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1、第一章 人力资源规划1. 人力资源规划的内容战略规划：组织规划制度规划人员规划：费用规划： 预算,核算,审核,结算,费用掌握；2 人力资源规划与企业治理活动系统关系 :在企业的人力资源治理活动中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在实施企业总体进展战略规划和目标的过程中,他仍能不断调整人力资源治理的政策和措施,指导人力资源治理活动；3. 工作岗位分析的概念 :是对各类工作岗位的性质任务, 职责权限,岗位关系,劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统争论,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程；4. 工作岗位分析的内容 :在完成岗位调查取得相关信息 的基础上, 对
2、岗位的名称, 性质, 任务,权责,程序,工作对象和 工作资料,以及本岗位与相关岗 位之间的联系和制约方式等因素 逐一进行比较,分析和描述,并 作出必要的总结和概括在界定 了岗位的工作范畴和内容以后, 应依据岗位自身的特点,明确岗 位对员工的素养要求,提出本岗 位员工所应具备的资格和条件 将上述岗位分析的争论成果,按 照肯定的程序和标准,以文字和 图表的形式加以表述,最终制定 出工作说明书,岗位规范等人事 文件；5 工作岗位分析的作用：为聘请,选拔,任用合格的员工奠定了基础为员工的考评, 晋升供应了依据；是企业单位改进工作设计,优化劳动环境的必要条件；是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供应和
3、需求猜测的重要前提是工作岗位评判的基础,而工作岗位评判又是建立,健全企业单位薪酬制度的重要步骤仍能使员工通过工作说明书,岗位规范等人事文件,充分明白本岗位在整个组织中的位置和作用,明确自己工作的性质,任务,职责,权限和职务晋升路线,以及今后职业进展的方向和愿景；6 工作岗位分析信息的主要来源：书面资料任职者报告同事的报告直接的观看岗位分析的资料仍可以来自于下属,顾客和用户等；7 岗位规范的主要内容：岗位劳动规章员工定额标准岗位培训规范岗位员工规范8、工作说明书是组织对各类岗位的性质和特 征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定；9、工作
4、说明书的内容1. 基本资料 2. 岗位职责 3. 监督与岗位关系 4. 工作内容和要求 5. 工作权限 6 劳动环境和条件 7. 工作时间 8 资格 9. 身体条件 10. 心理品质要求 11. 专业学问和技能要求 12. 绩效考评10、岗位规范和工作说明书区分 ：1、所涉及的内容不同； 说明书是以岗位“事”和“物”为中心, 而规范所掩盖的范畴、所涉及的 内容要比说明广泛得多,只是其 有些内容与说明书的内容有所交 叉；2、所突出的主题不同； 说明书是在岗位分析的基础上,解决 “什么样的人才能胜任本岗位的 工作”的问题；说明书不仅要解 决岗位说明书的问题,仍要回答 “该岗位是一个什么岗位？这个
5、岗位做什么？在什么地点和环境 条件下做？” 3、具体的结构形式不同；说明书不受标准化原就的 限制,可繁可简,结构形式多样 化；规范一般由企业职能部门按 企业标准化原就,统一制定并发 布执行的；11、工作岗位分析的程序 ：（一）预备阶段具体任务是：明白情形,建立联系,设计岗位调查的方案,规定调查的范畴、对象和方法 1、依据工作岗位分析的总目标、总任务,对企业各类岗位的现状进行初步明白,把握各种基本数据和资料2、设计岗位调查方案（ 1）明确岗位调查的目的（ 2）确定调查的对象和单位（ 3）确定调查项目（ 4）确定调查表格和填写说明；（ 5）确定调查的时间、地点和方法3、为了搞好工作岗位分析,仍应做
6、好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理预备4、依据工作岗位分析的任务、程序,分解成如干工作单元和环节,以便逐项完成 5、组织有关人员,学习并把握调查的内容,熟识具体的实施步骤和调查方法；必要时可先对如干个重点岗位进行初步调查分析,以便取得岗位调查的体会（二）调查阶段的主要任务是依据调查方案,对岗位进行仔细细致的调查争论（三）总结分析阶段是岗位分析的最终环节；它第一对岗位调查的结果进行深化细致的分析,最终,再采纳文字图表等形式,作出全面的归纳和总结；12、起草和修改工作说明书的具体步骤需要在企业单位内进行系统全面地岗位调查,并起草出
