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1、台州全息管理顾问有限公司台州全息管理顾问有限公司1/67（一）生产方式的变革（一）生产方式的变革手工单件生产 大规模大批量 精益生产1776190819201913丰田生产方式丰田生产方式195519901996大规模定制大规模定制敏捷制造敏捷制造1993手工作坊生产手工作坊生产第第1次管理革命次管理革命1950大批量生产方式大批量生产方式精益制造精益制造1990第第2次管理革命次管理革命 丰田走出新道路丰田走出新道路丰田新概念诞生的背景丰田新概念诞生的背景因地制宜因地制宜终身雇佣制的条件，与人力资源的管终身雇佣制的条件，与人力资源的管理理独树一帜，大胆创新独树一帜，大胆创新彻底打破传统思想，
2、思想活跃充分发彻底打破传统思想，思想活跃充分发挥潜能挥潜能（1）丰田的新方法的背景 日本的汽车工业是怎样发展起来的？战后的日本，一缺钱；二缺廉价劳动力；三缺合适的市场。 日本人明白不能用美国大量生产方式发展汽车。他们需要走自己的路，并且他们找到了这条路。 丰田的新方法（1）丰田的新方法：快换模具从加快换装模具入手用少量设备用少量设备+快换工装快换工装+小批量轮番生产小批量轮番生产解决大量高解决大量高效率设备的需求效率设备的需求将美国人的将美国人的2/3个月甚至不换模具变为个月甚至不换模具变为2/3个小时换一个小时换一次，换装时间由次，换装时间由1天缩短为天缩短为3分钟分钟少量轮番生产降低了经济
3、批量数少量轮番生产降低了经济批量数减少批量带来减少积压减少批量带来减少积压+及时发现及纠正质量问题及时发现及纠正质量问题在全局上减少浪费在全局上减少浪费节约成本的效果。节约成本的效果。由专人换装改为工人自己更换。打破了精细分工、大规由专人换装改为工人自己更换。打破了精细分工、大规模模+高效率高效率低成本低成本大规模的怪圈。大规模的怪圈。但同样，要求素质较高和负责任的工人但同样，要求素质较高和负责任的工人（1）丰田的新方法丰田的新方法：企业社团企业社团终身雇佣制、资历工资、公司效益奖金雇员成为丰田社团的一员雇员成为丰田社团的一员劳动力成为企业的固定资源劳动力成为企业的固定资源工人承担了比干活更多
4、的责任：改进工作、工人承担了比干活更多的责任：改进工作、促进公司的利益促进公司的利益改变了雇员升迁奖励的方法和教育培训的方改变了雇员升迁奖励的方法和教育培训的方式。式。不断的提高雇员的技能，发挥知识、经验和不断的提高雇员的技能，发挥知识、经验和智慧智慧（1）丰田的新方法：团队组织团队组织改变组装生产线的组织方法：团队组织改变组装生产线的组织方法：团队组织团队组织淡化了严格工位分工的原则，团队共同完成任团队组织淡化了严格工位分工的原则，团队共同完成任务；不脱产的组长替代只起组织监督作用的工头。作业务；不脱产的组长替代只起组织监督作用的工头。作业决策权交给直接作业的团队和员工，决策权交给直接作业的
5、团队和员工，团队组织承担了生产之外的辅助工作和质量检查团队组织承担了生产之外的辅助工作和质量检查对改进过程的讨论制度化对改进过程的讨论制度化质量责任到工人、要求人人追溯质量故障的原因一次交质量责任到工人、要求人人追溯质量故障的原因一次交检合格率的提高检合格率的提高团队组织是对组装线的重新认识团队组织是对组装线的重新认识发挥人力资源发挥人力资源的新途径的新途径福特的信条：福特的信条：“工人是整个生产线上可以更换的一个部件工人是整个生产线上可以更换的一个部件”、“需要工人是因为自动化不足以替代活人需要工人是因为自动化不足以替代活人”丰田的团队组织直接冲击了沿用丰田的团队组织直接冲击了沿用100年的
6、劳动分工年的劳动分工和层级管理的原则和层级管理的原则（1）丰田的新方法：拉紧供应商生产环节之间的协作生产环节之间的协作上万的零件上万的零件100个总成准时、高质量的到达装个总成准时、高质量的到达装配线，将供应商组织起来，共同减低成本，提高质配线，将供应商组织起来，共同减低成本，提高质量量供应商与采买商之间形成不同层次的供应商与采买商之间形成不同层次的“息息相通、息息相通、生死与共生死与共”的紧密关系的紧密关系与供应商之间技术和市场信息的开放、支持和交流与供应商之间技术和市场信息的开放、支持和交流或成为新产品开发中的团队，或成为制造的伙伴或成为新产品开发中的团队，或成为制造的伙伴实行准时交付：整
