《2022年企业人力资源管理师考试三级重点总结2 .docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年企业人力资源管理师考试三级重点总结2 .docx（19页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、读书之法 , 在循序而渐进 ,熟读而精思第一章 人力资源规划第一节 工作岗位分析与设计1、人力资源规划内涵： （ X ）指为实施企业的 进展战略 ,完成企业的生产经营目标 ,依据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供应 进行猜测,制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供应和需求达到平稳 ,实现人力资源的合理配置,有效勉励员工的过程；2、人力资源规划的内容： （ Y ） 5 个（ 1） 战略规划； 即人力资源战略规划,是依据企业总体进展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体方案的核心 ,是事关全局的 关键性 规划；（ 2
2、） 组织规划； 组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评判,组织设计与调整,以及组织机构的设置等；（ 3） 制度规划； 企业人力资源治理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证 ,包括人力资源治理制度体系建设的程序、制度化治理等内容；（ 4） 人员规划； 人员规划是对企业人员总量、构成、流淌的整体规划,包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供应猜测和人员供需平稳等；（ 5） 费用规划； 人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源治理费用的整体规划,包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用掌握；3、工作岗位分析
3、概念：Y是对各类工作岗位的 （性质任务） 、（职责权限） 、（岗位关系） 、（劳动条件和环境） ,以及员工承担本岗位任务（应具备的资格条件）所进行的系统争论,并制定出（工作说明书）等（岗位人事规范）的过程；4、工作岗位分析的内容： （ Y ）1） 完成调查取得相关信息的基础上,第一要对岗位存在的时间、空间范畴作出科学的界定,然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析,即对岗位的 （名称、 性质、 任务、权责、 程序、 工作对象和工作资料） , 以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述, 并作出必要总结和概括；2） 在界定了岗位的工作范畴和内容以后,应依据岗位自身的特
4、点,明确岗位对员工的素养要求,提出本岗位员工所具备的,诸如学问水平、工作体会、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件；3） 工作岗位分析最终制定出（工作说明书） 、（岗位规范） 等人事文件；形成两种书面文件5、工作岗位分析的作用： （ Y ）1） 工作岗位分析为聘请、选拔、任用合格的员工奠定了基础；2） 工作岗位分析为员工的考评、晋升供应了依据；3） 工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 ；4） 工作岗位分析是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供应和需求猜测的重要前提 ；5） 工作岗位分析是工作岗位评判的基础,而工作岗位评判又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步
5、骤 ；因此可以说,工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公正性、对员工具有勉励性的薪酬制度奠定了基础；6、工作岗位分析信息主要来源：（ X ）（ 1）书面材料 -岗位职责、聘请广告等（ 2）任职者报告 -访谈、工作日志（ 3）同事的报告（ 4）直接的观看7、工作岗位分析的程序： （ X ）（一）预备阶段本阶段的具体任务是：明白情形,建立联系,设计岗位调查的方案,规定调查的范畴、对象和方法；1、依据工作岗位分析的总目标、总任务,对企业各类岗位的现状进行初步明白,把握各种基本数据和资料；2、设计岗位调查方案； （1）明确岗位调查的目的 ；（ 2）确定调查的 对象 和单位；（3）确定调查 项
