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1、第三章培训与开发第一节培训治理第一单元培训需求分析一、培训需求分析的含义培训需求分析具有很强的指导性,是确定培训目标、制定培训方案、有效实施培训的前提,是现代培训活动的首要环节,是进行培训评估的基础,是使培训工作精确、准时和有效的重要保证；二、培训需求的调查与确认即确认培训对象和培训内容：（一）提出需求意向；（二） 需求分析1. 排他分析（排除非人因素）2. 因素（确认该因素是否可以通过培训得到提高）（三）需求确认三、培训需求分析的技术模型培训需求分析的技术模型：Goldstein 组织培训需求分析模型、培训需求循环评估模型、前瞻性培训需求评估模型、三维培训需求分析模型；（一）： Goldst
2、ein 组织培训需求分析模型培训需求应从组织分析（前提） 、人物分析、人员分析三个方面入手；（二）循环评估模型每个循环依次从组织层面、作业层面和员工个人层面进行分析；1. 组织整体全面的分析, 是指确定组织范畴内的培训需求, 反映的是某一企业员工在整体上是否需要进行培训；关键问题是发觉组织目标与培训需求之间的联系；2. 专业层面的分析, 需要确定培训的内容及员工达到抱负的工作绩效所必需掌握的技术和才能；工作分析、绩效分析、质量掌握报告和顾客反应等,都为这种培训需求评估供应了重要信息；3. 个人层面的分析, 个信息来源包括业绩考核记录、 员工技能测试, 以及员工个人填写的培训需求问卷；循环评估模
3、型 优势：从组织整体到员工个人全面分析培训需求,防止发生遗漏；使培训需求分析成为定期进行的工作, 可准时发觉治理者和员工在三个层次面的培训需求,使培训工作成为企业一项长期性制度,不再是一时的“整风运动”循环评估模型 不足：工作量大,需要特地人员定期进行, 同时需要治理者和员工的积极支持和参与；（三）前瞻性培训模型在员工当前绩效中意的情形下,进行前瞻性分析,以便为将来进展做预备,其中包括企业进展和员工个人职业进展；但是存在着与企业战略目标相脱节的风险；该模式的 优势：它建立在将来需求的基点上,使培训工作变被动为主动,更具战略意义；可充分考虑企业进展目标与个人进展规划的有效结合,为组织与个人进展预
4、备一个结合点,这是开发、勉励员工以及培育员工对组织的归属感的有效手段；该模式的 不足：该模式建立在将来的基点上,猜测的精确度难免显现偏差；对培训的深度、广度也较难把握；员工接受培训后就有可能“跳槽” ；（四）三维培训需求分析模型是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法；第一,在进行岗位分析时,引入岗位胜任力, 对每个岗位胜任力进行重要性排序, 并分析其可塑性； 其次, 通过人才测评方法测出员工的现有才能等级,再以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴,建立三维培训需求分析模型；最终依据三者的八种不同组合区分出八个象限；操作复杂成本高,适合在企业中高层治理者,包括一些核
5、心员工的培训, 需求分析中应用；四、培训项目设计的原就与培训项目设计的规划的内容（一）已培训项目设计的 原就培训项目设计的原就可以概括为“满意需求,重点突出,立足当前讲求信用,考虑长远、提高素养”,当然仍要考虑其勉励性、职业进展性等；1. 因材施教原就；2. 勉励性原就；3. 实践性原就；4. 反馈及强化性原就（在终止后以及之后的上岗工作中对培训的成效赐予强化）；5. 目标性原就；6. 连续性原就；7. 职业进展性原就；（二）培训项目规划中的 内容1. 培训项目的确定（要在培训需求分析的基础上,确定目标群体的培训目标,要考虑到个体的差异和培训的互动性）；2. 培训内容的开发；3. 实施过程的设
6、计；4. 评估手段的选择；5. 培训资源的筹备（资源分析实际上也是可行性分析）；6. 培训成本的预算；【才能要求】一、基于培训需求分析的培训项目设计（一）明确员工培训目的企业在制定员工培训方案的时候,既要考虑短期目标,又要考虑长远目标,并将两者有机结合起来,要正确熟识智力投资和人才开发的长期性,连续性和战略性；（二）对培训需求分析结果的有效整合做好培训需求调查与分析, 包括组织层面的培训需求调查分析和员工层面的培训需求调查分析；组织层面的培训需求调查与分析,要使最终选择的培训内容,既能着眼于当前所需 新学问和新技术的传授, 又能着眼于企业将来的进展； 员工层面的培训需求调查与分析, 更多的以问
7、卷调查和面谈法为主；（三）界定清晰的培训目标1. 一培训目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题；2. 将培训目标详细化数量化指标化和标准化；3. 培训的目标要能有效的指导培训者和受训者； 培训资源可分为内部资源和外部资源, 内部资源包括组织的领导、具备特殊学问和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨研讨会或学术讲座等,培训目标是培训项目方案和培训方案制定与实施的导航灯；（四）制定培训项目方案和培训方案培训项目方案直接来源于培训需求,在拟定培训项目标时,一方面要明确指出受训者在接受培训之后所应把握的学问和技能,另一方面也是更关键的一点,应当指明受训者在接受培训之后,应达到的组织期
