企业有很多可以借鉴之处； 在人力资源治理中，不能仅仅把员工聘请吸引优势人才就看作胜利的人力资源治理；要做到 招得来， 留得住，用得好 ，除了人力资源的常用技术手段外，仍要把人力资源治理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中， 表现
30、在其行为上， 这是企业文化形成的关键；欢迎下载精品学习资源详细的人力资源治理与企业文化结合的做法可以从以下几方面动身：第一，将企业的价值观念与用人标准结合起来；这要求企业在聘请过程中对聘请者进行严格的 培训，而在制定聘请要求时要有专家的参与，在聘请尚开头前就已描画好所要聘请的人员的整体 形象， 即事前的聘请； 在聘请面试过程中，依据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对比， 将不合格的人卡在企业的大门之外，而挑选对本企业文化认同较高的人员；在员工聘请过程中，通过事前的聘请，保证了企业招收适合本企业文化的人；其次， 将企业文化的要求贯穿于企业培训之中；这种培训即包括企业职业培训，也包括
31、非职业培训；特殊是非职业培训， 要转变以往的生搬硬套的模式，而应实行一些较敏捷的方式，如非正式活动、 非正式团体、 治理嬉戏、 治理竞赛等方式， 将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为；再次， 企业文化的要求要溶入员工的考核与评判中；大部分企业在评判员工时， 以业绩指标为主；即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏详细的说明，也缺乏详细量化的描述， 使考核评判时各人依据各人的懂得进行，并未起到深化企业价值观的作用；在考核体系内， 要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分；其中对企业价值观的说明要通过各种行 为规范来进行，通过对勉励或反对某种
32、行为，达到诠释企业价值观的目的；最终， 企业文化的形成， 要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下懂得一样的情形，才能在员工心目中真正形成认同感； 这要求人力资源治理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作， 而是要求全部的治理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源治理的整体能 力，从而形成核心才能，建立起在市场竞争中的特有竞争优势；二、企业文化与人力资源治理任何治理都是有其特定的文化背景的，人力资源治理的文化背景尤为重要；中国是个具有悠久历史的东方大国，五干年历史文化的沉淀形成了特殊的治理文化背景；改革开放以来，我们从西方引进了大量的治理思想和治理方法，但由于没有对中国的文化背景
33、进行深刻的争论，产生了一 些不正确的观点和看法；例如有人把治理中的一些不正值的行为冠以“中国特色”加以保留，反认为西方 的治理一无可取，不切合中国的国情；也有人盲目地照搬某一治理方法，不去争论适应当方法的条件和环 境，结果都没有达到预期的成效；就拿“竞争”来说，欧美国家的文化背景是开展个人间竞争的绝好场所，由于“人人为自己，上帝为大家”的观念已经根深蒂固，而东方文化传统对这种观念却难以接受；如 果把东西方劳动者的观念做一番比较的话，治理上的差异就更明显了；例如，西方人最不能接受的是“丧失了自我”，而东方人最不能接受的是“我无所属”；西方人敬重人与人之间的公平，而东方人留意群体的和谐等；即使同是
34、东方国家，文化之间的差异同样也是明显的；中国和日本可以说是两个有悠久历史渊源的国家，然而文化差异导致了治理理论和治理观念的差异；中国人受儒家思想的影响，“仁、义、理、智、信”中以“仁”为先，因而在治理中表现出施“仁政”，防止伤人感情，怜悯弱者等；日本虽然也受儒家文 化的影响，但在做人的理念上表现为“忠、孝、勇”，以忠为先，因而在治理上极力排斥不忠行为，强调对上级的确定听从，具有剧烈的等级观念颜色等；治理上的差异仍表现在不同的企业文化之中；企业文化是个较为复杂的价值观念体系，行业特点、进展历史、领导风格、人员素养和观念都是影响这一价值体系的变量；一种治理理念或治理方法，在这一企业可以获得极大的治
35、理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的；但是，这并不是说一个企业的治理理念是不行转变的；为了企业的生存和进展，企业必需不断地吸欢迎下载精品学习资源收先进的治理思想，改进治理方法；但需要做好充分的预备，有方案、分阶段地加以实施，其中最关键的是观念上的转变；通过或利用企业文化进行治理，是人力资源治理进展到今日的必定要求，也是企业治理当局所追求的最高治理境域，因此，人们把企业文化称为“治理的精髓”是不无道理的；任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不肯定都有利于企业经营业绩的不断提高；很多企业把自己的企业文化精练为类似“团结，进取，拼搏，开拓”的标语或口号，但是企业员工的价值观念和行为方式却与该
36、文化大相径庭，其缘由就在于， 这些文化仅仅停留在少数治理当局的理念之中，而员工并没有予以充分的认同；企业文化是全体员工诚心认同和共有的企业核心价值理念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要摸索就能够表现出来的东西，是一旦违反了它就感到不舒适的东西，而且这些思维模式和行为模式，仍应当在新老员工的交替过程中具有连续性和保持性；一个优秀的企业， 就是要制造一种能够使企业全体员工诚心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋勉向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和进展的企业文化；戴高乐将军有一句名言，他说：“主义是临时
