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1、精品学习资源第六讲整体战略选择与战略方案制定企 业 整 体 战 略 （ generalstrategy） 又 称 公 司 战 略 或 主 战 略（ corporate,master,or grand strategy）,是指实现企业总体目标，对企业将来进展的总方向所作的长期的、 总体性的谋划； 它是统筹企业各业务单位战略和职能战略等分战略的全局性指导纲领；无论企业规模大小，产品多少，其总体战略主要是解决经营范畴、 方向和道路问题， 具体考虑以下几点： （1 ）企业是否应当扩张、收缩或维护现状不变？（ 2）假如扩张，是通过内部进展，仍是通过外部收购、合并或合资经营？（ 3）企业应当集中从事现有产
2、业的经营，仍是涉足其他产业？一、 企业整体战略的选择目前，关于公司战略的定义有很多种，起初，人们用这一词汇来描述打算公 司目标、制定实现目标的原就与政策； 随着时间的推移， 人们逐步把公司战略分为两个层面， 即业务层面的战略和公司层面的战略； 公司总体战略与业务层面的分战略是一个从属和保证的关系；分战略从属于总体战略，由总体战略所制约； 分战略又对总体战略的实现起到保证作用； 分战略对总体战略的从属性表现在三个方面：（1） 方向上的从属性；分战略的方向必需符合总体战略的方向；（2） 目标上的从属性；分战略的目标必需要符合总体战略的要求，并保证其实现；（3） 战略调整上的从属性；企业总体战略为适
3、应外部环境发生的变化而进行适当调整和变革时，分战略也要依据总体战略的要求作适当的调整；欢迎下载精品学习资源在各种环境中有可能被企业采纳的四种整体战略是：稳固型战略、扩张型战 略、紧缩型战略、混合型战略；这四种战略可以说是企业的大战略，在战略的结构层次上是属于最高层次的战略； 另外，仍有很多可以包含在上述内容中的具体战略或者说分战略，如企业的技术战略、市场战略、产品战略、财务战略、讨论与开发战略、投资战略等；而企业的市场战略仍可以具体划分为市场渗透战略、市场定位战略、市场开发战略等； 企业的产品战略也可划分为产品竞争战略、 产品开发战略、产品多样化战略、产品生产周期战略等；（一）企业战略的结构企
4、业扩张型战略市场战略产品战略融资战略技术战略投资战略开发新产品增加老产品功能降低成本提高获利才能建设一些短平快项目企业扩张型战略结构图扩开加大发强现新售有市后市场场服务发吸争联引购改低行取合进造价债收政进外买现收券府行国有购及外财基技专企破企业战略的结构具有 多层次性 ，一系列的战略就构成了企业战略的结构体系；以企业的扩张型战略为例，如下列图：股政础术业产票资支持讨论利企业企业战略选择是战略方案制定过程的核心； 企业的战略任务与战略目标一般不会频繁转变，因此， 与任务和目标的选择相比， 战略的选择是企业连续进展和重大变革的重要的工作；而与企业的分阶段目标、进展方案、行动方案、项目计欢迎下载精品
5、学习资源划和企业的资源配置相比，战略的影响力就更显得深化和长久，也更加重要；因 此，即使战略环境发生变化，一些未预料到的不确定性因素占据主导位置时，战 略一般也不发生重大变化； 假如企业的整体战略迫于环境而转变， 就意味着战略治理工作的全部失败；（二） 整体战略的类型选择1 、稳固型战略 stability strategies对于任何一个企业来说，它不行能总处于最有利的经营环境之中，而且即使 面临着相当不利的市场条件和日益严肃的挑战， 也不是都能够实现全面的战略转移，另辟蹊径以求胜利；这时，企业实行稳固的战略，或许是一种明智的选择， 尽管它不是积极的；有两种基本的可供选择的稳固型战略；（1）
6、 ） 暂停或谨慎前行（ pause or proceed with caution）战略；采纳暂停战略，主要有以下缘由：A， 企业经过一段时间的快速扩张，或收购了一些企业，需要临时停下来整合资源，调整结构或加强治理；B， 产业进入成熟期，销售增长放慢，甚至呈零增长状态，前景尚不明朗；C， 外部环境中的主要因素正在或即将发生庞大变化，很难猜测到底是威逼大于机会， 仍是机会大于威逼； 在显现以上情形中的一种或几种时，在短期内奉行暂停战略是很有用的；必需指出， 执行暂停或谨慎战略时，应当时刻留意外部环境的变化；外部环境是快速变化动、难于猜测的， 它可能不久就带来很多新的机会或威逼， 要么赶欢迎下载精