7、个企业、乃至与所有供应商之间实行准时交付：整个企业、乃至与所有供应商之间成为一部协调精确的机器成为一部协调精确的机器严格的准时交付割掉了一切缺陷尾巴严格的准时交付割掉了一切缺陷尾巴从集中管理转为客户需求的拉式生产，从集中管理转为客户需求的拉式生产，新的方式加速了物料的流动，紧密化与供应新的方式加速了物料的流动，紧密化与供应链伙伴之间的联系链伙伴之间的联系（1）丰田的新方法：开放的设计丰田的产品设计丰田的产品设计扭转了设计和专业的详细分工，扭转了设计和专业的详细分工，认定认定“产品工程内本来就应该包括工艺产品工程内本来就应该包括工艺和管理工程。和管理工程。” 工程领域打破了设计与制造的分工和分工
8、程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计（离，实行为制造而设计（DFM/DFA）在设计团队内提倡和激励全能和对整个在设计团队内提倡和激励全能和对整个设计团队的贡献。设计团队的贡献。设计组织的变化，带来推出新产品快和设计组织的变化，带来推出新产品快和按客户需求开发新车型的效果按客户需求开发新车型的效果（1）丰田的新方法：主动销售“主动销售主动销售”销售商与母公司股份共有、休戚与共销售商与母公司股份共有、休戚与共销售商销售商客户客户母公司建立长远母公司建立长远终生的紧密关系终生的紧密关系转向按订单组织生产转向按订单组织生产销售商成为生产体系中的一销售商成为生产体系中的一部分，拉式生产的
9、第一个环节部分，拉式生产的第一个环节订单顺序为工厂接订单顺序为工厂接受受拉近与客户的关系，改变了业绩价值观拉近与客户的关系，改变了业绩价值观建立客户数据库一对一销售，调节生产品种间的不建立客户数据库一对一销售，调节生产品种间的不均衡均衡形成终身客户形成终身客户/客户参与设计客户参与设计/成为公司成为公司“成员成员”。客户忠实于品牌，是丰田客户关系的重要特征客户忠实于品牌，是丰田客户关系的重要特征（2）丰田的成就 丰田生产方式对传统的大量生产方式在各方面的优势都是数倍至几十倍 每车总装工时：32/16、每百辆车总装缺陷数：130/45、每车所占总装面积：8.1/4.8、平均零件库存：2周/2小时
10、 丰田以低的成本提供多样化的产品： 至1990年，丰田的规模只有美国通用的的一半，但它向世界各地提供的车型却与通用一样多。 在大量生产方式的公司里，改变生产和车型的规格需要花费几年时间，而丰田只要花费一半的时间和精力在汽车产品平均4年的生命周期内， 日本人的产量平均只有西方大量生产方式制造厂的产量的1/4（3）丰田方法在日本推广 至60年代初，丰田汽车公司已经全面地制订出它的新的生产方式的原则。 若干年之后，日本的其它公司也相继部分的采用了丰田的生产方式。 60年代开始以日本本土为基地，日本的汽车出口稳定的增长。形成了日本公司比任何大量生产方式的公司都占有巨大优势。（4）大量生产方式的的挫败
11、美国汽车工业开始衰落，日本汽车在世界市场上取得了胜利 1989年日本汽车产量在世界汽车总产量中所占的份额几乎达到30%。 美国的大量生产方式不能支持它的工业继续处于领先地位了。 大量生产不敌丰田方式的精简、灵活和效能661766172745274520642064195519551411141113461346999999日本日本意大利意大利德国德国法国法国加拿大加拿大英国英国美国美国19601990年世界主要G D P 增长率19601990年世界主要G D P 增长率（4）丰田生产方式向世界传播 直到直到1979年由于贸易堡垒的关系，日本开始通过年由于贸易堡垒的关系，日本开始通过在北美和西
12、欧的直接投资办厂来增加在世界市场在北美和西欧的直接投资办厂来增加在世界市场上的分额。上的分额。从而出现了丰田生产方式向世界传播的第一条途径。 73年开始的能源危机和年开始的能源危机和80年代初美国汽车工业在年代初美国汽车工业在日本的压力下出现了很大的危机。于是美国人反日本的压力下出现了很大的危机。于是美国人反过来到日本去取经了，福特、克莱斯勒、通用几过来到日本去取经了，福特、克莱斯勒、通用几个大公司都到了日本。个大公司都到了日本。 真正感到日本新生产方式的压力的福特公司，最真正感到日本新生产方式的压力的福特公司，最先先“复制复制”丰田制造方式的是新联公司的弗里蒙丰田制造方式的是新联公司的弗里蒙