7、工作说明书的初稿企业单位人力资源部组织岗位分析专家,分别召开有关工作说明书的专题研讨会, 对工作说明书的订正,修改提出具体看法；13、工作岗位设计的原就 ：1 、明确任务目标的原就 2、合理分工协作的原就 3、责权益相对应的原就14、改进岗位设计的基本内容（一）岗位工作扩大化与丰富化 1工作扩大化（ 1）横向扩大工作（2）纵向扩大化 2工作丰富化（ 1）任务多样化（ 2）明确任务的意义（3）任务的整体性 （4） 赐予必要的自主权 （5）留意信息的沟通与反馈；（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度（四） 劳动环境的优化15、工作岗位设计的方法：（一）传统的方法争论技术,是 运用调查争论的实证
8、方法,对现 行岗位活动的内容和步骤,进行 全面系统的观看、记录和分析, 找出其中不必要不合理的部分, 寻求构建更为安全经济、简便有 效作业程序的一种特地技术；包 括：1、程序分析 2、动作争论（二） 现代工效学的方法,是争论人们 在生产劳动中的工作规律、工作 方法、工作程序、微小动作、作 业环境、疲惫规律、人机匹配, 以及在工程技术总体设计中人机 关系的一门科学（三）其他可以 借鉴的方法,对企业的岗位设计 来说,除了上述可采纳的两种方 法之外,最具现实意义的是工业 工程所阐明的基本理论和基本方 法；其次节1、企业定员的作用 ：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准 2、是企业人力资源方案的基础
9、 3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素养；2、企业定员的原就 ：（一）以企业生产经营目标为依 据（二）以精简、高效、节约为 目标 1、产品方案设计要科学 2、供应兼职 3、工作应有明确的分工和职责划分（三）各类人员的 比例关系要和谐企业内人员的比 例关系包括：直接生产人员和非 直接生产人员的比例关系；基本 生产工人和帮助生产工人的比例 关系；非直接生产人员内部各类 人员以及基本生产工人和帮助生 产工人内部各工种之间的比例关 系等（四）做到人尽其才,人事 相宜（五）制造一个贯彻执行定 员标准的良好环境（六）定员标 准应适时修订；3、编制定员
10、标准的原就1. 标准水平要科学、先进、合理2. 依据科学 3. 方法先进 4. 运算统一 5. 形式简化 6. 内容和谐第三节1、制度化治理特点特点 ： 5 ,治理人员在实施治理时有3 个特点：一是因事设人原就,每个管 理人员只负责特定的工作；二是 每个治理者均拥有执行自己职能 所必要的权益；三是治理者所拥 有的权益受到严格的限制,要服 从有关章程和制度的规定3、优点： 1,个人与权益相分别 2,制度化治理以理性分析为基础,是 理性精神合理化的表达3,适合现代大型企业组织的需要；2、制度规范的类型 ：1,企业基本制度； 是企业的“宪法”,它是企业制度规范中带有根本性质的,规定企业形成和组织 方
11、式,打算企业性质的基本制度2,治理制度 3,技术规范 4,业务规范 5,行为规范3、企业人力资源治理制度体系的构成：分为基础性治理制度和员工治理制度两个方面；4、人力资源治理制度体系的特点：1、表达了人力资源治理基本职 能；由录用、保持、进展、考评、调整五种基本职能构成2、表达了物质存在与精神意识的统一； 5、人力资源治理制度规划的原 就：（1）共同进展原就（ 2）适合企业特点；（3）学习与创新并重 （4）符合法律规定；（ 5）与集体合同和谐一样（ 6）保持动态性；6、制定人力资源治理制度的基本要求：（1）从企业具体情形动身（ 2） 满意企业实际需要 （ 3）符合法律道德规范（4）留意系统性配
12、套性（5）保持合理性先进性；第四节1、审核人力资源费用预算的基本要求1 确保人力资源费用预算的合理性 2 精确性 3可比性2、人力资源费用掌握的原就1. 准时性 2. 节约性 3. 适应性 4.权责利结合7、人力资源费用支出掌握的程序1 制定掌握标准；遵循合理,切实可行,科学严谨等原就；标准制定后,要组织人力资源治理人员在各部门进行论证；如制定培训费用时,要和需进行培训的部门进行沟通,需要何种等级的培训,以达到何种目标,而后进行市场调查等,以确定最优的培训费用标准； 2人力资源费用支出掌握的实施；将掌握标准落实到各个项目,在发生实际费用支时看是否是在既定的标准内完成目标；对费用支出实行过程掌握