7、品学习资源快抓紧，要么尽快回避；无论如何，高层治理者都应准时做出新的决策，在可能的时候转变维护现状的暂停战略， 否就就会使企业错过机会或遭受原本可以防止的缺失；（2） ） 抽资（ harvest or harvesting）战略；也译为收成 收割战略，又称利润（ profit）战略；它是指企业 临时维护现状，不再追加投资 以求进展，而将企业的利润或现金流量储存起来，等待机会再投入；采纳这种战略的缘由与暂停战略相像， 主要是产业已进入成熟期， 市场前景不太乐观，或者外部环境正在快速变化，猜测困难，只好静观其变；抽资战略也常被企业用于其下属的某一战略经营单位、产品线或特定产品； 即不再对它投资，
8、而将它的利润或现金流量抽出来， 临时储存或用于支持其他急需资金去进展的战略经营单位或产品；以下情形可能成为采纳抽资战略的对象：A、企业内部某领域正处在稳固或开头衰退的市场；B、企业的某领域不能带来中意的利润，但临时仍不能舍弃；C、企业某领域并非公司经营中的主要部分， 不能对公司做出很大奉献；D、如不再对其追加投资，其市场份额和销售额下降的幅度不大；抽资战略犹如暂停战略一样， 应对市场环境做出准时的观看； 如市场情形显现新的机会，它可能改为扩张型战略，相反，如情形恶化或显现新的威逼，它又 可以改为紧缩性战略；一般来说，成熟行业中具有统治位置的公司及小的公司通常实施这种战略；西方的企业治理著作常常
9、引用的一个例子就是航天工业企业， 它的进展至少受到两方面因素的影响， 从而处于不断变化的环境之中； 一是政府对航天工业态度的常常变化， 而航天工业的进展在很大程度上必需依靠于政府的支持； 二是公众对欢迎下载精品学习资源航天工业的态度也常常变化；例如， 1985 年，美国航天飞机“挑战者”号发生爆炸事故后，美国公众反应剧烈，政府因而面临强大的舆论压力，所以，不得不 暂停一切有关的试验， 这无疑对航天工业是一个繁重的打击； 而对于那些创业时间不长、治理体会尚不丰富且规模小的年轻企业来说，为保持长期进展，使企业在利润和销售方面保持肯定的稳固性都是相当必要的；当然，对一些在成熟行业中处于领先位置的企业
10、来说， 假如自己感觉到在目前的状况下干得很好， 或者感觉到自己是胜利的， 并且治理者无法判定采纳其他战略所能带来的结果，而生产新的产品、 供应新的服务及开拓新的市场将面临较高的失败概率时，这对于一个已获得胜利并要求尽量防止风险的大企业来说，是不愿承担的；此时，战略治理者就会认为，连续从事已经熟识的工作、 原先的产品生产和服务， 并保持原有的市场份额是合理的， 也是恰当的， 过多的扩张也可能因估量不到抱负目标与实际情形的差距而导致生产效率下降，况且调整战略本身就是一种风险行为；所以，实行这种稳固型战略比较简单，这时外部环境相对稳固，既没有大的威逼，也没有大的机会， 治理者期望通过墨守陈规的方法来
11、解决不断显现的实际问题，以求得企业的生存与进展；总之， 这是一种稳中求进的战略摸索； 抽资战略的动作过程如下图所示：（+ ）清算现金市场份额流开头清算战略（- ）清算战略对现金流的影响欢迎下载精品学习资源一般来说，实行稳固战略的企业都集中生产单一产品或供应单一劳务；它们 的进展是依靠在稳固增长的市场上保持他们的占有率，或依靠缓慢地提高市场占有率，或靠增加新的产品或劳务（但仅限于广泛的市场讨论后），或靠在地域上扩大市场掩盖面；在西方，公用事业、运输、银行和保险等行业中，很多企业都 采纳稳固战略；2、扩张型战略（ expansion strategies）“进展”是企业成长的核心， “增长”是企业
