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1、优质资料欢迎下载第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计学习目标把握组织结构设计的基本原理,新型组织结构模式,以及组织结构设计的程序；学问要求一、组织结构设计的基本理论组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架；组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作；（一）组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的,组织设计理论是企业组织理论的一部分；1. 组织理论与组织设计理论的对比分析结果：组织理论与组织设计理论在外延上是不同的,从规律上说,组织理论应当包括组织设计理论；2. 组织理论进展的三阶段：1） 古典组织理论：以马克思.韦伯、亨
2、利 .法约尔等人的行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构；2） 近代组织理论：以行为科学为理论依据,着重强调人的因素；3） 现代组织理论：从行为科学中分别出来,以权变治理理论为依据3. 组织设计理论的分类组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论静态的组织设计理论主要争论组织的体制、机构和规章；古典组织学派在这一方面,已做了大量的争论；动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外,仍加进了人的因素,加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题；诸如和谐、信息掌握、绩效治理、勉励制度、人员配备及培训等；在动态组织设计理论中,静态设计理论所争论的内容仍旧占主导位置,依旧是组织设计的
3、核心内容；动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步进展,两者是相互依存的包涵关系；（二）组织设计的基本原就组织设计的基本原就： （一般记忆）1治理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典治理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点,提出了8 条指导原就：目标原就、相符原就、职责原就、组织阶层原就、治理幅度原就、专业化原就、和谐原就、明确性原就； 2美国治理学家孔茨等人在继承古典治理学派的基础上,提出了健全组织工作的15 条基本原就：目标一样原就、效率原就、治理幅度原就、分级原就、授权原就、职责的确定性原就、职权和职责对等原就、统一指挥原就、职权等级原就、分工原就、职能明确性原就、检查职务与业务部门分设原就、
4、平稳原就、敏捷性原就和便于领导原就；（重点记）3我国组织设计的基本原就（单项、多项重点记）1） 任务与目标原就：企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的,这是一条最基本原就；2） 专业分工和协作的原就：现代企业的治理,工作量大,专业性强,分别设置不同的专业部门,有利于提高治理工作的质量与效率；3） 有效治理幅度原就：由于受个人业务、学问、体会条件的限制,一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有肯定限度的；4） 集权与分权相结合的原就：企业组织设计时,既要有必要的权力集中,又要有必要的权力分散,两者不行偏废；5） 稳固性和适应性相结合的原就：稳固性和适应性相结合原就要求组织
5、设计时,既要保证组织外部环境和企业任务发生变化时,能够连续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中,能够依据变化了的情形做出相应的变更,组织应具有肯定的弹性和适应性；二、新型组织结构模式（一）多维立体组织： 又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等,它是矩阵组织的进一步进展,它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起,形成一种全新的治理组织结构模式；（二）模拟分权组织结构：是指依据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁企业、化学工业企业等）内部各组成部分的生产技 术特点及其对治理的不同要求,人为地把企业分成很多“组织单位”,并将其看成是相对独立的生产经营部门,赐予他们
6、尽可能大的生产经营自主权,让它们拥有自己的职能机构,使每一单位负有“模拟性 ”的盈亏责任,实现 “模拟 ”的独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极性和主动性,达到改善整个企业生产经营治理的目的的组织结构；（三）分公司与总公司 ：分公司是总公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业；分公司没有自己的独立名称,没有独立的章程和董事会,其全部资产是总公司资料的一部分；（四）子公司与母公司 ：子公司是指受集团或母公司掌握但在法律上独立的法人企业；（五）企业集团： 是一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,与众多企业法人组织共同组成的经济联合体；1.