13、, 收集各种信息资料,并对其进行加工整理,形成系统的人力资源费用支出掌握材料； 3差异的处理；尽快分析差异显现的缘由, 要以实际情形为准,进行全面的结合分析,并作出进一步调整, 尽量排除实际支出与标准之音的差异；其次章 人员聘请与配置第一节员工聘请活动的实施1、内部聘请优点 ：1. 精确性高 2. 适应较快 3.鼓励性强 4. 费用较低缺点 ： 因处理不公、方法不当或员 工个人缘由可能在组织中造成一 定冲突产生不利的影简洁抑 制创新（团体思维）年 龄偏高,不利于冒险和创新精神 的发扬2、外部聘请优点 ：1带来新思想和新方法（鲇鱼效应） 2有利于聘请一流人才3树立形象的作用 缺点：1选择难度大、
14、时间长 2进入角色很慢 3聘请成本大 4决策风险大 5影响内部员工的积极性3、选择聘请渠道的主要步骤： . 分析单位的聘请要求 2. 分析潜在应聘员工的内在特点3. 选择适合的聘请来源4. 选择适合的聘请方法 .5、参与聘请会的主要程序：1. 预备展位 关键, 有吸引力的展位2. 预备资料和设备 宣扬品和聘请申请表 , 以及如电脑、电视、照相机等设备 3. 聘请人员的预备）4. 与协作方沟通联系 5. 聘请会的宣扬工作 6 聘请会后的工作4、内部聘请的方式：举荐法、布告法、档案法；7、外部聘请的主要方法 ： 一. 发布广告 ；（二）借助中介 ；包括： 1、人才沟通中心 2.聘请洽谈会, 3 猎
15、头公司；25%-35%,（三）校内聘请 ；（四）网络聘请优点： 1 成本较低,便利快捷：选择的余地大,涉及的范畴广2不受地点和时间的限制3 使应聘者求职申请书 . 简历等重要资料的存贮. 分类. 处理很检索更加便利化和规范化 （五）熟人举荐优点；5、采纳校内上门聘请方式时应留意的问题 1. 要留意明白高校生在就业方面的一些政策和规定2.一部分高校生在就业中有脚踩两只船或多只船的现象3. 同学往往对走上社会的工作有不切实际的估量,对自己的才能也缺乏精确的评判 4. 对同学感爱好的问题做好预备；6、笔试的优点：可以增加对学问 . 技能和才能的考察信度与效度,可以对大规模 的应聘者同时进行选择,花较
16、少 的时间达到高效率；对应聘者来 说,心理压力较小,简洁发挥正 常水平,同时成果评定比较客观；缺点： 不能全面的考察应聘者的工作态度 . 品德修养,以及治理才能. 口头表达才能和操作才能； 最初的资格审查和初选是人力资源 部门通过批阅应聘者的个人简历 或应聘申请表进行的；7、选择简历的方法1、分析简历结构 2、审查简历的客观内容 3、判定是否符合岗位技术和体会要求 4、审查简历中的规律性 5、对简历的整体印象8、提高笔试的有效性应留意问 题：1. 命题是否恰当2. 确定评阅记分规章 3. 阅卷及成果复核；9、面试的目标面试考官的目标： 1. 制造一个融洽的会谈气氛,使应聘者能够正常发挥自己的实
17、际水平2. 让应聘者更加清晰地明白应聘单位的现实状况 . 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等3. 明白应聘者的专业学问 . 岗位技能和非智力素养 4. 打算应聘者是否通过本次面试等； 应聘者的目标：1. 制造一个融洽的会谈气氛,尽量呈现出自己的实际水平2. 有充分的时间向面试考官说明自己 具备的条件 3. 期望被懂得 . 被敬重. 并得到公正对待 4. 充分的明白自己关怀的问题5. 打算是否情愿来该单位工作等；10、面试的基本程序 ：1 面试的预备阶段 2 面试开头阶段 3 正式面试阶段 4 终止面试阶段 5 面试评判阶段11、面试的方法1 初步面试的和诊断面试 2 结构化面试和非结构化的面
18、试；12、面试提问的技巧“问”“听”“观”“评” 1 开放式提问, 2 封闭式提问 3 清单式提问 4 假设式提问 5 重复式提问6 确认式提问 7 举例式提问13、面试提问时,应关注的几个问题1. 尽量防止提出引导性的问题.2. 有意提出一些相互冲突的问 题,引导其做出可能冲突的回答, 判定他是否在面试中隐瞒了真实情形；3. 解应聘者的求职动机 4.所提问题要直截了当, 语言简练, 有疑问可立刻提出,并做记录； 且不要轻易打断应聘者的讲话5. 留意观看应聘者的非语言行为14、心理测试的类型（一）人格测试 ；（二）爱好测试（三）才能测试才能测试： （四） 情境模拟测试法 1.情形模拟测试是被使