12、进展的主体， “扩张”是增长的主要手段；从治理的角度讲，增长是一种选择，也是一种治理决策，它主要通过扩张型的战略决策来实施；扩张型战略又称进展战略（ growth strategies），也直译为成长战略 ，是最广泛采纳的战略；企业采纳扩张型战略，有多种缘由，主要是：（1） 很多企业的经营者把企业的进展同他们个人的工作业绩及将来的 前途联系起来， 也就是说， 他们努力把事业进展作为自己领导有效性的标志；同时，很多西方企对企业高级经营者实施股票期权措施， 作为勉励手段；拥有股票的经营者必定会尽量进展企业促使股票价格上涨，从股票增值中盈利；（2） 企业投资者的期望； 投资者， 特殊是对企业战略选择
13、有较大打算权的投资者， 期望通过企业高速进展为自己谋取经济利益，通过对董事会施加压力，使之通过强势的进展战略；（3） 对某些产业或企业来说，政府干预，比如，制定扶持，勉励扩张的政策，赐予特殊的优惠等也可能促成企业实行进展态势的缘由之 一；欢迎下载精品学习资源企业的增长或扩张同样具有规律性和周期性；依据现代企业进展的案例，我们同样可以将企业增长或扩张划分为五个阶段，分别为方案、启动、渗透、加速增长和过渡阶段；当然，企业实行扩张型的进展战略时，环境中存在的机会必需与企业的内部 条件基本吻合，这就是“需要”与“可能”的平稳；这样，实行扩张型战略就存 在两种可能的结果； 假如外部机会与内部条件吻合，
14、就进展战略和会改善组织是经营成效；哈佛高校商学院和美国市场经营讨论所举办的“市场战略的利润影响” 方案项目讨论了北美 57 家主要的公司，发觉在进展战略和投资收益之间存在着直接和正相关关系；该讨论说明， 实现进展战略的公司， 和那些处于同样环境的公司比较，销售收入和利润的增长都要快的多；而且，依据体会曲线理论，采纳 进展战略的企业所导致的组织规模和体会的增长会带来有效性的相应提高；尽管扩张型战略对众多企业都有很大的吸引力，但它也隐匿着风险；德鲁克 就说过：“进展就是冒险”，特殊是对于资源和才能条件尚不足以支撑进展的企业来说，采纳进展战略所带来的风险将更大；盲目过快的扩张在短期内可能的结果是会降
15、低效率，从长期看就可能是灾难，所以企业经营者应当预防“大就是好” 的模糊观念，防止把“馅饼”变成“陷阱” ；由于企业扩张战略的周期性或其规律性，促使企业在实施扩张战略时必需依据自身的内部条件与外部的依存环境在扩张的不同阶段采纳不同的战略模式：启动战略 ，其基本目标是在获得企业适度增长的同时， 集中全部力气使企业尽快进入效益与扩张和谐统一的良性循环轨道； 渗透战略 ，基本目标是在占据部分市场的基础上，巩固原有成果， 并通过各种途径积极扩大市场份额， 加快企业的增长速度与扩张速度； 加速增长战略 ，其基本目标是充分利用外部机会和挖掘企业的欢迎下载精品学习资源内部潜力，将加速扩张的时间维护得越长越好
16、；过渡战略 ，其基本目标是在企业达到扩张顶峰之时为企业供应一个巩固、消化、调整和重组的机会， 同时为下一个周期性的扩张作好预备； 过渡战略是企业扩张战略的重要组织部分， 它类似于周期规律性的“低谷” ，同时又是下一个周期性的“起点” ，常被人们忽视，也相对比较麻烦， 由于实施过渡性的战略而进行反潮流式的调整通常需要付出不小的代价；实施扩张战略的途径可以说有很多，下面是几种可供选择的扩张型战略：（1 ）单一经营（ single business）战略单一经营战略就是集中生产单一的或少数几种产品或服务，面对单一的市场，或采纳单一的专业技术， 不开发或少开发新产品或服务； 企业进展主要通过市场渗透和
17、市场开拓， 扩展市场或提高市场占有率， 来实现生产规模的扩大和利润的增长；采纳这种战略一般有几种情形， 一种是产业的性质 所打算的， 如采掘工业（矿山，油田，气田等） 、公用事业（电站，煤气公司，公交，自来水等） 交通运输业、金融保险业、信托投资业等；另一种情形是在加工业中，有些企业或限于实力 ，或由于 经营者的价值观 把全部的鸡蛋都放在一个篮子里，或因有关科学技术的进展速度比较慢 相对稳固的经营环境 等，也有采纳这种战略的；例如，过去长虹电器公司就曾经实行过“独生子战略”，这也属于单一经营战略；对于加工业来说， 单一经营战略的风险在于， 如企业现有产品或服务的市场衰退， 就会显现危机；单一经