13、特工厂，这里的管理人员都来自丰田，生产丰田特工厂，这里的管理人员都来自丰田，生产丰田设计的小型轿车。设计的小型轿车。从而开始了世界各地主动的向丰田生产方式学习的历史。美国人学习了日本的工作美国人学习了日本的工作方法以后，也取得了令人惊异的效果。方法以后，也取得了令人惊异的效果。（5）美国人的效仿发展升华 新的美国汽车工业引进、效法日本的经新的美国汽车工业引进、效法日本的经验，同样取得了好的成就验，同样取得了好的成就 MIT研究丰田经验 “改造世界的机器” 美国推广精益生产 “精益思想” 新的生产方式的诞生MIT研究丰田经验（1） 日本人在制造业市场上的胜利使美国的制造业陷于危机， 困惑的美国人
14、研究日本的经验。由麻省理工大学MIT组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间、耗资500万美圆，探索大量生产方式与丰田生产方式的差别。 MTI的“工业生产力委员会”得出以下结论：“不管是与其它国家相比还是与自己得历史相比，美国不管是与其它国家相比还是与自己得历史相比，美国在生产力方面都存在着严重得问题。在生产力方面都存在着严重得问题。”“”“生产力问题使生产力问题使美国相对落后了。美国相对落后了。”靠加靠加“大批量大批量”提高生产率已经不可能。提高生产率已经不可能。而庞大、层级管理、精细分工和的金字塔式企业，缺少而庞大、层级管理、精细分工和的金字塔式企业，缺少适应变化市场需求的柔性，
15、处处受阻。适应变化市场需求的柔性，处处受阻。对雇员缺少培训和等级森严的层级管理限制了劳动力的对雇员缺少培训和等级森严的层级管理限制了劳动力的参与感、责任和积极性的发挥参与感、责任和积极性的发挥与供应商、转包商之间缺少合作、信任。与供应商、转包商之间缺少合作、信任。MIT研究丰田经验（1） 许多研究结果得到了认同许多研究结果得到了认同 美国人和西方反思的结果认为：西方企业在第一次管理革命中使工业大发展的管理模式已经僵化： 传统的劳动分工原则组建的组织方式已经成为传统的劳动分工原则组建的组织方式已经成为企业生产率进一步发展的障碍，过细的分工造企业生产率进一步发展的障碍，过细的分工造成缺乏整体的综合
16、统一，从而延缓了企业整体成缺乏整体的综合统一，从而延缓了企业整体生产效率的进一步提高生产效率的进一步提高 层级组织阻碍劳动者效能的发挥层级组织阻碍劳动者效能的发挥 分工在使企业效益提高的同时，也出现了资源分工在使企业效益提高的同时，也出现了资源浪费、不重视用户、不关心质量、费用高、缺浪费、不重视用户、不关心质量、费用高、缺乏创新和官僚主义等难以克服的弊病。乏创新和官僚主义等难以克服的弊病。MIT研究丰田经验（1） 许多研究结果得到了认同许多研究结果得到了认同 美国人和西方反思的结果认为：西方企业在第一次管理革命中使工业大发展的管理模式已经僵化： 传统的劳动分工原则组建的组织方式已经成为传统的劳
17、动分工原则组建的组织方式已经成为企业生产率进一步发展的障碍，过细的分工造企业生产率进一步发展的障碍，过细的分工造成缺乏整体的综合统一，从而延缓了企业整体成缺乏整体的综合统一，从而延缓了企业整体生产效率的进一步提高生产效率的进一步提高 层级组织阻碍劳动者效能的发挥层级组织阻碍劳动者效能的发挥 分工在使企业效益提高的同时，也出现了资源分工在使企业效益提高的同时，也出现了资源浪费、不重视用户、不关心质量、费用高、缺浪费、不重视用户、不关心质量、费用高、缺乏创新和官僚主义等难以克服的弊病。乏创新和官僚主义等难以克服的弊病。精益生产和丰田方式精益生产和丰田方式 在在James Womack, and D
18、aniel Jones 的的“精益精益思想思想”之前，准时化生产之前，准时化生产Just-in-timeJust-in-time、丰田生产体系中的具体作业方法如持续改丰田生产体系中的具体作业方法如持续改进进KaizenKaizen、生产平顺化、生产平顺化HeijunkaHeijunka、消除浪、消除浪费和质量缺陷、以及全面质量管理费和质量缺陷、以及全面质量管理TQCTQC等，等，尽管这些概念多与管理哲理相拌，但基本尽管这些概念多与管理哲理相拌，但基本上仅仅是在操作层面上的应用。上仅仅是在操作层面上的应用。 精益思想的精髓在于将这些方法对创造传精益思想的精髓在于将这些方法对创造传统的管理原则进行
19、批判，全面地用做统的管理原则进行批判，全面地用做制造策略的基础。“精益思想精益思想”一书问世，使精益一书问世，使精益生产方式由生产方式由作业经验变成为理论，新的生产方式正式诞生。（二）台州企业的管理现状（二）台州企业的管理现状2/67场景场景- -质量保证方面：质量保证方面： 检具随意放置在很脏地方检具随意放置在很脏地方! 切屑很多地方 油很多地方 在这种状态下，即使进行了质量确认也会产生测量失误。检具由于破损等造成精度不能保证。尽管哪家公司都说质量第一，实际上质量问题尽管哪家公司都说质量第一，实际上质量问题, ,并并 没有受到足够重视。没有受到足够重视。 结果只要客户没有说不合格就结果只要客