19、这可能担任的岗位,编 制一套与该岗位实际情形相像的 测试项目,将被使这支配在模拟 的、逼真的工作环境中,要求被 使这处理可能显现的各种问题, 用多种方法来测试其心理素养、实际工作才能、潜在才能等综合 素养 2. 情形模拟测试的特点 ：将应聘者放在模拟的真实环境中, 较简洁通过观看应聘者的行为过 程和行为成效来鉴别应聘者的工 作才能、人际交往才能、语言表 达才能等； 3. 情形模拟测试的分类（1）语言表达才能测试, 侧重于考察语言表达才能；包括演讲 才能测试、介绍才能、说服才能、沟通才能（2）组织才能测试, 侧重于和谐才能；如会议主持才能 测试、部门利益和谐才能、团队 组建才能；（3）事务处理才
20、能测试,侧重于考察事务处理才能； 如公文处理才能、冲突处理才能、行政工作处理才能4. 情形模拟测试优点（1）可从多角度全面观看分析判定评判应聘者 （2）这样选拔出来的人员往往可以直接上 岗或只需经过有针对性的简短培 训即可上岗,从而为企业节约大 量的培训费用；15、情形模拟测试的方法分类 ：1 公文处模拟法 ；2 无领导小组争论法（一般有 46 人组成） 16、应专心理测试法的基本要求1. 要留意对应聘者的隐私加以爱护 2. 要有严格的程序 3. 心理测试的结果不能作为唯独的评定依据17、最终录用决策作出应留意问题：1 尽量使用全面衡量方法 2 削减作出录用决策的人员3 不能求全批评其次节 员
21、工聘请活动的评估1、信度与效度评估信度评估 1 稳固系数 ：是指用同 一种测试方法对一组应聘者在两 个不同时间进行测试的结果； ；2 等值系数 ：是指对同一应聘者是用两种对等的、内容相当的测试 方法,其结果之间的一样性；3 内在一样性系数 ：把同一组应聘着进行的同一测试分为如干部分 加以考察,各部分所得结果之间 的一样性； （二）效度评估 （1） 猜测效度 是说明测试用来猜测将来行为的有效性； （2）内容效度即测试方法能真正测出想测的内 容的程度；（3）同测效度 是对现在员工实施某种测试,然后将测 试结果与员工的实际工作绩效考 核得分进行比较,如两者相关系 数很大就此测试效度很高； 特点： 省
22、时,能尽快检验某种测试方法 的效度；第三节人力资源的有效配置人力资源的空间配置1. 人员配置的原理（一）要素有用原理（二）能位 对应原理（三）互补增值原理（四） 动态适应原理（五）弹性冗余原 理2. 工作地组织1. 利于工人进行生产劳动 , 削减或排除余外、笨重的操作,削减体力消耗, 缩短帮助作业时间 2. 利于发挥工作的装备,以及帮助器具的效能,尽量节约空间,削减占地面积 3. 利于工人的身心健康,使工人有良好的劳动条件和工作环境,防止职业病,防止各种设备或人身事故4. 为企业全部人员制造良好的劳动环境, 使企业员工在健、舒服、安全的条件下工作；3对过细的劳动分工进行改进1. 扩大业务法；
23、2. 充实业务法；3. 工作连贯法 4. 轮换工作法； 5. 小组工作法； 6. 兼岗兼职； 7. 个人包干负责；4. 员工配置的基本方法（一）以人为标准进行配置 （二） 以岗位为标准进行配置（三）以 双向选择为标准进行配置5、加强现场治理的“ 5S”活动1、整理- 从现场清除不用的物品2、整顿- 布置,摆放有用物品 3、清扫- 清扫+自我检查 4、清洁 - 对以上 3 点的成果巩固, 维护, 5 、素养（核心）- 提高员工素养, 养成好习惯6、劳动环境优化1、照明与颜色 2、噪声 3、温度与湿度 夏季：1824 度 冬季： 7 22 度 4 、绿化；第三章 培训与开发1、培训需求的分析的具体
24、作用：有利于找出差距确立培训目标有利于找出解决问题的方法 有利于进行前瞻性猜测分析有力进行培训成本的猜测有利于促进企业各方达成共识2、培训需求的层次分析 ：战略层次（外部环境、 组织条件、人员变动）、组织层次（组织目标、效率、资源、文化、任务）、员工个体层次（员工素养、技能；工 作态度、绩效）3、培训需求的对象分析 ：新员工培训需求（任务分析法）在职员工培训需求（绩效法）培训需求的阶段分析：目前培训需求分析将来培训需求分析培训需求分析的实施程序 ： 一、做好培训前期的预备工作 1、建立员工背景档案 2、同各部门人员保持亲密联系 3、向主管领导反映情形 4、预备培训需求调查；二、制定培训需求调查