7、企业集团的结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层（同心圆由里向外）2. 企业集团的职能机构框图1） 依靠型组织职能机构2） 独立型组织职能机构3） 智囊机构及业务公司和专业中心4） 特别设机构才能要求一、织组结构设计的程序（简答：5 条）1. 分析组织机构的影响因素,选择正确的组织结构模式；主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通；2. 依据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门；3. 为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置；4. 将各个部门组合起来,形成特定的组织结构；5. 依据环境的变化不断调整组织结构；二、部门结构不同模式的
8、选择：部门结构模式主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等；各种模式自身的组合原就如下：（一）以工作和任务为中心来设计部门结构：内部结构包括,直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式,也就是广义的职能制组织结构模式；这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳固性；（二）以成果为中心来设计部门结构,包括事业部和模拟分权制等模式；（三）以关系为中心来设计部门结构,以关系为中心设计的部门内部结构通常显现在一些特殊庞大的企业或项目之中,如某些跨国公司；从本质上说,它只是将其他组织设计原就加以综合应用,缺乏明确性和稳固性,有用性较差；其次单元企业组织结构变革学习目标明白企
9、业战略与组织结构的关系,把握企业组织结构变革程序,能够进行企业组织结构整合；学问要求1. 企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和和谐,是保证战略实施的必要手段；美国企业治理史学家钱德勒的闻名结论：组织结构听从战略；2. 企业进展到肯定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时,企业应采纳适合的组织进展战略,对组织结构做出相应的调整；主要战略有：1） 增大数量战略：在行业处于进展阶段,只需采纳简洁的结构或形式；2） 扩大地区战略：行业的进一步进展阶段,要求将产品或服务扩展到其他地区,建立职能部门结构；3） 纵向整合战略：行业增长阶段后期,组织应选择事业部制结构；4） 多种经营战略：行
10、业进入成熟期,企业往往选择多种经营战略,分别采纳矩阵结构或经营单位结构；才能要求一、企业组织结构变革程序（完整、合理的组织结构变革程序和步骤）（一）组织结构诊断：提出存在的问题,以及组织改革的目标,采集数据资料对组织机构诊断分析；1. 组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查,把握资料和情形；系统地反映组织结构的主要资料有：1）工作岗位说明书 2）组织体系图 3）治理业务流程图2. 组织结构的分析：通过争论分析,明确现行组织结构存在的问题和缺陷,并为提出改进方案打下基础；组织结构分析主要有三方面：1） 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的转变2）哪些打算企业经营的关键性职能？3
11、）分析各种职能的性质及类别；3. 组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有：1）决策影响的时间 2）决策对各职能的影响面3）决策者所需具备的才能 4）决策的性质；4. 组织关系分析（二）实施结构变革：提出如干可行的改革方案可供选择,明确方法步骤、具体措施和工作重点1. 企业组织结构变革的征兆,变革的征兆主要有：1） 企业经营业绩下降,例如：市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客看法增多、缺少新产品、新战略等；2） 组织结构本身病症的显露：如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、治理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等；3） 员工士气低落、不满心情增加、合理化建