6、目 ；（ 4） 确定 调查表 格和填写说明； （5）确定调查的 时间、地点和方法 ；3、为了搞好工作岗位分析,仍应做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理预备；4、依据工作岗位分析的任务、程序,分解成如干工作单元和环节,以便逐项完成；5、组织有关人员,学习并把握调查的内容,熟识具体的实施步骤和调查方法；必要时可先对如干个重点岗位进行初步调查分析,以便取得岗位调查的体会；（二）调查阶段本阶段的主要任务是依据调查方案,对岗位进行认真细致的调查争论；（三） 总结分析阶段本阶段 是岗位分析的最终环节；它第一对岗位调查的结果进行深化细致的分
7、析,最终, 再采纳文字图表等形式,作出全面的归纳和总结；工作岗位分析不是简洁的收集和积存某些信息,而是要对岗位的特点和要求做出全面深化的考察,充分揭示岗位的主要任务结构和关键的影响因素,并在系统分析和归纳总结的基础上,撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源治理的规章制度；8、岗位规范概念（Y ）即劳动规范、岗位规章或岗位标准,它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素养要求等所作的统一规定；9、岗位规范的主要内容（Y ）1） 岗位劳动规章 -时间规范、组织规范、岗位规章、协作规章、行为规章2） 定员定额标准：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准3）
8、 岗位 培训规范4） 岗位 员工规范10、工作说明书概念（ Y ）是组织对各类岗位的 性质和特点、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件 等事项所作的统一规定；可分为：岗位工作 说明书、 部门工作 说明书 、公司工作 说明书11、工作说明书的内容（ X ）1. 基本资料2. 岗位职责；3. 监督与岗位关系；4. 工作内容和要求5. 工作权限6 劳动环境和条件；7.工作时间 *8 资格9. 身体条件 *10. 心理品质要求 *11. 专业学问和技能要求 *12. 绩效考评 *12、岗位规范和工作说明书区分： （ Z）1） 所涉及的内容不同；工作说明书是以岗位
9、“事”和“物”为中心,而岗位规范所掩盖的范畴、所涉及的内容要比工和说明广泛得多,只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉；2） 所突出的主题不同；岗位说明书是在岗位分析的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题； 工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题,仍要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？ 在什么地点和环境条件下做？”3） 具体的结构形式不同；工作说明书不受标准化原就的限制,可繁可简,结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原就,统一制定并发布执行的；13、工作岗位设计的原就： （Y ）1） 明确任务目标 的原就；2） 合理分工协作 的原就；3） 责权益相对
10、应 的原就；14、改进岗位设计的基本内容： （ Y ）（ 1）岗位工作扩大化与丰富化；横向扩大工作 ：将属于分工很细的作业操作合并,由一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序纵向扩大工作 ：将经营治理人员的部分职能转由生产者承担 ,工作范畴沿组织形式的方向；工作丰富化的五项要求：1） 任务多样化2） 明确任务意义3） 任务的整体性4） 赐予必要自主权5） 留意信息沟通与反馈（ 2）工作的满负荷（ 3）岗位的工时制度（ 4）劳动环境的优化：影响劳动环境的物质因素（动作地组织、照明与颜色、设备操纵）影响劳动环境的自然因素工作扩大化和工作丰富化的区分：虽然两者都属于改进工作岗位设计的重要方法,但
11、是两者存在明显差异；前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构,使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；工作丰富化是通过岗位工作内容的充实,使岗位的工作变得丰富多彩,更有利于员工的身心健康,促进员工的综合素养逐步提高,全面得进展；15、工作岗位设计的方法： （X ）（一） 传统的方法争论技术 ,是运用调查争论的实证方法,对现行岗位活动的内容和步骤 ,进行全面系统的观看、记录和分析,找出其中不必要不合理的部分,寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种特地技术；包括五个具体工作步骤：1、选择争论对象（选择需要投入大量人力、需要高精尖技术、能源和材料等消耗量大、简洁发生意外事故或者劳动条件很差的工作