25、方案1、培训需求调查工作的行动方案2、确定培训需求调查工作的目标3、选择合适的培训需求调查方 法；4、确定培训需求调查的内容三、实施培训需求调查工作1、提出培训需求动议和愿望2、调查、申报、汇总需求动议3、分析培训需求 4、汇总培训需求看法,确认培训需求；四、分析与 输出培训需求结果 1、对培训需求调查信息进行归类、整理2、对培训需求进行分析、总结3、撰写培训需求分析报告6、撰写培训需求分析报告1 需求分析实施的背景,即产生培训需求的缘由或培训动议 2 开展培训需求的目的和性质 3 概述培训需求分析实施的方法和过程 4 阐明分析结果 5 说明、评论分析结果和供应参考结果 6 附录 7报告提要7
26、、 培训需求分析的收集方法（一） 面谈法 （二） 重点团队分析法（三）工作任务分析法 （四） 观看法 （五）调查问卷 1 问题清楚明白,不会产生歧义 2 语言简洁 3 问卷尽量采纳匿名方式4 多采纳客观问题方式,易于填写5 主观问题要有足够空间填写看法 8、培训需求分析模型 一 循环评估模型 二 全面性人物分析模型 三 绩效差距分析阶段 四 前瞻性培训需求分析模型9 、培训规划的主要内容（一）培训项目的确定 1 在培训需求分析的基础上,列出各种培训需求的优先次序,并依据企业的资源状况优先满意那些排在前面的需求 2 明确培训的目标群体及其规模 3 确定培训目标群体的培训目标,要考虑到个体的差异性
27、和培训的互动性（二）培训内容的开发：坚持“满意需求,突出重点,立足当前,讲求有用, 考虑长远,提升素养”的基本原就（三）实施过程的设计；合理支配培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度次序、时间,形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一样（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对成效进行评估（五）培训资源的筹备包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用（六）培训成本的预算；10. 年度培训方案的构成1 目的 2 原就 3 培训需求 4 培训的目的或目标 5 培训对象 6 培训内容 7 培训时间 8 培训地点 9 培训形式和方式10 培训老师 11培训组织人 12 考评方式 13 计划变
28、更或是调整方式14 培训费预算 15 签发人11、制定员工培训方案的步骤和方法；（一） 培训需求分析 ；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判定到客观的定量分析之间的各种方法；（二） 工作说明 ；方法：工作说明的方法包括直接观看娴熟工的实际工作,收集娴熟工自己的介绍等间接资料；（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现,进而对它们进行分类,并分析它们的技术构成；另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动,然后进行分类和分析其技术构成；（四） 排序；方法：排序依靠于对任务说明的结果的检查与分 析；任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系, 这些是排序的基本依据；基于这
29、些联系,再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等）,排序就能完成；（五） 陈述目标 ；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换,就成了目标；（六）设计测验； 方法：测试学（七） 制定培训策略；方法：设计者回忆前几个步 骤的结果,分析必需适应的问题 环境；培训策略就要适应这些条 件,最好的策略能在这些条件和 对应措施间进行最相宜的搭配；（八） 设计培训内容 ；方法：通常的方法是依据工作要求确定培训内容的性质和类型,然后对这些内容进行分析,将其分解成一个个细节,并依据受训者的心理进展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后次序,再选择相宜的工具和方式来呈现这些细节；（九） 试验；方法：试验的对象要从将要