12、议削减、员工的旷工率、病假率、离职率增多等；2. 企业组织结构的变革方式：改良式变革；爆破式变革；方案式变革3. 排除组织结构变革的阻力人们反对组织结构变革的根本缘由：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务学问和技能,使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想,不明白组织变革是企业进展的必定趋势；4. 为保证变革顺当进行,应事先争论并实行如下相应措施：1） 让员工参与组织变革的调查、诊断和方案,使他们充分熟识变革的必要性和变革的责任感；2） 大力推行与组织变革相适应的人员培训方案,使员工把握新的业务学问和技能,适应变革后的工作岗位；3） 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人
13、才,从组织方面削减变革的阻力；二、企业组织结构的整合组织结构整合是最常用的组织结构变革方式,是一种方案式变革；（一）结构整合主要在于解决结构分化时显现的分散倾向和实现相互间和谐的要求；（二）企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、掌握阶段其次节企业人力资源规划的基本程序学习目标明白企业资源规划的内容、作用、环境和制定原就,把握企业人力资源规划的制定程序和步骤；学问要求一、企业人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分；广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划,而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划；从时限上看,人力资源规划仍可以区分为中长期方案以及依据年度编制的短期方案,一般
14、来说,五年以上的方案才可以称之为规划；（一）狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划,依据年度编制的方案主要有：人员配备方案；人员补充方案；人员晋升方案；（二）广义的人力资源规划广义的人力资源规划,依据年度编制的方案,除了以上三种人员方案之外,仍包括：人员培训开发方案；员工薪酬勉励方案；员工绩效治理方案及其他方案（劳动组织方案、员工救济方案、劳动卫生与安全生产方案、员工职业生涯方案等）；二、企业人力资源规划的作用：1） 满意企业总体战略进展的要求；2） 促进企业人力资源治理的开展；3） 和谐人力资源治理的各项方案；4） 提高企业人力资源的利用效率；5） 使组织和个人进展目标相一样；三、企业人力资源
15、规划的环境：（一）外部环境：经济环境（经济形势；劳动力市场的供求关系）、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素（二）内部环境：企业的行业特点、企业的进展战略、企业文化、企业人力资源治理系统；四、制定企业人员规划的基本原就：在制定狭义的企业人力资源规划,即企业各类人员规划时,为了保证规划的正确性、科学性和有效性,应遵循的原就：1. 确保人力资源需求的原就； （人力资源的供应保证问题是人员规划中应解决的核心问题）2. 与内外环境相适应的原就；3. 与战略目标相适应的原就；4. 保持适度流淌性的原就；才能要求一、制定企业人力资源规划的基本程序：狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划,作为人力资源治理
16、的一项基础性活动,它的核心部分包括：人力资源需求猜测、人力资源供应猜测及供需综合平稳三项工作；企业各类人员规划的基本程序是：1. 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2. 据企业或部门的实际情形确定其人员规划期限,明白企业现有人力资源状况,为猜测工作预备精确而翔实的资料；3. 在分析人力资源需要和供应的影响因素的基础上,采纳定性和定量相结合,以定量为主的各种科学猜测方法对企业将来人力资源供求进行猜测；4. 制定人力资源供求和谐平稳的总方案和各项业务方案,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施；5. 人员规划的评判与修正；二、企业各类人员方案的编制1. 人员配置
17、的方案；2. 人员需求方案； （猜测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分）3. 人员供应方案； （是人员需求方案的计策性方案,主要包括人员聘请方案、人员晋升方案和人员内部调动方案等）4. 人员培训方案； （培训两类型：一是为了实现提升而进行的培训；二是为了补偿现有生产技术的不足而进行的培训）5. 人力资源费用方案；6. 人力资源政策调整方案；7. 对风险进行评估并提出计策；学习目标第三节企业人力资源的需求猜测第一单元人力资源需求猜测的基本程序把握人力资源猜测的内涵、内容、作用和局限性,把握人力资源需求猜测的影响因素和猜测程序；学问要求一、人力资源猜测的内涵：（一）猜测 ：是方案的基础,