18、营战略的理论基础是规模经济原理和体会曲线原理；规模经济 是指当固定成本投入为肯定量时，经济规模越大，可变成本随之成比例增加， 而分摊到每一单位产品上的固定成本却会成比例地下降，导致单位成欢迎下载精品学习资源本下降；体会曲线 ，也称为学习曲线 ，反映的是操作者反复从事某一工序的操作，随着工作娴熟性的提高，其工序的时间在肯定限度内会逐步缩短，因此，当企业所生产的某一产品规模扩大时，其单件的生产时间将会出现下降的趋势；当然，这一趋势是缓慢的， 而且当单位产品所需要的工时的下降可能会同时相伴着培训费用或酬劳的增加，因而其作用是有限的；单位产品成本体会/曲线工时累积产量体会曲线国外有学者将企业超过 95
19、% 的收入来自于某一项或某主导业务 ,以及一家公司的收入中70%-95% 来自于某一业务 ,也划归为单一事业型或主导事业型的低层次的多元化； 例如,箭牌口香糖公司 Wm.Wrigley Jr.Company,它的全部精力都放在口香糖市场；（2） ）同心多元化（ concentric diversification ）战略多元化公司的各项事业的关联程度不同， 造成了各个多元化公司的具体类型也不同；同心多元化也称为 相关多元化 （related diversification）；当一家公司超过欢迎下载精品学习资源30% 的收入不是来自其主导事业， 且它的事业相互之间有着某种联系时， 该公司的多元化
20、战略就是相关型的； 当这种联系直接而且频繁时， 该公司就属于相关约束型公司；其突出特点是， 新增产品或服务与原有产品或服务在大类别上、生产技术上或营销方式上是相像的、 相关联的， 可以连续利用本企业的特地技能和技术体会、设备或生产线、 销售渠道或顾客基础；采纳这种战略一般不会转变企业原先所属的产业部门； 同心多元化既可以分散单一经营的风险， 有可以充分发挥企业原有的专长，收到协同成效，且扩张起来比较简单；我国的一汽，二汽过去都仅单一生产卡车，现在已扩展到生产各种轿车、中型客车、专用车辆等等；青 岛海尔集团过去是专业生产电冰箱、冰柜、 空调器等的厂商，现在已扩展到生产电视设备；四川琪达公司从生产
21、衬衫起步，现在同时生产西服套装、床上用品、 针织品等；化工、石油化工等资金（技术）密集型产业中，实行同心多元化战略的也有很多；此外， 国外闻名企业如通用、 福特、丰田汽车，松下、索尼、 东芝、日立等家电，杜邦化学品、强生、辉瑞等医药公司等都是实行这种战略；与同心多元化战略的区分是， 新增加的产品或服务与原有的产品或服务毫不相干，不能利用企业原有的特地技能，设备、生产线等，所以这种战略又称为不相关的多元化（unrelated diversification）；采纳这种战略， 一般是跨产业经营；（3） ）复合多样化（ conglomerate diversification）战略；这类企业举例：江
22、苏春兰先是制造空调，后又生产摩托；四川“剑南春”以酒为主业，兼营服务旅行、高科技应用、房地产开发等；杭州万向集团拥有汽车零部件、基础置地业、自然资源业、中介服务业四大主业；国外的例子，美国的非力浦莫里斯公司除了万宝路香烟，仍生产啤酒，兼营软饮料（七喜，已失败） 、专用纸张、包装材料、房屋建造和设计等；可口可乐除饮料外，仍收购了哥伦比亚欢迎下载精品学习资源电影公司等；跨产业经营最突出的优点就是可以充分利用不同产业的进展机会，通过向不同的市场供应产品或服务来分散经营风险， 利用协同来提高企业的总体盈利才能和敏捷性；当然，采纳此战略第一企业要有足够的实力，其次，对多样化业务必 须妥当选择，要牢牢抓住
23、一个主业（ core business）；依据一项对美国财宝杂志 100 家企业中的 145 家多样化制造企业进行的调查，发觉这些企业销售总额的 50% 以上来自它们各自的主业；（4） ）纵向一体化（ vertical integration）战略；纵向一体化， 也称为垂直一体化， 是企业在两个方向上去扩展其经营业务的一种战略； 向产品销售的方向进展，称为前向一体化（ forward integration）. 如向原材料供应的方向进展，成为后向一体化（ backward integration）；无论前向仍是后向，企业一般都要实现跨行业经营；最典型的是钢铁企业， 自营矿山或自建电厂，耐火材料