30、参与培训的学员集体中选取；试验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样；15、培训师的培训与开发1 授课技巧培训 2 教学工具的使用培训 3 教学内容的培训 4 对老师的教学成效进行评估 5 老师培训与教学成效评估的意义19、如何实现培训资源的充分利用1 让受训者变成培训者；由老师的一言堂变成了几十个“老师“的群言堂 2 培训时间的开发与利用3 培训空间的充分利用；20、培训成效的信息种类及评估指标（一）培训准时性信息；（二）培训目 的设定 合理与否的信息；（三）培训内容设置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）老师选定方面的信息；（六）培训时间选定方面的信
31、息；（七）培训场地选定方面的信息；（八）受训群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与治理方面的信息；21、培训成效评估的指标1 认知成果（对原理、事实、技能等熟识程度）；2 技能成果（评估基数或运用技能） ；3 情感成果（对培训项目的反映） ；4 绩效成果；5 投资回报率；23、培训成效跟踪与监控的程序和方法 （一）培训前对培训成效的跟踪与反馈；对受训者进行训 前的状况摸底,明白受训者在与 自己的实际工作高度相关的方面 的学问、技能和水平（二）培训 中对培训成效的跟踪与反馈1、受训者与培训内容的相关性2、受训者对培训项目的认知程度3、培训内容 4、培训的进度和中间成效
32、 5、培训环境 6、培训机构和培训人员（三）培训成效评估（四）培训效率评估；其次节 培训方法的选择1、直接传授型培训法1、讲授法 ；优点：传授的内容多, 学问比较系统全面,有利于大面 积培育人才；对培训环境要求不 高；有利于老师的发挥；学员可 利用教室环境相互沟通；也能够 向老师请教疑难问题,学员平均 培训费用较低； 局限性 ：传授的内容多,学员难以完全消化、吸 收；单项传授不利于教学双方的 互动；不能满意学员的个性需求； 老师水平直接影响培训成效,容 易导致理论与实践相脱节；传授 方式较为枯燥单一 2、专题讲座法；优点：培训不占用大量的时 间,形势比较敏捷；可随时满意 员工某一方面的培训需求
33、；讲授 内容集中于某一专题,培训对象 已于加深懂得； 局限性 ：讲座中传授的学问相对集中,内容可能 不具备较好的系统性 3、研讨法 ；2、实践型培训法1、个别指导法（教练法、实习法）优点：应用广泛,可用于基层生 产工人培训也可用于各级治理人 员培训 2、工作轮换法；优点 ：1 能丰富受训者的工作体会,增加 对企业工作的明白； 2 使受训者明确自己的特长和弱点,找到适 合自己的位置； 3 改善部门间的合作,是治理者能更好的懂得相 互间的问题； 不足：适合于一般直线治理人员的培训,不适用于 职能治理人员3、特殊任务法 具体形式：委员会或初级董事会； 行动学习 4、个别指导法3、参与型培训1、自学；
34、优点：费用低；不影响工作；学习者自主性强；可表达学习的个别差异；有利于培育员工的自学才能； 缺点：学习内容受到限制；学校成效可能存在很大差异；学习中遇到的疑问和难题往往得不到解答；简洁使自学者感到单调乏味 2、案例争论法案例分析法：描述评判型和分 析决策型大事处理法3、头脑风暴法 ：优点：培训过程中为企业解决了实际问题,大大提高了 培训收益；可帮忙学员解决工作 中遇到的实际困难；培训中学员 参与性强；小组争论有利于加深 学员对问题的懂得程度；集中了 集体聪明,达到相互启示的目的；缺点：对培训顾问要求高；培训 顾问主要扮演引导角色,讲授机 会较少；争论的主题能否得到解 决也受培训对象水平的限制；
35、主 题的选择难度大 4、模拟训练法5、敏锐性训练法 6、治理者训练 ： 适用于中低层治理人员把握治理 的基本原理、学问,提高治理能 力；4、态度型培训法1、色扮演法；适用于中层治理人员、基层治理人员、一般员工的培训 2、拓展训练：场地拓展训练和野外拓展训练；应用于治理训练和心理训练等领域；5、科技时代的培训方式 通常有网上培训、虚拟培训等方式；6、其它方法函授、业余进修, 开展读书活动,参观方问等；培训项目评估报告, 让他们知道投资后的回报；7. 分析受训者群体特点：1、学员构成；2、工作可离度；3、工作压力；第三节 培训制度的建立和推行3、起草和修订培训制度的要求（1）培训制度的战略性；（2