18、是对将来状况做出估量的特地技术,其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析,发觉事物进展过程中各种因素之间的相互影响和规律性；（二）人力资源需求猜测 ：就是估算组织将来需要的员工数量和才能组合,它是公司编制人力资源规划的核心和前提,其直接依据是公司进展规划和年度预算； （猜测的基本原理是依据过去（体会或体会模型）估量将来,猜测的技术主要借鉴社会、行为科学领域常规的体会争论方法；人才猜测的产品是一系列将来人力资源需求表；需求通常是指毛需求,即企业用人总的数量；而净需求是指需求与企业自身供 给的差,是需要企业聘请和配置的人数；）（三）人力资源供应猜测 ：是指企业依据既定的目标对将来一段时
19、间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情形的分析猜测；人力资源的供应猜测与需求猜测不同：人力资源的需求猜测只是对企业组织内部对人力资源的需求,而人力资源供应猜测就需要争论组织内部的人力资源供应与组织外部的人力资源供应两个方面因素；（四）人力资源猜测与人员规划的关系：人员规划是指企业稳固地拥有肯定质量和必要数量的人力资源,以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施,从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业将来进展过程中的相互匹配；人员规划包括三方面的含义：（以下三点明白即可）1. 从组织的目标和任务动身,要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；2. 在
20、实现组织目标的同时,也要满意个人的利益；3. 保证人力资源与将来组织进展各阶段的动态适应；人力资源猜测是人员规划的一部分,是人员规划中定量分析最多的部分；二、人力资源需求猜测的内容： （记概念即可）1. 企业人力资源需求猜测：是指从企业经济进展的长远利益动身,对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和猜测；2. 企业人力资源存量与增量猜测：企业人力资源存量：主要是指企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流淌（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）；企业人力资源增量：主要是指随着生产规划扩大、行业调整等进展带来的人力资源上的新的需求；3. 企业人力资源结构猜测4. 特种人力资源猜测 ：
21、是指企业需要的特殊人才资源,这种人才往往与现代高科技进展紧密相连,在产业结构调整、新兴行业进展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着打算性的作用；三、人力资源猜测的作用人力资源猜测的作用是,在听从组织战略目标的前提下,通过猜测人员需求、实行措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势；人力资源猜测的作用主要表现在以下两个方面：（一）对组织方面的奉献1. 满意组织在生存进展过程中对人力资源的需求；2. 提高组织的竞争力；3. 人力资源猜测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础；（二）对人力资源治理的奉献1. 人力资源猜测是实施人力资源治理的重要依据；2. 有助于调动
22、员工的积极性；四、人力资源猜测的局限性：1. 环境的不确定性；2. 企业内部的抵制；3. 猜测代价昂扬；4. 学问水平的限制等；五、影响人力资源需求猜测的一般因素：一般因素主要有 11 个：顾客需求的变化（市场需求） ；生产需求（或者企业总产值） ；劳动力成本趋势（工资状况） ；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情形；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保证；才能要求人力资源需求猜测包括现实人力资源猜测、将来人力资源需求猜测、将来流失人力资源猜测分析；其具体程序： 一、预备阶段：1. 构建人力资源需求猜测系统,由企业总体
23、经济进展猜测系统、企业人力资源总量与结构猜测系统和人力资料猜测模型与评估系统等三个子系统构成；2. 猜测环境和影响因素分析：1） SWOT分析法： S 代表优势 strength,W 代表劣势 weakness,O 代表机会 opportunity,T 代表威逼 threat；优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威逼分析将留意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 2）竞争五要素分析法：是美国人迈克尔波特在1980 年出版的竞争战略：分析行业和竞争对手的方法一节中提出的一种分析模型,在这个模型中企业要进行以下五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自
