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1、学习好资料超事业部制优点：简答、案例分析第一章：人力资源规划1,可以利用几个事业部的力气联合开发新产品,加快新产品研发进度,以更快的形成新产品的拳头优势； 2,主要功能是和谐各事业部的生产经营活动方向,从而增加企业的敏捷性和适应性；3,能使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来,将主要时间和精力集中在企业重大战略决策性上；4,有利于最高领导层培育杰出的接班人；缺点：1,增加治理层次, 加大企业内部横向,纵向的和谐与沟通工作量,降低决策与执行的效率；2,治理人员与治理成本增加；模拟分权组织优点：1,具有较广的适用范畴2,有利于国有企业的内部改革,加速老企业经营机制的转换；3,增强企业活力；4,使责
2、、权、利相结合,强化责任感,激发员工的参加意识,努力降低成本,提高质量, 提高效益；缺点：1,内部体系不简洁理顺；2,各分部目标和任务难以确定；3,对各单位任务考核比较困难而复杂；4,企业内部沟通信息差；5,组织横向和谐难度大；SOWT分析法：S：优势 W ：劣势 O：机会 T：威逼竞争五要素：（迈克尔波特）德尔菲法（专家评估法）步骤：1,提出猜测目标和要求,确定专家组,预备有关资料,征求专家看法；2,简明扼要的以调查表的方式列出猜测问题,交付专家组评论, 然后由猜测组织统计整理；3,修改猜测结果,充分考虑有关专家看法；4,进行最终猜测,在第三轮统计资料的基础上,请专家提出最终看法及依据；企业
3、人员供应猜测步骤： 1,对企业现有的人力资源进行盘点,明白企业员工队伍的现状；2,分析企业职务调整政策和历年员工调整调整数据,统计出员工调整的比例；3,向各部门的主管人员明白将来可能显现的人事调整状况；4,将上述的全部数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供应量的猜测；5,分析影响外部人力资源供应的各种因素,并依据分析结果得出企业外部人力资源供应猜测；6,将企业内外部人力资源供应猜测进行汇总,得出人力资源供应猜测；更多精品文档学习好资料其次章：聘请与配置笔试设计的步骤：1,成立考务小组2,制定笔试方案3,设计笔试试题4,监控笔试过程5,笔试阅卷评分6,笔试结果运用；无领导小组争论：类型：无情境性
4、争论和情境性争论优点： 1,具有生动的人际互动效应2,能在被评者之间产生互动3,争论过程真实,已于客观评判4,被评判人难以掩饰自己的特点5,测评效率高缺点：1,题目质量影响测评质量2,对评判者和测评标准的要求较高3,应聘者表现简洁受同组其他成员影响4,被评判者的行为仍旧有假装的可能性第三章：培训与开发培训老师的来源：聘请外部培训师 优点 ：1,挑选范畴大,可猎取高质量的培训老师资源2,可带来很多全新理念3,对学员有较大的吸引力4,可提高培训档次,引起企业各方面的重视；5,简洁营造气氛,获得良好的培训成效缺点：1,企业与其之间缺乏明白,加大了培训风险；2,对企业和学院缺乏明白,使培训适用性降低；
5、3,学校的老师缺乏实际工作体会,导致培训只是“纸上谈兵”4,成本较高；内部培训老师 优点 ：1,对各方面比较明白,是培训更具有针对性,有利于提高培训的成效；2,与学员相互熟识,能保证培训中沟通的流畅；3,培训相对易于掌握4,内部开发培训老师资源成本低缺点：1,不易于在学员中树立威望,影响学员在培训中的参加态度2,内部挑选范畴小,不易开发出高质量老师队伍3,内部老师看待问题受环境影响打算,不易上升到新的高度；继任者胜任力维度分析：更多精品文档学习好资料1,认同企业文化和进展战略2,具备组织领导才能和成就动机；3,善于人际和谐和化解冲突4,拥有核心学问技能和优秀业绩5,连续的自我开发才能6,保持高