20、户没有说不合格就OKOK了！了！3/67场景场景- -作业方式作业方式-大多是大多是“坐着作业坐着作业” 自己随便拿来空箱、铺上纸板就在那里工作 在真正的工作开始之前，做了不必要的工作。 而我们的监督者居然什么也不说！而我们的监督者居然什么也不说！这样下去！今后制订标准要让工人遵守也是这样下去！今后制订标准要让工人遵守也是不可能不可能的的 这就是这就是M(M(纪律纪律) )管理不足管理不足 4/67场景场景- -质量完全依赖于工人质量完全依赖于工人! !-在工人脑中在工人脑中! 操作要领书 检验规程什么都没有什么都没有放有图纸的工场，水平算是很高的了放有图纸的工场，水平算是很高的了? ?没有处
21、理异常的规则(标识都没有)现场没有管理监督者吗! 应该是有的，但没有根据职责采取行动。有检验员吗？也没有! 不管哪家公司从来没有看到有“合格品不合格品”标识的 物品 精益生产是要搬运合格品精益生产是要搬运合格品5/67场景场景- -零件、半成品、成品管理很差！零件、半成品、成品管理很差！ 1 1、零件裸露着就放在地面上、零件裸露着就放在地面上-周转箱没有周转箱没有2 2、半成品、半成品-3 3、完成品、完成品-没有指定箱子，也没有决定收容数没有指定箱子，也没有决定收容数 工序间产品堆积如山工序间产品堆积如山场地是有的，但不知放在哪里，场地是有的，但不知放在哪里，放了什么，放置了多少都没有规定放
22、了什么，放置了多少都没有规定不管那家公司都没有不管那家公司都没有“先进先出先进先出”的观念和考虑！的观念和考虑！材料、零件太多，公司材料、零件太多，公司50%50%空间空间都是仓库！都是仓库！6/677/67库存是最大的浪费库存是最大的浪费 会导致一系列浪费的产生会导致一系列浪费的产生1.需要仓库，仓库管理人员需要仓库，仓库管理人员2.需要多余的周转箱需要多余的周转箱3.增加换箱子工作增加换箱子工作etc老总应该擦亮眼睛！老总应该擦亮眼睛！场景场景- -没有看到没有看到不合格品不合格品( (返修品返修品) ) 箱箱!生产过程发生的生产过程发生的不合格品不合格品放在哪里放在哪里? ? 有与良品混
23、在一起流出的可能性吗有与良品混在一起流出的可能性吗? ?发现发现不合格不合格, ,立即进行处理是理所当然的立即进行处理是理所当然的! 因担心上级责骂因担心上级责骂, ,随便修理一下完事随便修理一下完事? ?异常发生规则停止停止呼叫呼叫等待等待使用使用ANDONANDON呼叫监督者呼叫监督者8/67场景场景- -生产指示的基本生产指示的基本被搬走了，然后生产被搬走了，然后生产没有搬运工人没有材料、完成品放置场所没有搬运工具(台车)的姿态没有的姿态没有生生 产产 线线出出货货场场(生产的基本模式)材料仓库9/67场景场景- -1 1人人1 1设备的作业浪费！设备的作业浪费！完成品象山一样堆积着完成
24、品象山一样堆积着人员看着设备加工人员看着设备加工材料象山一样地搬过来材料象山一样地搬过来在设备旁边的地上放着在设备旁边的地上放着工序没有连接在一起！工序没有连接在一起！向下一道工序搬运向下一道工序搬运（做同样的事情）设备设备10/67场景场景- -看不到方针管理看不到方针管理在现场看不到目标管理姿态在现场看不到目标管理姿态Q QC CD D 为了达成月度目标为了达成月度目标 不清楚每天，每星期应该做些什么不清楚每天，每星期应该做些什么11/67听了解说还弄不清楚 物流过于复杂 （忽而去那，忽而来这） 一次性根本理解不了 ! 换成是客户，想必更弄不明白！不可能在企业竞争中取胜不可能做成买卖12/
25、67工作人员、管理监督者应该发挥作用并管理！一问才发现？ 品质也好数量也好 全交给工人管理！ 责任也全压在工人身上 甚至对工人实施罚款13/67为了最大限度地利用为了最大限度地利用 “人人”、“物物”、“设备设备” 等生产资源，开展彻底消除浪费的活动。等生产资源，开展彻底消除浪费的活动。基石：必须保证基石：必须保证100%100%的合格品的合格品 Q = Q = 顾客满意度顾客满意度 = C = C 质量质量 信赖信赖 成本成本指导的基本姿态指导的基本姿态客户只要看了工场就能知道客户只要看了工场就能知道 Q Q、C C、D D、S S、M M 的管理状态。的管理状态。以业界以业界NO.1NO.