24、己产品替代品的分析、对顾客群的分析,对供应商的分析；3. 岗位分类4. 资料采集与初步处理二、猜测阶段：三、编制人员需求方案： 方案的关键是正确确定方案期内员工的补充需要量；其平稳式如下：方案期内员工补充量=方案期内员工总需求量 -报告期期末员工总数+方案期内自然减员员工总数其次单元人力资源需求猜测的技术路线和方法学习目标把握人力资源需求猜测的原理、技术路线,以及各种人力资源需求猜测的定性定量方法；学问要求人力资源需求猜测的原理：惯性原理、相关性原理、相像性原理才能要求一、人力资源需求猜测的技术路线二、对象指标与依据指标（一）对象指标：是指人力资源需求猜测对象,可以是总量需求猜测指标；（二）依
25、据指标：是影响需求猜测的变量因素；三、人力资源需求猜测定性方法可分为定性猜测和定量猜测两大类,其中定性猜测主要有体会猜测法、描述法和德尔菲法；（一）体会猜测法 ：是指利用现有的情报和资料,依据有关人员的体会,结合本公司的特点,对公司的人员需求加以猜测；（二）描述法 ：是指人力资源方案人员可以通过对本企业组织在将来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设；（三）德尔菲法 ：又叫专家评估法,一般采纳问卷调查的方式,听取专家（特殊是人事专家）对企业将来人力资源需求量的分析评估；1. 第一轮：提出猜测目标和要求,确定专家组,预备有关资料,征求专家看法；2. 其次轮：简明扼要地以调查表方式列出猜测问题问题
26、一般以 25 个为宜 ,交付专家组评论评判,然后由猜测组织统计整理；3. 第三轮：修改猜测结果；4. 第四轮：进行最终猜测；四、人力资源需求猜测的定量方法（一）转换比率法企业人力资源需求分析实际上是要揭示将来的经营活动所需要的各种员工的数量；转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求,这是一种适合于短期需求猜测的方法；员工总量需求猜测方法公式：方案期末需要的员工数量 =（目前的业务量 +方案期业务的增长率） /目前人均业务量 *（1+生产率的增长率）这种猜测方法存在着两个缺陷：一是进行估量时需要对方案期的业务增长量、目前人均业务量和生产率进行精确的估量；二是这种猜测方法只考虑了员工需求
27、的总量,没有说明其中不同类别员工需求的差异；（二）人员比率法（只需看教材举例部分P42）采纳人员比率法时,第一应运算出企业历史上关键业务指标的比例,然后依据可预见的变量运算出所需的各类人员数量；（三）趋势外推法（识记公式）又称为时间序列法,是定量猜测技术的一种；其实质是依据人力资源历史的和现有的资料,随时间变化的趋势具有连续性的原理,运用数学工具对该序列加以引申,即从过去延长将来,从而达到对人力资源的将来进展状况进行猜测的目的；Y=a+btt表示时间 变量,是已知值；因变量y 表示人员需求数量,其历史数据通过观测、查阅亦可得到；a、b 是待定值 （四）回来分析法（不会出运算题考,最多考公式及各
28、字母所指含义P43）是依据事物进展变化的因果关系来猜测事物将来的进展趋势,它是争论变量间相互关系的一种定量猜测方法,又称回来模型猜测法或因果法；（五）经济方案模型法（考的可能性不大,仅需识记公式）是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来,依此模型及主要因素变量,来猜测公司的员工的需求；（六）灰色猜测模型法（不需记,知道概念即可）本质是经济计量模型法,不同的是,经济运算模型法对数据的完整性有很高的要求,而灰色猜测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行猜测；（七）生产模型法（识记公式）是依据企业的产出水平和资本总额来进行猜测,它主要依据道格拉
29、斯生产函数： 总产出=劳动投入量 *资本投入量 *总生产率系数 *正态分布误差（八）马尔可夫分析法主要思路是通过观看历年企业内部人数的变化,找出组织过去人事变动的规律,由此推断将来的人事变动趋势和状态,既可以猜测企业的人力资源需求,也可以猜测企业内部的人员供应情形；（九）定员定额分析法（最简洁被考,识记公式）1. 工作定额分析法： N=W/q*1+R2. 岗位定员法公式： 定员人数 =岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准3设备看管定额定员法公式：设备看管定额=岗位作业时间标准/ 看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间定员人数 =方案需要同时开动的设备台数/ 设备看管定额4. 劳动效率