12、岗位作为争论对象）；2、用直接观看方法记录 全部事实,只有把握完备的资料,才能做出正确的分析；3、分析 观看记录的事实,找出改善的方案；4、（ 改进）通过分析,争论出一套有用、经济、有效的新方法；将新旧方法做出比较,运算出采纳新方法可能削减的作业次数、缩短运输的距离以及可能节约的工时和费用等；5、（ 实施 ）贯彻执行新方法；在正式实施新方法前,培训员工把握新的作业操作方法,以保证新方法的推广和应用；在生产工作中,监督检查各个岗位员工实施新方法的情形,发觉问题,实行措施,准时解决；包括： 1、程序分析； 2、动作争论；（二） 现代工效学的方法,是争论人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序
13、、微小动作、作业环境、疲惫规律、人机匹配,以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学；（三） 其他可以借鉴的方法 ,对企业的岗位设计来说,除了上述可采纳的两种方法之外,最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法；程序分析采纳了以下分析工具：6 个图1、 作业程序图：分析生产程序工具之一,显示产品在加工制作过程中,各个作业以及保证其成效的检验程序的图表；2、 流程图： 分析生产程序工具；显示产品在加工过程中,操作、检验、运输、推迟、储存等全部子过程的图表；被用于分析争论某种产品、某一零部件或一项工作任务的加工制作过程；（单柱型、多栏型）3、 线图： 流线图,用平面图或立体图来显示产品加工
14、制作的全过程；4、 人- 机程序图： 亦称联合程序图,显示机手并动的操作程序图；5、 多作业程序图： 以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图；6、 操作人程序图： 亦称左右手操作程序图,按岗位员工操作时的连续动作及先后次序绘制的程序图；动作争论包括：1、人力的利用； 2、工作地的布置和工作条件的改善；3、有关工具和设备的设计；其次节 企业劳动定员治理16、企业定员含义： （ X ）亦称劳动定员或人员编制；企业劳动定员是在肯定的生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常进行,按肯定素养要求,对企业配备各类人员所预先规定的限额；劳动定员是劳动定额的重要进展形式；17、企业定员的
15、作用： （ Y ）1、合理的劳动定员是企业用人的 科学标准 ；2、合理的劳动定员是企业人力资源方案的 基础； 3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的 主要依据 ； 4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的 素养；18、企业定员的原就： （ Y ）（一）定员必需以企业生产经营目标 为依据；（二）定员必需以 精简、高效、节约为目标；1、产品方案设计要科学；2、供应兼职； 3、工作应有明确的分工和职责划分；（三）各类人员的比例关系要和谐企业内人员的比例关系包括： 直接生产人员和非直接生产人员的比例关系； 基本生产工人和帮助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和帮助生产工
16、人 内部各工种 之间的比例关系等；（四）要做到 人尽其才,人事相宜 ；（五）要制造一个贯彻执行定员标准的良好环境 ；（六）定员标准应 适时修订 ；19、企业定员的基本方法： （X ）某类岗位用人数量= 某类岗位制度时间内方案工作任务总量/ 某类人员工作（劳动）效率（ 1） 按劳动效率定员：定员人数 =方案期生产任务总量 /（工人劳动效率 X 出勤率）（ 2） 按设备定员： 定员人数 =（需要开动设备台数每台设备开动班次）/（工人看管定额 X 出勤率）（ 3） 按岗位定员：设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间 - 个人需要休息宽放时间）工作岗位定员；主要依据工