26、1工场为目标展开工场为目标展开确保优越性形成能够促进销售的工形成能够促进销售的工场场【1 1】确保产品重要特性】确保产品重要特性, ,配置所需的检查器具配置所需的检查器具 制造、检查部门各自实施其保证活动【2 2】进行】进行(P-D-C-A)(P-D-C-A)管理循环管理循环, ,持续不断地提高管持续不断地提高管 理水平理水平 要形成全员参与改善的体制【3 3】有针对不同阶层的人才培养计划，进行踏踏】有针对不同阶层的人才培养计划，进行踏踏 实实地培养。实实地培养。【4 4】为了实现】为了实现TPSTPS的基本原则的基本原则, ,必须必须自上而下自上而下实行实行 有专门小组进行持续地改善。有专门
27、小组进行持续地改善。 TOP必须明确自己公司要达到的姿态【5 5】生产现场设置质量保证道具】生产现场设置质量保证道具, ,时刻进行管理时刻进行管理业界业界NO.1NO.1工场应达到姿态工场应达到姿态客户满意度的提高客户满意度的提高TPSTPS导入需要自上而下导入需要自上而下TOPTOP有强烈信念有强烈信念, ,实施改善方案时实施改善方案时“速断、速决速断、速决”十分重要十分重要肯定有认为现状良好的管理肯定有认为现状良好的管理监督者监督者 找各种改善行不通的理由，并阻碍其 推行； 随便对改善方案的结果进行预测； 担心自己工作会变化，甚至失去。TPSTPS导入需要自上而下导入需要自上而下生产改革的
28、责任者是生产改革的责任者是TOPTOP，作为辅助，作为辅助，必须成立一个专门小组。必须成立一个专门小组。 小组成员必须是专职，不能是兼职； 小组成员必须是公司内可信赖的人； 要能够迅速地对改善方案进行实施。 （制作小组外委）T P S T P S 现场主义现场主义仅自上而下发指令，谁都不会去做！仅自上而下发指令，谁都不会去做！TOPTOP要经常性亲临现场要经常性亲临现场TOPTOP不率先行动，部下不会跟上来！不率先行动，部下不会跟上来！解决问题：三现主义解决问题：三现主义现地现地现认现认现物现物让客户信赖和满意并非易事！让客户信赖和满意并非易事！看现场时的要点两大支柱TPS基本原则JIT1.工
29、序流畅化 2.根据必要数决定TT 3.后工序领取 自动化1.工序内打造品质2.省人化 道具和策略 物 同期化 人 多能工化 设备 按工序顺序配置标准作业看板方式 因异常停下 明白异常 区分人和设备的工作设备T P S T P S 的推进的推进公司公司状况、状况、高层期望不同，指导内容也大大不同高层期望不同，指导内容也大大不同1 1、生产形态、生产形态-多品种少批量、少品种多批量多品种少批量、少品种多批量2 2、生产方法、生产方法-以人为中心、以设备为中心以人为中心、以设备为中心3 3、商、商 品品 - -质量要求（商品还是零件？）质量要求（商品还是零件？）4 4、工、工 序序 - -工序复杂、
30、工时差、开工率差工序复杂、工时差、开工率差现状水平不同，推行步骤也大大不同现状水平不同，推行步骤也大大不同从从TPSTPS推行前的准备开始（参照推行前的准备开始（参照“不可思议不可思议”集）集）以前提条件达成为目标以前提条件达成为目标, ,进行调查进行调查, ,确立方向确立方向, ,然后开始然后开始 分项目，确认结果分项目，确认结果专专 门门 小小 组组确立方向预测效果TOP批准推行计划推行计划( (概要概要) )改善期间“不可思议”集问题点改善水平分析现状调查一般企业管理水平 项目 内容 责任人实施阶段对监督作业者进行说明与TOP目标差距的验证计划作成标准化总体评价改善实施以“三现主义”为基
31、础，召开说明会，向领导汇报专门小组持续改善活动目标达成度对作业者进行指导TOP的意识改革的意识改革 生产体制设计图生产体制设计图目视化目视化 培养看现场的能力培养看现场的能力精益生产的基本思路从成本主义转为实施降低成本 成本主义成本主义利润利润成本成本售价售价现状现状 利润扩大利润扩大 为了扩大利润通过提高售价来确保通过提高售价来确保需要生产的场合需要生产的场合企业不努力企业不努力!15/67降低成本降低成本成本成本利润利润售价售价售价售价售价售价 售价售价现状现状 利润扩大利润扩大 竞争力竞争力 需要需要生产的场合生产的场合售价由顾客决定售价由顾客决定通过制造方法改变成本通过制造方法改变成本