24、厂，包装材料厂等，就是后向一体化；在全国重点城市设立销售服务点，或用自己生产的钢材加工门窗、家具等出售，就是前向一体化（5） ）横向一体化（ horizontal integration）战略；或称为水平一体化战略 ，指企业通过收购同行业竞争对手去扩张经营业务的一种战略；20 世纪 90 岁月跨国公司最热衷于这一进展之道；通过实行横向一体化战略，企业产品或服务的品种一般会增加， 而且新的产品或服务与原有的相像、相关，所以同实行同心多样化战略的结果很相近；区分在于，同心多样化战略可以通过内部进展（如自行开发新产品或引进新产品），又可以通过收购同产业的其他企业（其收购对象的产品不肯定与企业自身的产
25、品直接相互竞争）；实行横欢迎下载精品学习资源向一体化战略， 就必定是通过收购竞争对手 （它的某些产品必定与企业的产品在直接竞争），而不是通过内部的进展；当然，这两种战略的差别很小；横向一体化战略在很多产业中已成为最手治理者重视的战略，其中也包括银行业；美国银行总数已从 19 世纪 80 岁月末的 14000 家削减到 1996 年的 9000家，仅在 1995 年就有 500 家银行宣布合并； 分析家猜测银行业的横向一体化趋势会连续下去， 直到 25 家最大的银行的市场份额提高到80% 为止，这一过程可能需要 10 年才能完成；一体化战略虽然有诸如增加获利的可能性， 加强成本和质量掌握， 进展
26、规模经济，降低费用，有利于企业整体创新，提高进入壁垒，防止竞争对手渗透等优 势，但是值得留意的是 20 世纪 90 岁月以来一体化战略的适用性正在逐步发生商的关系 ；生产商不再依靠于竞争性的报价供货和书面合同，而更加留意长期合作所带来的敏捷性和亲密协作关系；在汽车制造业和电子产品德业， 大公司纷纷削减供应商数量， 并推出供应商认证项目， 由供应商自己证明能够达到生产商提出的标准，这样， 双方的关系就越来越少地依靠于法律形式的合同，而更加留意信任和长期盒子的互利互惠关系了； 二是企业越来越多地将零部件和服务业务外包；受压缩成本的驱动，企业对价值链的每一项活动都进行了具体的考察，假如变化，横向一体
27、化兼并活动越来越盛行， 而纵向一体化的情形却大不如前； 由于长期性的“关系型合同” 既有市场交易的敏捷性， 又可以防止现货合同所导致的很多交易费用， 所以在西欧和北美的很多产业中， 都显现了一股强劲的远离纵向一体化的势头， 特殊是美国的一些产业部门正在削减采纳在历史上曾实行的一体化战略， 这在和大程度上是受到日本企业的启示， 由于很多日本企业都与自己的供应商建立起特别亲密的合作关系；反映在两个方面； 一是企业重新定义与供应欢迎下载精品学习资源哪项活动外部供应商的效率更高，那么就将其外包；因此，与一体化战略相反的分解战略 （disintegration），奉行的就是在全球范畴内得到产品或零部件的
28、供 应；外购（ out sourcing）这种方法正在被广泛地采纳；外包和反向一体化 催生了一种新的组织形式： 虚拟公司， 这种公司的主要职能就是和谐众多供应商的活动；（6） ）合并（ merger ）战略；合并可视为一种扩张型战略， 也可看作实施上述扩张型战略的手段； 有几种形式：A、 真正意义上的合并，又称 统一（consolidation ）；由 A 公司和 B 公司合并组成 C 公司， A 公司和 B 公司都不再存在；B、 收购或兼并 （ acquisition ）；A 公司购买 B 公司的资产，继承它的债务， 或 A 公司购买 B 公司的全部股票，继承 B 公司的资产和负债， A 公
29、司连续经营， B 公司不再存在；C、 控股（holding）；A 公司购买 B 公司的大部分（但不是全部）股票，或向 B 公司注入大量资本金，达到控股的程度，A、B 公司连续经营， A 公司称为母公司， B 公司就为 A 公司的子公司；（7） ）合资经营 （joint venture）；合资经营同合并一样， 既可以看作是一种扩张战略， 也可看作是实施上述战略的一种手段； 其特点是两个或两个以上的企业共同出资组建一个新企业，该企业为出资者企业联合全部； 合资经营可以显现在一个国家的几个企业之间，也可以显现在不同国家的几个企业之间； ；合资经营的主要缘由有：便于进入外国市场；便于得到外国的资源；