17、作任务、岗位区域、工作量,并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数；（ 4） 按比例定员 ：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数定员标准（百分比）（ 5） 按组织机构、职责范畴和业务分工定员；适用于企业治理人员和工程技术人员的定员；20、企业定员的新方法： （ Y ）1、运用数理统计方法对治理人员进行定员2、运用概率推断确定经济合理的医务人员3、运动排队论确定经济合理的工具保管员人数4、零基定员法21、定员标准的概念： （ X ）定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准,发布,在肯定范畴内对劳动定员所作的统一规定22、企业定员标准的分级分类（X ）（一）企业定员标准的分级） 国家劳
18、动 定员标准 ）行为劳动 定员标准3） 地方劳动 定员标准4） 企业劳动 定员标准（二）劳动定员标准的分类：按定员标准的 综合程度 ,可区分为； （） 单项定员标准,亦称具体定员标准（） 综合 定员标准, 亦称概略定员标准按定员标准的 具体形式 ,可区分为；（） 效率 定员标准（） 设备定员 标准（） 岗位定员 标准（） 比例定员 标准（） 职责分工 定员标准23、企业定员标准的内容（X ）不同级别的企业劳动定员标准基本内容大致相同,只是从不同的角度对人员使用规定了素养要求和数量界限；劳动定员标准中,由于影响人员使用的因素不同,有的要依据主要影响因素划分出如干组（可按数量指标,也可按质量指标）
19、分别确定用人标准；在劳动定员标准中,对于人员数量标准的规定,可采纳肯定（数）指标,具体明确；亦可采纳相对（数）指标,便于按比例核定人数；有时依据需要仍可以规定掌握幅度；规定掌握幅度即可适用于不同环境不同条件的单位,也可以促进企业提高定员水平,掌握幅度的中低限时多数企业经过努力即可达到或超过的水平,高限时相对多数企业经过肯定时间的努力方可达到的先进水平；24、编制定员标准的原就： （Y ）（一）定员 标准水平 要科学,先进,合理（二） 依据要科学（三） 方法要先进（四） 运算要统一（五） 形式要简化（六） 内容要和谐25、定员标准的总体编排；、概述这一部分应有封面, 目次,前言,首页等要素构成
20、、标准正文（）标准名称 （）范畴（）引用标准； 、补充第三节人力资源治理制度规划26、制度化治理的概念： （ X ）以制度规范 为基本手段和谐企业组织集体协作行为的治理方式,就是制度化治理实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制,主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行治理；27、制度化治理的特点： （ X ）1、在劳动分工的基础上,明确规定每个岗位的权力和责任,并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化； 2、依据各机构、各层次的不同岗位权力的大小,确定其在企业中的位置,从而形成一个有序的指挥连或等级系统,并以制度形式固定下来；3、以文字形式规定岗位特性,提出员工应具备的素
21、养、才能等要求,明确通过考察成员经正式考试或者训练训练而获得的技术资格,对组织中的成员进行选择；4、在实行制度治理的企业中,全部权与治理权相分别；治理人员只是依据法律所赐予的权力,临时处于拥有权力的位置,而不是所治理企业的全部者；原就上企业全部员工都应听从制度的规定；5、治理人员在实施治理时有三个特点：一是依据因事设人的原就,每个治理人员只负责特定的工作；二是每个治理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是治理人员所拥有的权力要受到严格的限制,要听从有关章程和制度的规定； 6、治理者的职务是治理者的职业,他有固定的酬劳,具有按资格、才能晋升的机会,他应忠于职守, 而不是忠于某人；28、治理人员在
22、实施治理时的3 个特点： 1）因事设人 2）每个治理者均拥有执行自己职能所必要的权益3） 治理人员所拥有的权益要受到严格的限制,要听从有关章程和制度的规定29、制度化治理的优点： （ X ） 个人与权力相分别）制度化治理 以理性分析为基础是理性精神合理化的表达）适合现代大型企业组织 的需要；30、制度规范的类型： （ Y ）企业 基本 制度（是企业的宪法）治理制度 技术规范 业务规范 5 行为规范 31、人力资源治理制度体系的特点与构成特点：1、表达了人力资源治理的基本职能 ；由 录用、保持 （或勉励） 、进展、考评、调整 五种基本职能构成；2、表达了 物质存在与精神意识的统一；构成： 企业人