6、忠诚度和归属感接班人方案的实施流程：1,评估关键性岗位确定继任要求2,确定核心人才素养特点,构筑素养模型3,选拔继任方案候选人4,培育核心人才继任者5,接班人培训方案实施与反馈；评估方案设计流程：1,员工培训需求的评估2,做出培训评估的打算3,设计员工培训评估方案；设计员工培训评估方案： 1,挑选培训评估人员2,选定培训评估对象3,确定评估层次和内容4,挑选评估内容和指标5,建立培训评估数据库6,确定方案及测试工具培训成果评估的五项重要指标：1,认知成果2,技能成果3,情感成果4,绩效成果5,投资回报率第四章 绩效治理绩效考评体系设计步骤：1,工作分析2,理论验证3,进行指标调查,确定指标体系
7、4,进行必要的修改和调整提取关键绩效指标的方法1,目标分解法2,关键分析法3,标杆基准法更多精品文档学习好资料设定 KPI 常见问题与解决方法常见问题问题举例解决和订正方法删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织工作的产出项目过多列出 15-20 项的工作产出对某项产出可从质量、 数量和时限几个方面进行衡量, 但在的奉献率； 合并同类项, 将增值奉献率的产出调到一个更高的类别；绩效指标不够全面对绩效指标的跟踪和监控耗关键绩效指标中仅仅给出了数量标准,如进展客户的数量；设定针对强的更全面、 更深化的绩效考评指标跟踪“正确率” 比较困难, 但时过多正确回答客户问题的比率绩效指标中使用“零
8、错误率”可以跟踪“错误率”假如 100%正确的绩效标准却是必需达到,那么就将其保绩效指标缺乏超越的空间“100%”“从不”“总是”“全部”等指标留；假如不是必需达到的, 就修改绩效标准, 以预留出超越标准的空间不同绩效考评方法的比较方法类型优点缺点适用行业或职业品质主导型行为主导型操作简洁, 能够勉励员工提高技能或培育职业需要的个人素养开发成本小, 反馈功能好,具有较强的连贯性主观性强； 标准设定和描述比较困难, 技能好未必会带来良好的工作业绩受主观影响大需要常常关注员工行为变化猛烈、需要大量学问作为业绩支持的行业比如： IT 行业治理人员、 行政人员、流水线工人等结果主导型实施成本低廉短期效
9、应比较强销售绩效考评误差识别：1,分布误差 （主观）2,晕轮误差 （主观）3,个人偏见 （主观）4,优先和近期效应 （主观）5,自我中心效应 （主观）6,后继效应 （主观）7,评判标准对考核结果的影响（客观） 防止考评者误差的方法：1,以工作岗位分析和岗位实际调查为基础,以客观精确的数据资料和各种原始记录为前提, 明确绩效治理的重要意义和作用,制定出科学合理、 详细明确、 切实可行的评判要素指标和标准体系；2,从企业单位的客观环境和生产经营条件动身,依据企业生产类型和特点,充分考虑本企更多精品文档学习好资料业员工的人员素养状况和结构特点,挑选恰当的工具和方法, 更加强调绩效治理的敏捷性和综合性
10、, 不断总结胜利的体会, 仔细吸取失败的教训, 从而有效的防止各种考评误差哥偏颇的显现；3,绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上,尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系；4,为了防止个人偏见等错误,可以采纳360 度考评方式,由多个考评者一起来参加,由较多的考评者参加,虽然可能会增加些费用,但可以使绩效考评做出更精确牢靠的判定； 5,在可能显现的各种各样的问题中,绝大多数是因考评者引起的,考评者自身的素养和绩效治理的水平,对绩效考评工作的影响很大；6,为了提高绩效治理的质量和水平,仍应当重视绩效考评过程中各个环节的治理,加强组织沟通和反馈, 排除被考评者的紧急、 抵触等不良心理； 重视