30、便于利用外国的人才和分销渠道； 便于分散经营风险；欢迎下载精品学习资源企业走国际化道路乃是历史的必定，战后西方企业为降低生产成本或绕过贸易壁垒，纷纷在进展中国家投资建厂，组织跨国生产；中国企业在经过20 年的积聚后， 已经初步具备了海外投资的条件，并且从长远的进展来看， 海外直接投资是实现企业扩张战略可供选择的有效途径之一；企业对外直接投资主要实行三种形式： 独资、合资和合营； 企业依据受资国的具体国情和企业扩张的目标及掌握优势的大小来打算投资形式； 在选择投资形式时， 企业通常考虑的问题有： （ 1）组织形式的选择，由谁来掌握国外的经营活动？是子公司形式仍是分支机构形式？前者因具有在国外独立
31、的法人位置而有权掌握企业在他国的活动，后者就不具备独立性，一切受命于企业，对此应进行利弊权衡；（2 ）假如是合资形式，就必需对全部股权的比重做出考虑， 一般受资国都会对合资企业中外资的比例做出规定，企业就要在此限度内做出决策； （3 ）谁对企业的对外直接投资的财务政策和经营政策负有最终责任； 这就是说， 无论实行何种直接投资形式都必需有一个特地的机构负责这方面的决策和实施监督与掌握工作，而且企业治理阶层特殊要 留意和谐海外业务与国内业务的关系；总结起来，企业实现扩张战略的主要途径就有三条：企业实现扩张战略的主要途径途径要素范 围主 要 手 段强化市场产品、产品线、市场产业内市场渗透、产品开发、
32、地理扩大多样化经营经营品种和范畴产业内外内部进展，垂直、水平及跨行业进展国际化经营市场世界市场出口、许可证贸易、直接投资3、紧缩型战略（ retrenchment strategies）欢迎下载精品学习资源企业无论是出于自身的缘由，仍是由于外部环境的威逼，都可能使自己的利 润水平、销售水公平处于不断下降的过程之中， 这时企业有可能被迫实行紧缩型战略；内因如企业在市场上境况艰巨，市场份额在缩小；资金四周不灵，原材料供应困难；企业原先执行的其他战略没有完成预定目标，造成经营上的困难；过去的战略被证明是错误的， 而新的更具攻击含义的扩张型战略又缺乏必要的资源和财政的支持等；外因如普遍性的经济不景气，
33、出口产品遇到所在国的抵制，国内需求不足，银根紧缩， 而企业内部条件又不足以克服外部的威逼因素，或者本行业所处环境已没有多少机会， 而其他行业却具有庞大的潜在市场，企业能在那些行业中发挥自己的力气等，这些因素都会导致企业实行紧缩型战略；有几种可供选择的战略：其实就是真正意义上的 收缩或压缩（1） ）转向（ turnaround）战略；（ contraction or cut-back）；实行转向战略常常实行的措施主要有：A、 更换治理者，包括从高层到基层的治理者；B、 裁减人员或削减工时；企业可以通过减员来实施紧缩型战略，这是西方企业面临经济不景气或企业自身市场前景不好时常常采纳的方法；如199
34、0 年 Bethehem钢铁公司就已经开头进行大量的裁员， 从 1981 年的83000 名雇员削减到 1993 年的 20000 名雇员；C、 削减资本支出、讨论开发费用、广告和促销费用以及一般常常性支出， 并加强成本掌握；D、压低产品产量，甚至将一些车间或生产线停下来；如花花公子企业公司在 1982 年 ChristieHefner成为企业总裁时，公司已缺失了5200 亿美元，他欢迎下载精品学习资源所实行的紧缩战略包括在 1986 年关闭了闻名的俱乐部，取消了其电视频道，合并了很多部门，削减人员以降低成本并加强经营治理；1990 年后，该公司尽管境况没有发生完全转变，但已经有了明显的起色；