23、力资源治理制度体系可以从基础性治理制度和员工治理制度两方面入手,进行规划设计；（区分在于是否设计员工的切身权益）属于劳动人事基础治理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评判工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员聘请的规定；员工绩效治理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动爱护用品与安全事故处理的规定；职业病防治与检查的规定等；对员工进行治理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动爱护与方案生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费治理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定
24、；员工越级投诉的规定；员工中意度调查的规定等；32、制定人力资源治理制度的原就、要求和步骤原就：原就：（ 1）共同进展原就； （ 2）适合企业特点； （3） 学习与创新并重 ；（ 4）符合法律规定； （ 5）与集体合同和谐一样； （ 6） 保持动态性 ；要求：（ 1）从企业 具体情形 动身；（ 2）满意企业的 实际需要 ；（ 3）符合法律和道德规范； （4）留意 系统性和配套性 ；（ 5）保持 合理性和先进性 ；步骤：（ 1）提出人力资源治理制度草案 ；（2）广泛征求 看法,认真组织争论； （ 3）逐步修改 调整 、充实完善；33、制定具体人力资源治理制度的程序（X ）1 概括说明建立本项人力
25、资源治理制度的缘由,在人力资源治理中的位置和作用,即在企业单位中加强人力资源治理的 重要性和必要性 ；（ 2）对负责本项人力资源治理的机构设置、职责范畴、业务分工,以及各级参与本项人力资源治理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定；（3）明确本项人力资源治理的目标、程序和步骤,以及具体实施过程中应当遵守的基本原就；（ 4）说明本项人力资源治理制度设计的依据和基本原理,对采纳数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法,以及具体的指标和标准等作出简要、准确的说明和说明； （ 5）具体规定本项人力资源治理活动的类别、层次和期限；（ 6）对本项人力资源治理制度中所使用的报表格式、量表、 统计口
26、径、 填写方法、 文字撰写和上报期限等突出具体的要求；（ 7）对本项人力资源治理活动的结果应用原就和要求,以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；（ 8）对各个职能和业务部门本项人力资源治理活动的年度总结、表彰活动和要求做出原就规定；（ 9） 对本项人力资源治理活动中员工的权力和义务、具体程序和治理方法作出明确具体的规定；（ 10）对本项人力资源治理制度的说明、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明；第四节人力资源费用预算的审核与支出掌握34、人力资源治理费用审核基本要求：（X ）（ 1）确保审核的 合理性 ；（ 2）确保审核的 精确性 ；（ 3）确保审核的 可比性 ；35、审核人力资源
27、费用预算的基本程序（X ）人力资源费用预算是企业在一个生产周期内,人力资源全部治理活动预期费用支出的方案；人力资源费用预算作为企业整体预算的重要组成部分,关系到企业整体预算的精确性、完整性和庄重性；审核人力资源费用预算必需认真依据规定的程序,缜密摸索,认真审核；在审核下一年度人工成本预算时,第一要检查项目是否齐全,特殊是那些子项目；在审核时,必需保证这些项目齐全完整,留意国家有关政策的变化,是否涉及人员费用项目的增加或废止,特殊是应当亲密留意企业在调整人力资源某种政策时,可能会涉及到人员费用的增减问题,在审核费用预算时应得到充分的表达,以获得资金上的支持；总之,工资项目和基金项目必需严格加以区
28、分,不能混淆；在审核费用预算时,应当关注国家有关规定和发放标准的新变化,特殊是那些涉及员工权益的资金治理、社会保险等重要项目,以保证在人力资源费用预算中得以表达；综上所述,员工权益资金的项目和标准涉及国家、企业和员工的三者利益,三者利益有共同之处,也有冲突之处,作为中间层的企业,特殊是企业人力资源治理人员有义务将实施过程中存在的问题,产生的冲突,反映给政府有关部门,以使政府政策法规更有利于促进企业的进展和调动员工的积极性；审核人力资源治理费用的预算程序基本相同；聘请、培训等治理费用的发生要分析其是否符合职位要求,要防止等级高于职位的实际需求,造成资源的铺张；36、审核人工成本预算的方法（X ）
29、（一） 留意内外部环境的变化,进行动态调整；1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线,用三条线即基准线、预警线和掌握下线来衡量本企业生产经营状况,以确定工资增长幅度,爱护企业和员工双方合法权益； 2、定期进行劳动力工资水平的市场调查；3、关注消费者物价指数； （二） 留意比较分析费用使用趋势 ；在审核下一年度的人工成本预算时,先将本年度的费用预算和上一年度的费用预算,以及上一年度的费用结算和当年已发生的费用结算情形进行统计清晰,然后比较分析, 从预算与结算的比较结果, 分析费用使用趋势； （三） 保证企业支付才能和员工利益；最终,审核人工成本的预算,也应与人力资源 规划工作结合起来；由于费