32、业界企业林立(对手企业) 要想在竞争中取胜,提高质量自不必说如果不降低销售价格同样没希望扩大销售量为了确保利润为了确保利润,更有必要降低成本更有必要降低成本!16/67精益生产的目标!之后,将会就前提条件的整理及改善进行说明构建精益生产方式的前提条件要最优先考虑构建精益生产方式的前提条件要最优先考虑在企划在企划设计设计生产准备阶段基本决定生产准备阶段基本决定!(工程计划工程计划)尽量在前期进行成本讨论很重要尽量在前期进行成本讨论很重要但是但是, ,台州市企业制造方法不好台州市企业制造方法不好, ,浪费很多浪费很多 不仅要对地区做出社会贡献不仅要对地区做出社会贡献 当然也要确保企业利润、提高员工
33、的满意程度当然也要确保企业利润、提高员工的满意程度制造方法可以改变成本生产体制设计图生产体制设计图17/67精 益 生 产 的 前 提(1)工序内造就品质通过调查、分析不良项目通过调查、分析不良项目,针对发生原因采取对策针对发生原因采取对策 构建易于管理的流畅化构建易于管理的流畅化(一个流一个流)的生产线的生产线(2)把下工序当作客户对待,防止不良流出 制定批量检查(箱单位)规则(制造检查巡回检查etc) 考虑设置防错装置(3)考虑设置能分清正常异常的道具 考虑设置生产现场品质保证的道具 ANDON活用保证100%合格是基石首先应实施 管理目视化18/67生产体制设计图前提条件流畅化 设备按工
34、序顺序配置决定从进货出货的信息(搬运) .生产指示(顺序量).店铺(库存量)19/67零零件件材材料料收收货货场场所所检检查查零零件件材材料料架架供货指示供货指示零件材料零件材料厂家厂家进货进货加工加工组装组装集集货货出出货货处处客户客户供货计划供货计划出货出货建立客户一看就能明白的工厂(1)工序流畅化工序流畅化 按工序顺序配置设备按工序顺序配置设备(2)实施生产线内一个流实施生产线内一个流 (3)线旁边设置店铺线旁边设置店铺 首先要构建生产线生产体制设计图标准作业的实施决 定 工 厂 总 体 物 流!20/67（1）TAKT TIME 根据生产计划，算出要在多长时间内 生产一个产品（2）作业
35、顺序 决定工人作业顺序（范围） （3）标准手持量 工人与工人间持有的中间的库存 （通常23个）由三要素组成由三要素组成所谓标准作业和一般所谓的作业标准不同用来决定的道具生产能力表 确认各工序产能 作业组合表 决定作业分配 观测时间活用方法 看有无按照规定作业，看有无按照规定作业，TOP、管理监督者用来确认，指导和改善、管理监督者用来确认，指导和改善T.TC.T35秒33秒标准作业票标准作业票 年年 月月 日日 + + + + 材料材料完成完成 + +工人的作业顺序工人的作业顺序（负责范围）（负责范围）品质检查品质检查+安全注意安全注意根据指示事项，作为改善要点根据指示事项，作为改善要点标准手持
36、标准手持瓶颈工序瓶颈工序21/67（2）在工厂全体要做的事项 设计图上决定的事在总体配置时实施 制定后工序领取（后补充生产）的规则、设置相关道具制定后工序领取（后补充生产）的规则、设置相关道具 搬运单位和搬运方法（台车）搬运单位和搬运方法（台车） 设定周转箱设定周转箱 以实现前后工序同期化为目标实施改善以实现前后工序同期化为目标实施改善 (1)在建成的生产线上要做的事项 以提高产能为目标，缩短瓶颈工序时间以提高产能为目标，缩短瓶颈工序时间 降低工时降低工时 产能提高产能提高 缩短换产品时间，批次循环多次化缩短换产品时间，批次循环多次化 降低库存降低库存 设置各种道具设置各种道具 品质保证道具品
37、质保证道具 ANDON etc 生产线的构造生产线的构造(姿态姿态)完成完成材料材料建店铺建店铺(全点全点)22/672比起个人能率，提高全体效率效果更大 等生产资源能被有效利用人物设备1要成为客户一看就能明白的工厂（生产） 物流清晰，生产线管理也是一个流， 而且，管理方法明朗 设计图达成的效果3在设计图达成的同时，各部门工作职责 被重新梳理，促进公司总体的活力。提高客户满意度、促进销售的扩大23/67根据根据TOPTOP举止，部下行为会发生变化举止，部下行为会发生变化对改革来说最重要的事项对改革来说最重要的事项亲亲 临临 现现 场！场！行动行动不要把公司方针当作装饰品不要把公司方针当作装饰品
38、TOPTOP仅仅坐再椅子上等待，仅仅坐再椅子上等待，部下不可能追随其后效力的！部下不可能追随其后效力的！明确公司方针、注意其实施进度明确公司方针、注意其实施进度TOP要作改变要作改变 坚决致力于发挥带头作用坚决致力于发挥带头作用 24/67（1 1）知道）知道MUDAMUDA的种类，对此进行确认、记录的种类，对此进行确认、记录指示改善指示改善看现场的要点看现场的要点 4.加工的加工的MUDA 有无不必要的品质精度、设备动作等有无不必要的品质精度、设备动作等 5.库存的库存的MUDA 材料材料.零件零件.工序间半成品工序间半成品.成品的库存是否适当成品的库存是否适当 2.等待的等待的MUDA 机