30、定员法公式：劳动定额 =测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准/ 班平均体力劳动时间总和定员人数 =方案期班平均工作任务总量/ 劳动定额5. 比例定员法公式：定员比例 =标志物数量 *岗位作业时间标准 /班平均体力过去时间总和（十）运算机模拟法（无需作深化争论）是人力资源需求猜测诸方法中最为复杂的一种方法；运用这种方法是在运算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情形下企业组织人员的数量和配置运转情形进行模拟测试,从模拟测试中猜测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择；留意事项人力资源需求猜测定量方法的留意事项：1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为
31、基础,都适合于猜测具有共同特点的员工的需求；假如员工的数量不仅取决于业务量一个因素,而是取决于多个说明变量,那么就需要用用多元回来分析方法；2. 人力资源需求猜测的定性方法都是以函数关系不变作为前提,但是,这常常是不符合实际的, 因此需要用治理人员的主观判定进行修正；第三单元企业人力资源的总量猜测学习目标把握企业人力资源需求总量猜测各种基本概念和基本方法；学问要求影响企业人员需要的因素有很多,而且不同人员的影响因素各不相同；因此,在做人力资源需求猜测时,必需依据岗位的特点分析其影响因素,确定合理而具体的影响参数；才能要求第四单元企业人力资源的结构猜测学习目标把握人力资源需求结构和猜测的各种方法
32、的应用；才能要求一、企业专业技能人员结构猜测对特地技能人员而言,在企业技术水平相对稳固的情形下,不同工种的员工人数存在稳固的比例关系；因此,可以利用这一比例关系对其数量和结构进行猜测；二、企业经营治理人员结构猜测对经营治理员而言,如没有发生企业组织结构的变革,其人员数量与基层人员呈稳固的比例关系；如生产技术、销售技巧等没有发生重大变革,其人员分类结构较为稳固；如社会的文化水平提高速度较平稳,其人员学历结构较为稳固；如社会生活水平生活节奏保持稳固,就其人员的年龄结构较为稳固；学习目标第四节企业人力资源供应猜测与供求平稳第一单元企业人力资源供应分析把握企业人员供应猜测的基本概念和类型,并能够选择和
33、运用适当的方法进行企业人力资源的供应猜测；学问要求企业人员供应包括内部供应和外部供应两种,其猜测类型也包括内部供应猜测和外部供应猜测两种；一、内部供应猜测企业将来内部人力资源供应一般来说是企业人力资源供应的主要部分（除新建企业外）；企业人力资源需求的满意,应优先考虑内部人力资源供应；企业内部人力资源供应量必需考虑下述因素：企业内部的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流淌（晋升、降职、平调等） 、跳槽（辞职、解聘）等；二、外部供应猜测1. 影响企业外部劳动供应的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好；2. 企业外部人力资源供应的主要渠道：大中专院校
34、应届毕业生；复员转业军人；失业人员、流淌人员、其他组织在职人员；三、企业才能要求一、企业人员供应猜测步骤（简答）1. 对企业现有的人力资源进行盘点,明白企业员工队伍的现状；2. 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例；3. 向各部门的主管人员明白将来可能显现的人事调整状况；4. 将上述的全部数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供应量的猜测；5. 分析影响外部人力资源供应的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素）,并依据分析结果得出企业外部人力资源供应猜测；6. 将企业内外部人力资源供应猜测进行汇总,得出企业人力资源供应猜测；二、内部供应猜测的方法（一）人力资源信息库 ：（
35、针对企业不同人员,分为技能清单和治理才能清单两类）人力资源信息库是运算机运用于企业人事治理的产物,它是通过运算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库；（二）治理人员接替模型：对于治理人员供应的猜测,最简洁而又有效的方法就是设计治理人员的接替模型；（三）马尔可夫模型 ：是分析组织人员流淌的典型矩阵模型,它的基本思想是：通过发觉组织人事变动的规律,估量组织在将来的人员供应情形；马尔可夫模型的关键是确定转移概率,假如转移概率是固定的、确定性的,就运用模型猜测较为简洁；其次单元企业人力资源供应与需求平稳学习目标把握企业人力资源供应与平稳的基本方法；才能要求供求关系的三种情形：人力资源供求