30、用预算的审核,实质是对企业人员的结构和数量的审核,由于人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素打算的；37、审核人力资源治理费用预算的方法（ X ）在审核这部分费用时,第一要认真分析人力资源治理各方面活动及其过程,然后确定在这些活动及过程中,都需要哪些资源、多少资源赐予支持；对这些费用按公司财务科目分类,分别统计核实,纳入相关会计科目账户；这些费用预算与执行的原就是“分头预算、总体掌握、个案执行“；公司依据上一年度的预算与结算的比较情形提出一个掌握额度；大部分由人力资源部门把握,项目之间依据余缺,在经过批准程序后可以调剂使用；对有些费用如培训费用,按使用部门进行掌握,防止
31、部门之间相互挤占而不完成各自的培训任务；38、资源费用掌握的原就（Z）1.准时性 原就 2.节约性 原就 3.适应性 原就 4.权责利相结合 原就39、资源费用掌握的作用： （Z）人力资源费用支出掌握的实施是在保证员工切身利益 ,使工作顺当完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段 ；人力资源费用支出掌握的实施是降低聘请、 培训、劳动争议等人力资源治理费用的重要途径；人力资源费用支出掌握的实施为防止滥用治理费用供应了保证；40、人力资源费用支出掌握的程序（X ）1、制定掌握标准； 2、人力资源费用支出掌握的实施；3、差异的处理；其次章人员聘请与配置1、员工聘请渠道和特点：员工聘请渠道有 内部
32、招募和外部招募 ；内部招募：（一） 举荐 法；（二） 布告 法；（三） 档案法；外部招募：（一）发布 广告 ；（二）借助 中介 ； 1、人才沟通中心；2、聘请洽谈会； 3、猎头公司；（三） 校内聘请 （专业化初级水平人员） ；（四） 网络聘请 优点： 1、成本低 ,便利快捷 ;选择的余地大 ,涉及的范畴广 .2、不受地点和时间的限制,在网上的距离感好像已经不复存在,无论你身处何地都不会阻碍你工作的开展.3、使应聘者求职申请书 ,监理等重要资料的贮存,分类,处理和检索更加便利化和规范化（五）熟人举荐 ；内部招募 优点 ： 精确性高、适应较快、勉励性强、费用较低；缺点：因处理不公、方法不当或员工个
33、人缘由可能在组织造成一些冲突,产生不利影响；简洁抑制创新；外部招募 优点 ： 带来新思想和新方法,有利于聘请一流人才,树立形象；缺点 ：选择难度大、时间长,进入角色慢,招募成本大,决策风险大,影响内部员工的积极性；2、选择聘请渠道的步骤：1）分析单位的 聘请要求 .2）分析潜在 应聘人员的特点.3）确定合适的 聘请来源.4）选择适合的 聘请方法 .3、参与聘请会的主要程序：1）预备 展位 2）预备资料和设备 3）聘请 人员的预备 .4）与协作方 沟通联系 5） 聘请会的 宣扬 作用 6） 聘请会后 的工作4、中介结构包括：人才沟通中心、聘请洽谈会、猎头公司（选拔高素养人才时通过）5、对应聘者进
34、行初步选择的方法：（ 1） 选择简历 的方法；分析简历结构；重点看客观内容；判定是否符合岗位技术和体会要求；审查简历中的规律性；对简历的整体印象；（ 2） 选择申请表 的方法；判定应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处；（ 3） 笔试方法；命题是否恰当；确定评阅分规章；阅卷及成果复核；（ 4）其它选拔方法； 1、情境模拟测试法；分为公文处理模拟法和无领导小组争论法； 2、心理测试法；分为 才能测试、人格测试和爱好测试；6、面试的内涵： 面试是用人单位最常用的、也是必不行少的测试手段；在面试过程中,代表用人单位的面试靠关于应聘者直接交谈,依据应聘者对所提问图的回答情形,考察其相关学问的
35、把握程度,以及判定、分析问题的才能；依据应聘者在面试过程中的行为表现,观看其衣着外貌、风度气质,以及现场的应变能力,判定应聘者是否符合应聘岗位的标准要求；7、面试考官的目标：1） 制造一个融洽的会谈气氛2） 让应聘者更加清晰的明白应聘单位的现实状况,应聘岗位的信息和相应的人力资源政策3） 明白 应聘者的专业学问、岗位技能和非智力素养4） 打算应聘者是否通过本次面试应聘者的目标： 1）制造一个融洽的会谈生气2） 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件3） 期望被懂得、被敬重 ,并得到公正对待4） 充分的 明白自己关怀的问题5） 打算 是否情愿来该单位工作8、面试的基本步骤： 面试前预备、面试开