39、器自动加工时，工人在看，在等待机器自动加工时，工人在看，在等待 3.搬运的搬运的MUDA 有无暂时放置、堆来堆去、移来移去有无暂时放置、堆来堆去、移来移去 1.生产过多的生产过多的MUDA 有无过早过多生产有无过早过多生产 最坏的最坏的MUDA 6.动作的动作的MUDA 是否在做没有附加价值的动作是否在做没有附加价值的动作 7.不良品不良品.返工的返工的MUDA 有无设置不良品有无设置不良品.返工品箱，为什么发生返工品箱，为什么发生 仅仅去现场转一下是没有多大意义的！仅仅去现场转一下是没有多大意义的！ 但是，监督者但是，监督者工人看到工人看到TOPTOP的姿态后意识会发生变化！的姿态后意识会发
40、生变化！亲自去看现场！亲自去看现场！观察观察公司方针的贯彻程度公司方针的贯彻程度问问管理监督者和工人管理监督者和工人思考思考25/67生产过多生产过多( (早早) )的浪费的浪费 精益生产强调的是精益生产强调的是“适时生产适时生产”。多做能提高效率，提早做好能减少产能损失多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？）（不做白不做，机器还不是一样停着？） 1 1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什 么好处。么好处。2 2、把、把“等待浪费等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生隐藏，使管理人员漠视等待的发生 和存在。
41、和存在。3 3、积压在制品，使生产周期、积压在制品，使生产周期L/TL/T变长无形的），而且会使变长无形的），而且会使 现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。4 4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。 26/67给我给我10个个为了保险，为了保险，给你给你50个吧个吧生产线的品种切换生产线的品种切换工作量少时，便无所事事工作量少时，便无所事事时常缺料，设备闲置时常缺料，设备闲置上工序延误，下游无事可做上工序延误，下游无事可做设备发生故障设备发生故障生产线工序不平衡生产线工序不平衡有劳逸不均的现象有劳逸
42、不均的现象制造通知或设计图未送达制造通知或设计图未送达27/67搬运浪费搬运浪费大部分人皆认同搬运是一种无效的大部分人皆认同搬运是一种无效的 动作，也有人认为搬运是必须的。动作，也有人认为搬运是必须的。用用“输送带输送带”的方式来克服，行吗的方式来克服，行吗？ 1 1、取放浪费；、取放浪费； 2 2、等待浪费；、等待浪费； 3 3、在制品过多浪费；、在制品过多浪费； 4 4、空间浪费。、空间浪费。搬运浪费又包含放置、堆积、移动、搬运浪费又包含放置、堆积、移动、 整理等动作的浪费。整理等动作的浪费。 28/67材料、半成品、成品、信息在材料、半成品、成品、信息在 工序间、仓库间、公司内外工序间、
43、仓库间、公司内外 运输或传递运输或传递，该过程该过程不能增加不能增加任何价值任何价值 (客户不会为该过程付钱客户不会为该过程付钱)加工浪费加工浪费定义定义: :指的是与工程指的是与工程进度及加工精度无关的进度及加工精度无关的不必要的加工。不必要的加工。有一些加工程序是可以有一些加工程序是可以 省略、替代、重组或合并。省略、替代、重组或合并。很多时候会习惯并认为很多时候会习惯并认为 现在的做法较好现在的做法较好29/67 超出必要范围超出必要范围 画蛇添足画蛇添足 不必要的检验不必要的检验 太多审批太多审批 太多花样太多花样库存的浪费库存的浪费 “ “库存是库存是“万恶之源万恶之源” ” ，所有
44、改善行动皆会，所有改善行动皆会 直接或间接地和消除库存有关。直接或间接地和消除库存有关。产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、 找寻等浪费找寻等浪费 使先进先出的作业困难使先进先出的作业困难 损失利息及管理费用损失利息及管理费用 物品的价值会减低，变成呆滞品物品的价值会减低，变成呆滞品占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等设备能力及人员需求的误判设备能力及人员需求的误判 30/67库存浪费库存浪费因库存造成无形损失，绝不亚于上述有形损失，库存会隐藏问题，而因库存造成无形损失，绝不亚于上述有形损失，库存会隐藏问题，而