36、平稳；人力资源供大于求,结果是导致组织内部人浮于事,内耗严峻,生产或工作效率低下； 人力资源供小于求,企业设备闲置,固定资产利用率低,也是一种铺张；人力资源规划就是要依据企业人力资源供求猜测结果,制定相应的政策措施,使企业将来人力资源供求实现平稳；一、企业人力资源供不应求当猜测企业的人力资源在将来可能发生短缺时,要依据具体情形选择不同方案以防止短缺现象的发生：1. 将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；2. 假如高技术人员显现短缺,应拟定培训和晋升方案,在企业内部无法满意要求时,应拟定外部聘请方案；3. 假如短缺现象不严峻,且本企业的员工又愿延长工作时间,就可以依据劳动法等有关法规
37、,制定延长工时适当增加酬劳的方案,这只是一种短期应急措施；4. 提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局；5. 制定聘用非全日制暂时用工方案,如返聘已退休者,或聘用小时工等；6. 制定聘用全日制暂时用工方案；总之,以上这些措施,虽是解决组织人力资源短缺的有效途径,但最为有效的方法是通过科学的勉励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,削减对人力资源的需求；二、企业人力资源供大于求企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题,是我国现有企业人力资源规划的难点问题；解决企业人力资源过剩的常用方法有：1. 永久性辞退
38、某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2. 合并和关闭某些臃肿的机构；3. 勉励提前退休或内退,对一些接近而仍未达退休年龄者,应制定一些优惠措施,如提前退休者仍按正常退休年龄运算养老保险工龄,有条件的企业,仍可一次性发放部分奖金（或补助）,勉励提前退休；4. 加强培训工作,提高员工整体素养,如制定全员轮训方案,使员工始终有一部分在接受培训,为企业扩大再生产预备人力资本；5. 加强培训工作,使企业员工把握多种技能,增强他们的竞争力；勉励部分员工自谋职业,同时,可拨出部分资金,开办第三产业；6. 削减员工的工作时间,随之降低工资水平,这是西方企业在经济萧条时常常采纳的一种解决企业暂时性
39、人力资源过剩的有效方式；7. 采纳由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务,企业按工作任务完成量计发工资的方法；其次章聘请与配置第一节员工素养测评标准体系的构建学习目标把握员工素养测评的基本原理、类型、主要原就和量化方法,员工素养测评标准体系的构成、类型、设计原理,以及品德测评、学问测评和才能测评的方法,能够运用员工素养测评的各种方法进行企业员工聘请；学问要求一、员工素养测评的基本原理（一）个体差异原理员工测评的对象是人的素养；只有人的素养存在而且具有区分时,员工测评才具有现实的客观基础；员工测评的基本假设认为：人的素养是有差异的,这种差异是客观存在的,是不为意志所转移的；（
40、二）工作差异原理包括工作任务的差异,也就是工作内容的差异；仍有就是工作权责的差异,即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同；（三）人岗匹配原理所谓人岗匹配就是依据人适其事、事宜其人的原理,依据个体间不同的素养和要求,将其支配在各自最合适的岗位上,保持个体素养与工作岗位要求的同构性,即保持个性需要与工作酬劳的同构性,从而做到人尽其才、物尽其用；人岗匹配包括：工作要求与员工素养相匹配；工作酬劳与员工奉献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配；二、员工素养测评的类型（多项4 类）（一）选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评；其主要特点如下：（多项）适用于内部晋升1. 强调测评的区
41、分功能,即要把不同素养、不同水平的人区分开来；2. 测评标准刚性强,即测评标准应当精确,不能使人模糊不解；3. 测评过程强调客观性,即尽可能实现测评方法的数量化和规范化；4. 测评指标具有敏捷性；5. 结果表达为分数或等级；（二）开发性测评：是指开发员工素养为目的的测评,可以为人力资源开发供应依据；适用于职业规划（三）诊断性测评：是以明白现状或查找根源为目的的测评；其主要特点如下：适用于绩效考核内1. 测评内容或者特别精细（查找缘由）,或者全面广泛（明白现状）；2. 结果不公开；3. 有较强的系统性；（四）考核性测评： 又称鉴定性测评,是指以鉴定或验证某种素养是否具备以及具备程度为目的的测评,