36、头、正式面试、终止面试、面试评判；9、面试的方法：1. 初步面试和诊断面试：初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互明白,在这个过程中应聘者对其书面材料进行补充,组织对其求职动机进行明白,并向组织介绍组织情形,届时岗位招募的缘由及要求；诊断面试就是对初步面试选择合格的应聘者进行实际才能与潜力的面试2. 结构化面试和非结构化面试；结构化面试是在面试之前,已经有一个固定的框架或问题清单,面试考官依据框架掌握整个面试地进行,依据设计好的问题和有关细节逐一发问,严格依据这个框架对每个应聘 者分别作相同的提问；非结构化面试无固定的模式,实现无需作太多的预备,面试者只需把握组织、岗位 的基本情形即可；10、
37、面试提问的技巧： 开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式,举例式是面试的核心技巧,又称为（ 描述提问）；11、心里测验的分类： 一、人格测试；二、爱好测试；三、才能测试；1、一般 才能倾向测试； 2、特殊 职业才能测试； 3、心理运动机能测试；四、情境模拟测试法； 1、语言表达 才能测试； 2、组织才能 测试； 3、事务处理才能 测试；12、员工录用决策策略的分类：多重剔除式、补偿式、结合式；13、信度评估 ：信度主要是指测试结果的牢靠性或一样性；效度评估效度,既有效性或精确性,是学问及测到应聘者的有关特点与想要测的特点的复合程度；猜测效度 ：说明测试用来猜测将来行为的有效性；
38、内容效度 ：测试方法能真正测出想测的内容的程度；同侧效度 ：对现在员工实施某种测试,然后将测试结果与员工的实际工作计郊考核得分进行比较；14、如何进行员工聘请的评估： （ 1） 成本效益评估 ：聘请成本、成本效用评估、聘请收益成正比；（ 2） 数量与质量评估 ；数量评估；质量评估； （ 3） 信度与效度评估 ；信度评估；效度评估；15、劳动分工 是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化 ,使很多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作；内容：1、职能分工； 2、专业 （工种）分工； 3、技术 分工；16、劳动分工的原就： 1、把直接生产工作和治理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种
39、分开；3、把 预备性工作和执行性工作分开； 4、把基本工作和帮助性工作分开； 5、把技 术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细 带来的消极影响；17、劳动协作 是采纳适当的形式,把从事各种局部性工作的劳动者联合起来,共同完成某种整体性的工作；18、劳动协作的要求： 1、尽可能地 固定各种协作关系 ,并在企业治理制度中,对协作关系的建立、变更, 解除的程序、方法,审批权限等内容作出严格规定；2、实行经济合同制 ； 3、全面 加强方案、财务、劳动人事等项治理 ,借用各种经济杠杆和行政手段,保证协作关系的实现；劳动协作的形式：简洁协作、复杂协作 ；19、员工配置的方法： 以人为标准 进行配置、以
40、 岗位为标准 进行配置、以 双向选择为标准 进行配置；20、“ 5S”活动的内涵： 整理 seiri、整顿 seiton、清扫 seiso、清洁 seiketsu、素养 shitsuke；21、劳动环境优化的内容：1、照明与颜色； 2、噪声； 3、温度与湿度； 4、绿化 ；22、劳动轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制；23、四班三运转的组织形式：即四班轮休制；是以 八天 为一个循环期,组织四个轮班,实行早、中、夜 色三班轮番生产, 保持设备连续生产不停, 工人每八天轮休两天 的轮班工作制； 也可支配工作 三天休息一天 , 或工作 九天休息三天 ,从循环期上看,可分为四天、八天、十二天 等形
41、式；在实行每周40 小时的工时制度下,企业采纳本轮班方法时,每个月需要支配一个公休日 ；五班四运转的组织形式：即五班轮休制；是以十天 为一个循环期,组织五个轮班,实行早、中、认错三班轮番生产,保持设备连续生产不停,并每天支配一个副班,依据白天的 正常上班时间上班（不超过 6 小时）,负责完成清洗设备、打扫卫生、爱护环境等帮助性、服务性工作任务；24、劳务外派的程序：1、 个人填写劳务人员申请表,进行 预约登记 ； 2、外派公司负责支配雇主面试劳务人员,或将申请人留存的个人资料举荐给雇主选择；3、外派公司与雇主签订 劳务合同 , 并由雇主对录用人员发邀请函；4、录用人员递交办理 手续所需 的有关