11、绩效考评各种见面会谈活动的开展；留意不断的调整劳动关系,完善薪酬嘉奖制度等；360 度的 优点：1,是一种全方位、多角度的考评方法,搜集的考评信息较全面,得到的考评结果较科学、客观,误差小；2,基于胜任特点的考评方法,得出的考评结果更加全面、深刻；3,有助于强化企业的核心价值观,增强企业竞争优势,建立更和谐的劳动关系,一方面帮助治理者发觉并解决问题,从总体上提高组织绩效； 一方面防止考评者只追求某项业务指标完成的短期行为,使其着眼于公司或部门长远进展,全面提高自己的绩效水平； 4,采纳匿名方式,排除考评者的顾虑,使其能够客观的评判,保证考评结果有效性；5,敬重组织成员看法,制造更好的工作氛围激
12、发成员创新性；6,加强治理者与组织员工的双向沟通,提高组织成员参加性；7,促进员工个人进展；缺点：1,侧重于综合评判2,信息来源渠道广,不同渠道得来的并非总是一样的；3,收集到的信息比单渠道考评的方法多,增加收集和处理数据的成本；4,如处理不当,在组织内会造成紧急气氛,影响员工积极性,企业文化震荡,忠诚度下降；360 考评留意问题1,确定并培训公司内部特地从事360 度考评的治理人员2,实施时应选正确时机,在组织面临士气问题、处于过渡时期或走下坡路时不适用360.3,上级主管应与每位考评者进行沟通,要求考评者对其看法承担责任,确保看法的真实牢靠；4,使用客观的统计程序；5,防止考评过程中显现作
13、弊、合谋等违规行为；6,精确识别评估偏见、偏好等对业绩评判结果的影响；7,对考评者个别看法进行保密,确保接受考评的员工无法获知任一考评者的评判看法,上更多精品文档学习好资料级评判除外；8,不同考评目的打算考评内容不同,所留意的事项也不同；第五章：薪酬治理薪酬市场调查基本程序：1,确定调查目的2,确定调查范畴3,挑选调查方式4,统计分析调查数据5,撺写薪酬报告岗位分类的作用：1,为员工供应了明确的晋升路线挑选和个人在组织中职业进展的阶梯2,实行岗位分类,为企业合理的定编定岗定员供应了依据岗位分类的缺陷：1,适用范畴相对较小；2,岗位分类结构的严密性,可能会给企业人力资源治理活动带来诸多不便；3,
14、需要投入肯定的人力和财力,程序也较于复杂,整个过程要由有体会的专家参加；岗位分类一起背,一道题；制定薪酬制度的基本程序：1,确定薪酬策略2,岗位评判与分类3,薪酬市场调查4,薪酬水平确定5,薪酬结构确定6,薪酬等级确定7,企业薪酬制度的事实与修正实施宽带薪酬的几个要点：1,亲密关注公司的企业文化、价值观和战略2,留意加强非人力资源部门的人力资源治理才能3,勉励员工的参加,加强沟通4,要有配套的员工培训和开发方案第六章：劳动关系治理工资集体协商的步骤：1,提出方应先向另一方提出书面的协商意向书,明确协商时间、地点、内容等；另一方接到协商意向书后,应于20 日内予以书面答复,并与提出方共同进行工资集体协商；2,在不违反有关法律、法规的前提下,协商双方有义务依据对方的要求在协商开头前5 日内供应与工资集体协商有关的真实情形和材料；3,协商形成的工资协议草案,应提交职工代表大会或职工大会争论审议；4,协商双方达成一样看法后,由企业行政方制作正式工资协议文本,经双方首席代表签字或盖章后成立；劳动争议仲裁的程序：1,申请和受理更多精品文档学习好资料2,开庭和裁决3,集体劳动争议处理程序更多精品文档