35、E、一些闲置未用的资产； F、加紧催收应收货款；G、强调集权，将原已分散的一些决策权收回来；（2） ）舍弃（ divestment or divestiture）战略；舍弃战略也称 剥离战略 ，较转向战略更进一步， 就是企业买掉其下属的某个战略经营单位（子公司或事业部） 、某个生产部门或某条生产线，以求获得资金来解救自身的财务困难；当然， 采纳这一战略会遇到很多障碍， 如技术或经济结构上的障碍； 例如买掉某个下属单位， 就会影响企业技术上的成套性和经济结构的合理性，对生产经营不利； 总体战略上的障碍； 企业内部各单位之间的紧密关系和战略依存关系，可能不答应舍弃某个经营单位；治理上的障碍，舍弃会
36、使治理者受到挫折，并威逼到其前程；有时，舍弃仍同社会目标（如环境爱护）相冲 突；但是，剥离战略有时也是特别有用的战略， 其缘由在于现在越来越多的企业致力于集中加强自己的核心优势，降低多元化经营的程度；1994 年，美国公司完成的剥离总值达 226 亿美元；1995 年上半年实现了相当于市场价值167 亿美元资产的剥离，另有价值 180 亿美元的剥离有待实现， 1994 年，进行剥离的公司股票市值在第一年平均上涨了20.2% ，而同期标准菩尔股票价格综合指数仅上涨了 1.5% ；（3） ）依附（ captive company）战略；欢迎下载精品学习资源查找一个“救星”，通常是它是最大用户，争取
37、成为用户的依者，借此生存下去，这便是依附战略；在 80 岁月的美国，汽车零部件生产厂商（一般都是小型企业）经受不住经济衰退的磨练，就纷纷实行这种战略，投靠到大汽车公司和电子装置公司的门下； 这些依附者本身仍是独立存在的， 但已同其“救星” 签约，规定将其产品的绝大部分（例如75% 以上）供应给“救星” ，在生产技术上接受“救星”的指导和严格监督，从而成为其“卫星”企业；在我国，资产重组过程中的勉励优势企业兼并劣势企业，有些劣势企业被兼并后仍旧存在，只不过成为优势企业的下属战略单位或该集团的一个成员， 就这些被兼并而又连续存在的劣势企业来说，可视为在执行依附战略，不过， 其依附程度较之上述的“卫
38、星”企业仍要更深些；而且，由于很多属于政府的挽救国有企业的行为，所以对于兼并企业来说，实际上是在背包袱；（4） ）破产或清算（ bankruptcy or liquidation）战略；假如将来前景不妙 ,那么最好的战略可能就是趁人们仍未形成某产业衰退不行防止的共识之前 ,在衰退的早期 ,企业依据破产法的规定，通过拍卖资产、停止全部经营业务来撤出该行业；这通常只有在其他战略全部失灵的情形 下才被迫实行的战略；否就,一旦一个行业的衰退已经明显 ,查找买家就特别困难了.至于混合型战略 ，其存在的缘由和条件综合上述三种战略的情形；（三） 企业整体战略的提出企业如何依据自身的内部条件与外部环境，制定适
39、应自身的总体战略呢？可以从以下四个方面回答这一问题；1、依据企业的战略任务和战略目标提出企业整体战略；企业的战略摸索起欢迎下载精品学习资源源于企业的功能定义； 当企业任务转变的时候，企业的战略必定会发生变化；如一个综合商社性质的企业转变以房地产实业开发为主的企业，其产品和服务内容将发生重大的转变； 假如该企业以前执行的是商业扩张型战略， 而此时就要执行混合型战略， 即一方面对商业要实行紧缩战略， 另一方面对房地产业和其他实业实行扩张型战略， 商业将不再是作为保证企业生存和进展的主要产业，在产业替代的序列进程中， 该公司将使商业利润的比重逐步削减， 而房地产业的利润比重将不断提高； 一般地说，战
40、略将环绕企业的任务而进展；另外， 战略目标供应了评判战略的价值标准； 由于战略是实现战略目标的手段，假如企业的战略目标是寻求较高的利润率，明显， 投资利润率较高的战略肯定比投资利润率低的战略更受欢迎；假如企业的战略目标是市场占有率，一项增加销售额的战略肯定比提高销售利润率的战略更占上风；假如企业追求多种目标，那么企业就有可能提出与之相应的多种战略；2、利用对战略问题的分析提出企业战略；战略问题是指企业的战略环境、企业的内部条件与企业的战略任务和战略目标不相适应时所产生的问题，如图所环境机会研究业内企部条件的制造力战略任务战略目标与任务相关的环境分析与任务相关的内部分析可预料到的 目 标目标比较