42、资料； 5、劳务人员接受 出境培训 ； 6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书 预防接种证书 ； 7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证 等手续； 8、离境前 缴纳有关费用 ；25、劳务外派的治理： （ 1）外派劳务项目的审查 ；（ 2）外派劳务人员的选择 ；（ 3）外派劳务人员的培训；劳务引进的治理： （ 1）聘用外国人的审批：1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书； 3、拟聘用外国人缘由的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件； ；（ 2）聘用外国人的就业条件： 1、年满 18 周岁,身体健康； 2、具有从事该项
43、工作所必需的专业技能和相应的工作经受； 3、无犯罪记录； 4、有确定的聘用单位； 5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件； ；（ 3）入境后的工作： 1、申请就业证； 2、申请居留证；26、匈牙利法的约束条件： 1）员工数目与任务数目 相等 2）求解的是 最小化 问题,如工作时间 最小化、费用最小化第三章 培训与开发1、培训需求分析的含义：是有效实施培训的前提,是现代培训活动的有效环节,是进行培训评估的基础；2、培训需求分析的作用： （一）有利于找出差距确立培训目标 ；（二）有利于找出解决问题的方法 ；（三） 有利于进行前 瞻性猜测分析 ；（四）有利于进行培训成本的预算；（五）有利于促进
44、企业各方达成共识 ；3、培训需求分析的内容：（一）培训需求的 层次分析；（二）培训需求的对象分析；（三）培训需求的阶段 分析；企业的培训需求的含义：从（不同层次） 、（不同方面） 、（不同时期） 对培训需求进行分析；4、培训需求的层次分析从三个层次：（ 战略层次）（组织层次） （员工个体层次）培训需求的对象分析：包括（新员工培训需求分析）（在职员工培训需求分析）5、如何进行培训需求信息的收集与整理：培训需求信息可以通过档案资料来收集,主要来源渠道有：（ 1）来自于 领导层 的主要信息；（ 2）来自于 积压部门 的主要信息；（ 3）来自于 外部 的主要信息；（ 4）来自于 组织内部个人 的主要信
45、息；6、培训需求信息的方法 ：（一）面谈法；是一种特别有效的信息收集方法,培训者与培训对象之间面对面进行沟通,充分明白相关信息（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟识问题的员工作为代表参与争论,以调查培训需求信息（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必需把握的学问、技能和态度的依据,将其和员工平常工作中的表现进行对比,判定员工要完成工作任务的差距所在；（四）观看法；指培训者亲自到员工身边明白员工的具体情形,通过与员工在一起工作,观看员工的工作技能、工作态度、明白其在工作中遇到的困难,搜集培训需求信息的方法；（五）调查问卷；循环评估模型需要从
46、（组织整体层面）（作业层面） （员工个人层面）三个层面进行分析7、需求分析的基本工作程序；一、做好培训前期的预备工作； 1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持亲密联系；3、向主管领导反映情形；4 、预备培训需求调查；二、制定培训需求调查方案； 1、培训需求调查工作的行动方案；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容；三、实施培训需求调查工作； 1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议； 3、分析培训需求；4、汇总培训需求看法,确认培训需求；四、分析与输出培训需求结果； 1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告；8、运用绩效差距模型进行培训需求分析；1、发觉问题阶段；问题是抱负绩效和实际绩效之间差距的一个 指标；往往其存在问题的地方,也就是需要培训来加以改善的地方；2、预先分析阶段；通常情形下,对问题进行预先分析和直觉判定是很重要的；要打算一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题；3、需求分析阶段；这一阶段的任务是查找绩效差距；传统上,分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距,随着环境变化速度的加快,需求仍包括分析将来组织需求和工作说明；因此,工作设计和培训