42、它常常穿插在选拔测评中；其特点如下：适用于试用期1. 概括性；2. 结果要求有较高的信度与效度；三、员工素养测评的主要原就（一）客观测评与主观测评相结合所谓客观测评与主观测评相结合是指在素养测评过程中,既要尽量实行客观的测评手段与方法,又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性,又不能完全追求客观性,要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用,让它们彼此优势互补,而不要相互对立；（二）定性测评与定量测评相结合所谓定性测评,就是实行体会判定与观看的方法,侧重从行为的性质方面对素养进行测评；而定量测评,就是实行量化的方法,侧重从行为的数量特点方面对素养进行测评；（三）静态测评与动
43、态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成的素养水平的分析测评,是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评,不考虑素养前后的变化；静态测评的优点是便于横向比较,可以看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准；但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的进展趋向；动态测评就是依据素养形成与进展的过程而不是结果进行的素养测评,是从前后的变化情形而不是当前所达到的标准进行的素养测评；动态测评有利于明白被测评者素养的实际水平,有利于指导、激发被测评者的进取精神；但缺点是,不同的被测评者的测评结果,不便于相互比较；（四）素养测评与绩效测评相结合素养测评是对一个人的德、能、识、体的素养的测评,而绩效测评是
44、一种业绩实效的考查评定；素养与绩效互为表里,素养是取得绩效的条件保证,而绩效是素养高低的事实证明；因此,应当从素养测评中猜测绩效,从绩效测评中验证素养；（五）分项测评与综合测评相结合所谓分项测评,是把素养分解为一个个的项目分别独立进行测评,然后将测评结果简洁相加；所谓综合测评,就是对综合素养的各个方面进行整体系统的测评；以上原就既是素养测评实践体会及其技能技巧的科学总结,又是素养测评实践的思想方法；四、员工素养测评量化的主要形式（一）一次量化与二次量化一次量化：是指对素养测评对象进行直接的定量刻画；一次量化的对象一般具有明显的数量关系,量化后的数据直接提示了素养测评对象的实际特点,具有实质意义
45、,因而也可称之为实质量化；二次量化：即指对素养测评的对象进行间接的定量刻画,即先定性描述后再定量刻画的量化形式；二次量化的对象一般是指那些没有明显的数量关系,但具有质量或程度差异的素养特点；（二）类别量化和模糊量化：都可以看做是二次量化（第一次说明的二次量化）类别量化：是把素养测评对象划分到事先确定的几个类别中去,然后给每个类别赐予不同的数字；模糊量化：就要求把素养测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去,依据该对象的录属程序分别赋值；（三）次序量化、等距量化与比例量化（都可以看做是二次量化）次序量化： 一般是先依据某一素养特点或标准,将全部的素养测评对象两两比较排成序列,然后给每个测评对象一
46、一赐予相应的次序数值；等距量化：比次序量化更进一步,它不但要求素养测评对象的排列有强弱、大小、先后等次序的关系,而且要求任何两个素养测评对象间的差异相等,然后在此基础上才给每个测评对象一一赋值；比例量化：又比等距量化更进一步,不但要求素养测评的排列有次序等距关系,而且仍要存在倍数关系；（四）当量量化所谓当量量化,就是先选择一中介变量,把诸种不同类别或并不同质的素养测评对象进行统一性的转化；五、素养测评标准体系测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带；（一）素养测评标准体系的要素测评与选拔标准体系对测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用；素养只有通过标准体系,或者把它投影到测评标准体系中,才能表现它的相对水平与内在价值；它一般由标准、标度和标记三个要素组成；1. 标准 ：所谓标准,就是指测评标准体系的内在规定性,常常表现为各种素养规范化行为特点或表征的描述与规定；标准的形式多种多样,从它提示的内涵来看,有客观形式、主观形式、半客观半主观形式；从标准表示的形式来看,就有评语短句式、设问提示式与方向指示式三种；假如依据测评指标操作的方式来划分,就有测定式与评定式；2. 标度： 所谓标度,即对标准的外在形式划分,常常表现为对素养行为特点