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1、精品学习资源企业关键业绩指标（ KPI ）与绩效考核企业关键业绩指标（ KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、运算、分析，衡量流程绩效的一种目标 式量化治理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效 治理系统的基础； KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标；建立明确的切实可行的KPI 体系是做好绩效治理的关键；一、KPI 体系的建立第一明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑 风暴法和鱼骨分析法， 找出企业的业务重点； 这些业务重点即是企业的关
2、键结果领域， 也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准；确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标KPI ，这些关键业绩指标定为企业级KPI； 然后，各系统的主管对相应系统的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人） ，确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的K PI，确定评判指标体系；接着，各系统的主管和部门的KPI 人员一起将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据；同时这种对KPI 体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必
3、将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用； 制定 KPI 时，以下几个问题必需考虑：1、所提的 KPI 含义是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、用于衡量谁，它是否对此 KPI 有掌握作用？4、所选的 KPI 是否有重合？建立 KPI 指标的要点在于流程性、方案性和系统性，指标必需是可以测量的，要根据定性和定量相结合原就，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性；二、KPI 的抽取与分解示例：初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门 KPI 内容如下图示：欢迎下载精品学习资源例：人员配备 KPI 分解三、KPI 与绩效治理绩效治理是治理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程， 以及增
4、强员工胜利地达到目标的治理方法；治理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI；只有这样，才能保证每个职位都是根据企业要求的方向去努力；但这并不是说每个职位只承担部门的某个 KPI，由于越到基层，职位越难与部门KPI 直接相关联，但是它应当对部门 KPI 有所奉献；每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程 中的某个点；在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能掌握该指标的结果，假如任职者不能掌握，就该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准；譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应
5、是本部门主管或更高层主管考核的指标；使用 KPI 的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统；严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI 或衡量指标；欢迎下载精品学习资源相同职位的两个不同的任职者，虽共享相同的指标，但因其才能和素养水平不同，可 以制定不同水平的目标；四、KPI 绩效考核的难点分析绩效治理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的酬劳 会是什么样的；主管回答这些问题的前提是他清晰地明白企业对他的要求是什么，对 所在部门的要求是什么，
6、说究竟，也就是明白部门的KPI 是什么；同时，主管也要明白员工的素养，以便有针对性的安排工作与制定目标；绩效考核是绩效治理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评判；面对绩效 改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进；它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评判供应依据；这种考核中 主管对员工的评判不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分表达主管的治理艺术；因 为主管的目标和员工的目标是一样的，且员工的成果也是主管的成果，这样，主管和 员工的关系就比较融洽；主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮忙下属，不断记录员工的
7、工作数据或事实依据，这比考核本身更重要；我们从 KPI 中假如能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的；面对价值评判的绩效考核，强调的重点是公正与公正，由于它和员工的利益直接挂钩；这种考核要求主管的评判要比较精确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作；由于这种职位的价值制造周期比较短，很快就可以表达出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强；但对于职位内容变动较大，或价值制造周期较长的职位来说，这种评判就比较难操作；有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的连续改进，而在需进行价
8、值评判的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评判标准尺度；这样，一方面，评判的结果会比较公正；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的杰出的工作表现获得较高的酬劳与认可；评判员工的绩效改进情形及绩效结果， KPI 是基础性依据，它供应评判的方向、数据及事实依据； 五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系KPI 强调用工作结果来证明工作才能，欢迎下载精品学习资源通过被考评者在自然状态下稳固的工作表现证明其实际才能，在企业治理过程中，要求任职中具有肯定才能的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标；能达到目标的才能才是真实有效的，才是对企业有价值的；假如用一次考
9、试或一次测试来评估才能，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去争论应对考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高才能和改进绩效， KPI 标准的考评就采纳取证的方式，从详细的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种特别客观、公正、有效的办 法； 在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、 评语及批判的方式等方面总是存在分歧， 结果往往达不到考评的成效，仍使组织气氛受到肯定程度的损害，被考评者并未由于有了考评而不断进步；其根源在于考评者与被考评的关系没有明确；考评者当作监督者、评判者，而把被考评者
10、仅仅当成执行者、被评者，这样，一开头就处于不公平位置，产生了对立是自然的；KP I 考评方法中，使考评者与被考评者成为一种公平的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高才能，达到业绩标准要求；这种伙伴关系第一表现在制定考评方案方面， KPI 强调任何一个考评方案必需是经过双方共同争论达成一样后的结果；通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的懂得， 便于被考评者建立明确目标，能够根据标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后 对比标准作相应的判定；取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由 双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事
11、先沟通商定 的；这种通过绩效面谈制定考评方案的全过程，充分表达了考核双方相互信任、团结 合作的精神；在考评者对被考评者进行现场观看后，准时总结，告知观看结果，包括 做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评终止之后，考评者仍要将全部 的相关信息通过合适的方式准时反馈给被考评者；反馈方式很符合人性，能使被考评 者乐于接受和真正受益；这种考评法的本质特点，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，情愿与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先欢迎下载精品学习资源夸奖，颂扬别人的闪光点，使别人能信任地敞高兴扉；然后，再就事论事，清晰明白地指出他应当留意和改进的地方，并帮忙其制定改
12、进方案；最终再用颂扬和勉励来终止谈话，给人以期望和士气；这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成果确定，要么是改进方案，两者都是很珍贵的；在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮忙被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等； 考评双方之间就象伙伴一样， 互帮互助， 共同学习和进步， 这才是考评的真正目的；部门主管要重视KPI 指标，时刻保持治理优化的理念；评判要有专人负责，建立起KPI 指标应用的治理模式； KPI 指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及连续改进的理念是KPI 指标应用胜利的基础；同时多种形式的培训和宣扬有助于 KPI 应用工作的绽开；总之，借鉴 KPI 标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于治理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度；欢迎下载