36、）培训制度的长期性；（ 3）制度培训的使用性；4、培训制度的内容 ：1、制定企业员工培训制度的依据2、实施企业员工培训的目的或宗旨 3、企业员工培训制度实施方法 4、企业培训制度的核准与施行 5、企业培训制度的说明与修订权限的规定；5、各项培训治理制度的起草 ：（一）培训服务制度 1、培训服务制度条款（1）员工正式参与培训前,依据个人和组织需要向培训治理部门或部门经理提出的申请（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续（3）培训服务协议签订后方可参 加培训 2、协议条款（ 1）参与培训的申请人（2）参与培训的项目和目的（ 3）参与培训的时间、 地点、费用和形式等 （4）参与培训后要
37、达到的技术或才能水平（ 5） 培训后要在企业服务的时间和岗 位（6）培训后假如显现违约的补 偿（7）部门经理人员的看法 （ 8） 参与人员与培训批准人的有效法 律签署（二）入职培训制度 ；内容：（ 1）培训的意义和目的；（ 2）需要参与的人员界定； （3）特殊情形不能参与入职培训的解决措 施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理仍是培训组织者）；（ 5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法；（三）培训鼓励制度；内容（ 1）完善的岗位任职资格要求（ 2）公正、公正、客观的业绩考核标准（3）公正竞争的晋升规定（ 4）以才能和业绩为导向的安排原就 （四）培训考核评估制度
38、；内容（1）被考核评估的对象（2）考核评估的执行组织 （培训治理者或部门经理） （ 3）考核的标准区分（4）考核的主要方式（5）考核的评分标准（ 6）考核结果的签署确认 （7）考核结果的备案（ 8）考核结果的证明 （发放证书等）（9）考核结果的使用（五）培训奖惩制度 ；内容（1）制度制定的目的（2）制度的执行组织和程序（ 3）奖惩对象说明（ 4）奖惩标准（ 5）奖惩的执行方式和方法（六）培训风险治理制度 内容（1）企业依据劳动法 与员工建立相对稳固的劳动关系 （2）依据具体的培训活动情形考虑与受 训者签订培训合同,从而明确双 方的权益义务和违约责任 （3）在培训前,企业要与受训者签订培 训合同
39、,明确企业和受训者各自 负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项（4）依据“利益获得原就” ,即谁投资谁受益,投资与受益成正 比关系,考虑培训成本的分摊与 补偿；第四章 绩效治理1、绩效治理系统的基本内容： 绩效治理系统的设计包括绩效治理 制度的设计与绩效治理程序的设 计两个部分； 2对绩效治理系统的不同熟识（一） 国内 1目标设计 2过程指导 3考核反馈 4鼓励进展（二）国外 1、指导 2、鼓励 3、掌握 4、嘉奖3、绩效治理总流程的设计 ：（一）预备阶段 1明确绩效治理的对象,以及各个治理层的关系；在设计绩效考评方案时,在被考评者明确的情形下,具体考评者由那些人组成,取决
40、于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准；一般情形下全部考评者都应具备：作风正派、办事公道；有事业心和责任感；有主见善于独立摸索；坚持原就,大公无私；具有实际工作体会,熟识被考评对象情形等；在以个体为对象的绩效考评中, 考评者的确定是由被考评者的工作 岗 位 性质 和特 点 所 决 定的2依据绩效考评的对象, 正确的选择考评方法； 在选择绩效考评方法时应考虑的三个因素 （1）治理成本（ 2）工作有用性（ 3）工作适用性 3依据考评方法提出企业各类人员的考评要素和标准 体系 4对绩效治理的运行程序、实施步骤提出具体要求 （1）考评时间的确定（ 2）工作程序的确定“抓住两头,吃透中间
41、”的策略 具体方法是：获得高层领导的全 面支持、赢得一般员工的懂得和 认同、寻求中间各层治理人员的 全心投入 （二）实施阶段 1通过提高员工的工作绩效增强核心 竞争力 2收集信息并留意资料的积存（三）考评阶段 1考评的精确性偏误和误差的主要缘由如下：考评标准缺乏客观性和 精确性；考评者不能坚持原就, 随心所欲,亲者宽,远者严；观 察不全面记录不精确；行政程序 不合理、不完善；信息不对称, 资料数据不精确,以及其他因素 的影响 2考评的公正性为了保证考评的共正性应当 （1）公司员工绩效评审系统 （2）公司员工申诉系统 3考评结果的反馈方式 4 考评使用表格的再检验 5考评方法的再审核 （四） 总