37、的，而民族是永存的；”这就是在历史进展的过程中，社会的形态会发生如干变化，但民族却由于代表其自己民族特点的文化的世代连续性而得以不断地生存和连续；代表其民族特点的文化，是经过长期的历史沉淀而形成的，其中包含了数不清的创新和扬弃，作为一个民族的文化和作为一个企业的文化，都需要一个漫长的“养成”过程，而决不是少数人细心地策划一下就可以解决的；但同样可以确定的是，现代的民族文化和企业文化，不再是一个纯粹的自然挑选过程，而是一个更多需要“人”参与的积极的养成过程；”企业文化的“养成”过程，不是一个 也不是能依靠 自觉的过程，它需要治理当局采纳各种形式向全体员工不断地灌输企业的核心价值理念，并通过运用治
38、理权威强化员工对这些价值理念认同；由于“理念”是一回事，而“认同”是另一回事；我们没有方法让员工自觉 地舍弃“我是打工的” ，而接受“我是主人翁”的价值理念；我们也不行能仅通过思想训练工作就使人们接受“上班不干活就等于偷老板的钱”的价值观；治理者的权威性和制度的权威性是企业文化养成过程中所不行缺少的手段；随着我国的改革开放和世界经济一体化，企业面临着日益猛烈的竞争；在21 世纪即将到来之际， 企业应以一种什么样的人力资源治理来迎接新世纪的曙光呢.应当熟识到： 追求杰出的企业就是追求杰出的文化，而胜利的企业也必定得力于胜利的文化；先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是由于先进企业的文化比落后企
39、业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故；在人类历史进展过程中，我们一再看到先进文化取代落后文化的事例；就中国来说，历史上就发生过两次大的、由少数民族统治中国的事情；应当说，在当时蒙文化与满文化相对于汉文化来说是较落后的文化，因此蒙满统治者在很多方面都连续“汉制” ，甚至连自己的生活方式也发生了潜移默化的变化；这就是“同化”的作用 同化实际上包括了先进文化逐步取代或部分取代落后文化的过程，同时当然也与部分人长期脱离本民族群体有关 ； 文化的进展是一个不断继承和扬弃的过程，当我们需要接受某些异于我们却优于我们的文化时，不能简洁斥责为“异化” ，而应视为自身文化的进展；由于，继承包含了连续保
40、持和发扬自我和非我文化中的优点，同时扬弃也包括舍弃并转变自我和非我文化中的落后及不适应的东西；这也是企业文化进展的准就；我们应当赐予企业文化什么内涵和风格呢.这当然与企业所处地区、行业、进展阶段、员工素养、治理当局的治理意识、治理者等一系列因素有关；但是不管怎样，它必需回答这样几个核心问题：1 如何看待顾客； 2 如何看待员工； 3 如何摸索和定义竞争； 4 如何考虑对社会和环境的责任；5 如何考虑合作与竞争； 6 如何熟识成本和利润等； 从目前胜利企业的企业文化的分析中看，他们都特别重视对企业各种 “权力人” 权力的敬重； 惠普的企业文化明确提出： “以真诚、 公正的态度服务于公司的每一个权
41、力人”的思想；这与 IBM 公司的：“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到敬重；为公司在世界各地的消费者供应最上乘的服务”有异曲同工之处；我们的企业文化，必需使每一位权力人中意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手，在这里我们仅争论员工问题；企业到底有没有把员工视为企业的权力人 .我们经常听到治理当局如何让员工努力工作，但很少听到治理当局仔细争论他们如何实现对员工所承担的义务（有多少企业仔细考虑过对员工应承担什么义务和责任）的承诺；假如我要营造一个使每一位员工都努力工作而不问酬劳，那是什么的环境， 那么你应当第一想一想，为此你对员工承担了什么. 假如你要员工忠于企业，
42、 那么企业对员工的承诺又是什么.最近一个文艺单位询问于我，如何建立一个内部劳动欢迎下载精品学习资源市场的问题； 在演出团体内，有一些人员的艺术寿命比较低，到了 35 岁以后就不能胜任工作， 企业也无法支配他们，因此要成立内部劳动市场；我对这个企业的情形表示懂得，但是我也不禁要问：既然这些人的艺术寿命只有 35 岁， 那么你为什么不在他们艺术寿命终止的时候已经造就了他们的再就业才能呢.说得更实际一点，企业文化就是通过方针、政策、原就、制度所表达出来的企业核价值理念；然而，很多企业所推崇的价值理念于他们所执行的规章制度是相互抵触的，有的甚至是背道而驰的； XX 企业集团提出了 “泥饭碗”文化，本意
43、是想建立一个能够使员工不断竞争向上心理环境，然而又有哪个能人会珍爱这个“泥饭碗”呢.一句话：要想使员工关怀企业，能够与企业同心协力、尽职尽责，最关键的在于员工能否共享企业成长所带来的好处；只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到胜利的乐趣，才能体会出人格的被敬重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所喜爱；企业文化的建立和重塑，是目前治理当局最重要的事，是人力资源治理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和进展系统工程；治理的问题是人的问题，主要是治理者的问题，关键在于那些治理治理者的人；正由于如此，在企业文化的建立与重塑过程中，治理者，特殊是高层治理者的观念和行为起着至关重要的作用；在企业文化中，治理者是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属进展的培育者，是新观念的开拓者，是规章执行的督导者；因此，在企业文化建设中，每一位治理者能否把握好自身的治理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败；欢迎下载