45、“问问题题”在精益生产中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便在精益生产中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生会不断地产生1 1、没有管理的紧张感，阻碍改进：、没有管理的紧张感，阻碍改进：2 2、库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而、库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。也不会产生对策。3 3、由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至、由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不
46、会被上级追究了，于是乎本部门的工不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。作成绩就出来了。31/67库存库存=1212种动作浪费：种动作浪费：两手空闲两手空闲单手空闲单手空闲不连贯停顿不连贯停顿幅度太大幅度太大左右手交换左右手交换步步 行行 多多1212种动作浪费：种动作浪费：转身角度大转身角度大移动中变换状态移动中变换状态不明技巧不明技巧伸背动作伸背动作弯腰动作弯腰动作重复不必要动作重复不必要动作32/67操作操作移动移动走动走动多余的多余的，不必要的，不必要的，不增加价不增加价值的值的。不良品浪费不良品浪费 任何的不良品产生，皆造成材料、任何
47、的不良品产生，皆造成材料、 机器、人工等的浪费。机器、人工等的浪费。及早发现不良品，容易确定不良及早发现不良品，容易确定不良 来源，进而减少不良品的产生。来源，进而减少不良品的产生。 关键是第一次要把事情做对，关键是第一次要把事情做对， “ “零缺陷零缺陷” ” 33/67残次品、退货及返工残次品、退货及返工看不见的浪费看不见的浪费原材料原材料成品给客户成品给客户库存海库存海掩盖掩盖各种浪费各种浪费“We must keep in mind that the greatest waste is waste we dont see”“我们必须时刻牢记我们我们必须时刻牢记我们看不到看不到的浪费才是
48、的浪费才是最大的浪费最大的浪费。”最大的浪费最大的浪费 ？！？！What do Banana have to do with Waste? 香蕉与浪费有何关系？Work that increases value = Fruit增加增加价值价值的工作的工作=果肉果肉Work that increases cost = skin增加增加成本成本的工作的工作=果皮果皮“就象没有人会真正抱怨花钱买香蕉皮一样，就象没有人会真正抱怨花钱买香蕉皮一样，我们也不会怀疑在生产现场发生的事。即使当我们也不会怀疑在生产现场发生的事。即使当多数的工作多数的工作只增加成本只增加成本而而不增加价值不增加价值时，我们时，我
49、们也习惯了这种情况，并对工作正在被完成表示也习惯了这种情况，并对工作正在被完成表示满意。我们常常不会觉察到工作满意。我们常常不会觉察到工作内在的价值内在的价值。我们必须认真仔细地观察一下我们的工作，并我们必须认真仔细地观察一下我们的工作，并且，辨认出哪些是且，辨认出哪些是果肉果肉，哪些是，哪些是果皮果皮。” Remember 切记切记 Typical Companies spend less then 10% of their time on value added activities典型的公司只有典型的公司只有 10% 的时间的时间被用于被用于创造价值创造价值的活动的活动（2 2）要改革生
50、产体制必须去现场看、问并思考！）要改革生产体制必须去现场看、问并思考！ 提高总体效率的要点提高总体效率的要点1.观察一人一设备的工序观察一人一设备的工序设备按工序顺序配置设备按工序顺序配置多工序作业多工序作业一个流作业一个流作业4.是否具备能看出生产线正常、异常的道具是否具备能看出生产线正常、异常的道具看是否能把前后工序连接，实现流畅化看是否能把前后工序连接，实现流畅化能否让工人在设备自动加工这段时间做其他工作能否让工人在设备自动加工这段时间做其他工作3.设备是否被有效使用设备是否被有效使用 开工率是否开工率是否85%以上以上2.看产品流程看产品流程 能看出下道工序在哪能看出下道工序在哪 吗？