41、反馈战略问题产生图示：欢迎下载精品学习资源企业通过初步的环境分析和内部讨论， 制定企业的战略任务， 并依据战略任务，提出抱负的战略目标， 然后再依据企业的任务， 对环境和企业的内部条件进行定性分析， 得出在这种条件下企业实际可能达到的目标，将这个目标与抱负的目标进行比较， 如存在差距， 就提出转变企业内部条件和影响外部环境变化的战略；实际上，“差距”就是战略问题，存在战略问题，就要通过制定战略来加以 解决；3、针对当前战略实施的结果与抱负结果的差距提出新的战略；如企业以市场占有率 30% 为战略目标，可是在战略实施了一段过程后，发觉依照目前的市场战略（价格战略、市场细分战略、市场渗透或挤压战略
42、等），企业的市场占有率只能达到 20% ，这就形成了战略的 “绩效差距”（如下图 a）；为了实现 30%的市场占有率目标，企业必需调整战略，旧的战略必需舍弃，应提出新的战略，通过新战略来排除绩效差距 如下图 b ；新战略的成效减去目前战略的成效即是绩效差距；欢迎下载精品学习资源抱负的结果略战抱负的结果的目前的战略新绩效差距目前的战略绩效差距目前的目战可预料到的结果前 的战可预料到的结果略略a一旦国有大企 业 搞 活了，本部门障碍被排除敌退我进利用全部机会尽可能避人耳目地做事敌进我退b增加收入弹性大的商品的生产开发新市场假如人均收入高速增长增加讨论与开发费用向商业银行借款增加投资c企业战略的提出
43、4、利用假设提出企业战略 ；依据事物的 因果联系 ，以推论的形式提出企业战略，只要前提发生， 就肯定会产生规律结果， 企业可依据这种结果的状态来提出与之相应的战略；如小企业的竞争战略（如上图c ），箭线的左面是战略治理者对外部环境提出的战略假设， 箭线的右面是战略治理者依据假设提出的战略推论；假如假设前提不存在，就战略推论也不存在；假如假设是正确的，就战略推 论就成为备选的战略方案之一；（四）战略权变理论治理学家们很长时间以来始终都强调战略是由环境打算的，战略的内容将依 赖于企业各自所赖以生存的特殊因素， 因此难以从丰富的战略实践中概括出带有一般性特点的战略理论原就和命题；但是，随着单个企业战
44、略讨论的充分绽开， 治理学家们开头将诸多关于 企业战略的偶然性 概括为战略权变理论 ；个别的偶然性的战略理论都有一个共同的特点，即依据企业所处的内部和外部的战略条件， 随机应变地制定企业战略； 对于本企业来说， 其他企业的战略理论和方法只能作为参考， 而不能机械照搬；然而， 战略权变理论并不由于上述带有悲观颜色的结欢迎下载精品学习资源论而就此为止， 战略权变理论家通过对大量企业制定战略的比较讨论，力求概括出打算企业战略提出和选择的关键的环境变量和企业内部条件变量，如讨论市场占有率对企业获利才能的影响； 分析处于某种限定条件下 （产品处于成熟期或剔除期）的市场占有率对获利可能性的影响；分析影响获
45、利可能性的主要战略因素等等；通过大量的比较讨论， 战略权变理论家提出了一系列有关 企业战略的体会性假说， 以作为企业制定战略的规范；关于企业和公司战略的德鲁克假说 ：（1） 企业在竞争中相互依靠性越大，其战略攻击的可能性越小；（2） 企业选择的市场越是易变，企业的战略反应越需敏捷；（3） 攻击型战略经营的企业将比反应型、防守型战略经营的企业更有效率；（4） 限定在特地市场领域的小企业的战略经营比广泛经营的企业更有效率；（5） 对部门中的领头企业来说，最好的战略是创新、密集销售；（6） ）对于易变性很低的成熟产业来说，采纳稳固型战略能保证企业获得最低限度的效率；（7） 具有很长技术链的企业，通过垂直一体化进展就更有效率；（8） 使用中间技术的企业，通过扩大所服务的地域来进展能更有效率；（9） 占有较大市场份额的公司，选择联合化进展的战略更有效率；（10） ）占有较小市场份额的公司，选择集中进展的战略更有效率；（11） ）处在高速进展市场中的公司， 选择集中进展和综合进展的战略更有效率；（12） ）最有效率的加入战略是联合进展；欢迎下载精品学习资源（13） ）当公司对产品技术一无所知时，当速度是竞争性的关键因素时，当其他公司掌握着关键资源和技术诀窍时，获得性战略是最好