42、结阶段（ 1）对企业绩效治理制度的诊断（ 2）对企业绩效治理体系的诊断（ 3）对绩效考评指标和标准体系的诊断（ 4）对考评者全面过程的诊断（5）对考评者全面的全过程的诊断（ 6）对企业组织的诊断 2 两个单位主管应承担的责任（1）召开月度或季度绩效治理总结会（2）召开年度绩效治理总结会 3各级考评者应当把握绩效面谈的技巧总之,在总结阶段要完成的任务是 1 各个考评者完成考评任务,形成考评结果的 分析报告 2 针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的 问题,写出具体详尽的分析报告3 制定出下一期企业全员培训与开发方案,新酬嘉奖、员工升迁与补充调整方案 4 汇总各个方面的看法,在反复论证的基
43、础上, 对企业绩效治理体系、 治理制度、绩效考评指标和标准、考评表格 等相关内容,提出调整和修改的 具体方案 （五）应用开发阶段1 重视考评者绩效治理才能的开发 2 被考评者的绩效开发 3 绩效管理的系统开发 4 企业组织的绩效开发；4、绩效面谈的种类1、依据绩效面谈的内容分： 绩效方案面谈；绩效指导面谈；绩效考评面谈；绩效总结面谈2、依据绩效面谈的具体过程及特点分为：单向劝导式面谈；双向倾听式面谈；解决问题式面谈；综合式绩效面谈5、绩效治理系统运行中会遇到许多问题,缘由是：一是系统故障,即方式方法、工作程序等设计和选择得不合理不得当,二是考评者以及被考评者, 对系统的熟识和懂得上的故障, 使
44、其运行不畅；6、提高绩效面谈质量的措施与方法（一）绩效面谈的预备工作 （二）提高绩效面谈有效性的具体措施 . 1 有效的信息反馈应具有针对性2 有效的信息反馈应具有真实性3 有效的信息反馈应具有准时性4 有效的信息反馈应具有主动性5 有效的信息反馈应具有适应性7、绩效改进的方法与策略.（一）分析工作绩效的差距与缘由 1、分析工作绩效的差距；具体方法有目标比较法；水平比较法；横向比较法 2、查明产生差距的缘由 （二）制定改进工作绩效的策略 1 、（ 1）预防性策略和禁止性策略；2 、正向鼓励策略与负向鼓励策略；鼓励应表达以下原就：准时性原就；同一性原就；预报性原就；开发性原就； 3、组织变革策略
45、与人事调整策略8、绩效治理中的冲突冲突与解决方法（1）员工自我冲突（ 2）主管自我冲突（ 3）组织目标冲突9、检查评估绩效治理系统的有效性：1、座谈法 2、问卷调查法； 3、查看工作记录法；4、总体评判法；10、绩效治理的考评类型：（1）品质主导型（ 2）行为主导型（ 3）成效主导型11、各种绩效考评方法的适用范畴和主要特点,在应用中应留意的问题；（一）行为导向型主观考评方法 1、排列法： 简洁易行, 花费时间少,能使考评者在预定的范畴内组织考评并将下属进行排序,从而削减考评结果过宽和趋中的误差；2、选择排列法： 3、成对比较法： 4、强制分布法：（二）行为导向型客观考评方法 1、关键大事法
46、对事不对人, 以事实为依据； 优点：为考评者供应了客观的事实依据；考评的内容 不是员工的短期表现,而是一年 内的整体表现,具有较大的时间 跨度,可以贯穿考评期的始终； 以事实为依据,储存了动态的关 键大事记录,可以全面明白下属 是如何排除不良绩效,如何改进 和提高绩效； 缺点 ：关键大事的记录和观看费时费劲；能做定性 分析,不能做定量分析；不能具 体区分工作行为的重要性程度, 很难使用该方法在员工之间进行 比较； 2、行为锚定等级评定法（三）结果导向型考评方法：1、目标治理法 ：1. 战略目标设定2. 组织规划目标； ；3. 实施掌握；优点：评判标准直接反映员工的 工作内容,结果易于观测,很少
47、 显现评判失误；也适合对员工提 供建议,进行反馈和辅导；由于 是员工共同参与过程,因此员工 的工作积极性大为提高,增强了 责任心和事业心； 缺点：目标治理法没有在不同部门,不同员工 之间设立统一目标,因此难以对 员工和不同部门的工作绩效作横 向比较,不能为以后的晋升决策 供应依据；2、绩效标准法 对员工进行全面的评估；绩效标准法为 下属供应了清晰精确的努力方向,对员工具有更加明确的导向 和鼓励作用；本方法的局限性是 需要占用较多的人力、物力和财 力,需要较高的治理成本； 3、直接指标法 简洁易行,能节约人力物力和治理成本, 运用本方法时, 需要加强企业基础治理,建立健 全各种原始记录,特殊是一线人 员的统计工作4、成果记录法本法需要从外部请来专家参与评估,因此,人力、物力耗费较高, 耗费时间也很长；第五章薪酬治理第一节薪酬制度的设计1、薪酬的内涵 一 概念: 泛指员工获得的一切形式的酬劳. 包括