8、望的业绩；一个完整的培训方案,包括以下三个方面的基本要求；1. 培训目标对受训者传达的意图（行为、业绩、评估标准）2. 组织对受训者的期望（能做什么？有什么行为？达到什么标准？）3. 受训者如何将培训项目,要求与自身情形结合；制定方案时,需要明确各项目信息；明确方案设计培训项目；评估现有的资源；确定培训重点；确定培训的课程、师资、以及方案和预算；培训的排序通常依靠于对需求分析、任务说明的结果的检查和分析；（五）培训项目方案的沟通和确认第一是要获得支持,以便落实培训方案；其次要说明报告的内容,要严格掌握培训预算,但预算内容可以增加,当然主要是通过内部培训方式解决；二、培训项目的开发与治理（一）培
9、训项目材料的开发培训项目材料详细包括： 课程设计、课程的详细方案、 学员用书、培训师教学资料、小组活动设计与说明；（二）进行培训活动的设计与选择小组活动包括案例分析、商业嬉戏、角色扮演、行为示范、拓展训练等形式；（三）建立和培育内部培训师资队伍；（四）统筹和谐培训活动统筹和谐培训活动应从以下几个方面着手：1. 制定系统内开展培训的指导性看法；从培训内容、实施方式、考核评判和组织保证等方面提出培训目标和详细方案,为培训工作的开展供应了指导性看法；2. 制定年度培训方案；3. 明白和把握各部门的培训情形；（五）实现培训资源的共享一是企业的组织机构设置为资源共享供应了组织基础；二是将各组织机构的优势
10、培训资源向系统内推介,培训资源主要包括内外两个部分；1. 内部培训资源（1）标准化培训产品即各种公开培训教材；（ 2） 培训企业内部培训；（ 3） 经理人作为培训资源, 经理人主要通过对下属的工作进行指导 （教练技术）、会议和专题讲座这三种形式发挥作用；这样的培训更能针对企业的特点进行；可以使员工从治理和经营的角度看待问题；可以加强部门之间的相互明白和沟通；经理人也可以藉此机会树立个人威信；（ 4） 成立员工互助学习小组；2. 外部培训资源（ 1） 专业培训公司；（ 2）询问公司；（ 3）商学院校；（六）建构配套的培训制度与文化一要建立配套制度；二要建立企业培训档案；三要建立培训奖惩制度和勉励
11、保证体系；四要建立培训时间保证制度；五要营造良好的培训文；三、培训项目设计与治理应关注的问题一是系统动态地对培训需求进行分析,需要用系统论的观点来考察企业培训情形； 二是培训项目的设计充分考虑员工的自我进展的需要；其次单元 员工培训的有效性评估一、培训有效性评估的含义和作用（一）培训有效性评估的含义培训有效性指的是培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度；对组织而言,培训有效性意味着主组织利润的增加、成本的下降、市场占有率的扩大；对个人而言,培训有效性指的是专业素养的提升、学问的增长和技能的提高；对培训有效性的评估是指系统地收集必要的描述性和判定性信息,以帮忙作出选择、使用和修改培训项目的决策
12、；培训有效性评估应当始于培训目标；培训评估是一个完整的培训流程的最终环节；（二）培训有效性评估的作用 主要表达在以下几个方面：1. 对培训成效进行合理的判定；2. 考察转变是否直接来自培训本身3. 找出培训的不足；4. 发觉新的培训需要；5. 检查培训的费用效益；6. 客观的评判培训者的工作；7. 为治理者决策供应所需的信息；用作战略的培训, 要有细致的目标定位、 可选方案的系统评判、 成效的严格评判等, 它是一种分析方法；二、培训有效性评估的内容（一）培训的有效性内容（培训成果） 培训成果包含五种类型：1. 认知成果,用来判定受训者对于培训项目所强调的原就、事实、技术、程序和流程的熟识程度；
13、2. 技能成果,包括学习技能的获得与学习、技能的运用与转化两个方面的内容；3. 情感成果,包括受训者的态度和动机两个方面的内容；一种类型是,受训者对培训项目的反应,其他类型仍包括对多元化的容忍度、学习的动机、对安全的态度、以及在客户服务中的定向；4. 成效性成果,用来判定培训项目给企业带来的回报；5. 投资净收益,是指对培训所产生的货币收益与培训成本进行比较之后,企业从培训项目中所获得的价值；（二）培训的有效性信息类型分析培训的有效性信息类型是确定培训成效信息的前提条件；1. 培训的准时性；2. 培训目标设定的合理性,包括有形的需求和无形的需求,长期的需求和短期的需求,判定他能否真正满意培训需
14、求；3. 培训课程设置与培训内容支配的适用性,是达到培训目的的关键环节,是保证培训有效性的基础4. 培训教材的选用与开发,是否符合培训的需求,深度与细度能否被受训人员接受；5. 培训老师的选派；6. 培训时间的支配,包括培训时机的选择、详细培训时间的确定、培训时限的设定；7. 培训场地的选定；8. 受训群体的选择；9. 培训形式的选择10. 培训组织与治理状况；【才能要求】一、培训成效评估程序步骤科学的评估程序是正确评估的基本保证,由4个步骤组成：（一）明确培训评估的目的（二）评估方案制定（三）评估方案实施,常用原始资料收集法、观看活动收集法、访谈活动收集法、调查问卷收集法；（四）评估工作总结
15、,撰写培训评估报告是整个评估的最终环节；二、培训有效性评估的方法一般有：观看法、问卷调查法、测试法（学问型和技能型）、情形模拟测试（角色扮演和公文筐测试）、绩效考核法、 360考核、前后对比法、 时间序列法（培训后的测量）、收益评判法；三、培训有效性评估的技术（一）泰勒模式（主要用于同学）该模式原理是由评判活动的原理与课程编制的原理组成的,以目标作为中心,具有方案性；缺点：1. 没有对目标本身进行评估；2. 留意预期成效评估,忽视非预期目标评估；3. 留意结果苹果,忽视过程评估,没有准时反馈；4. 都是训练者的看法,较少同学的看法（二）层次评估法包括柯科帕特里四级评估模式、菲利普斯五层评估模式
16、、考夫曼五层评估模式；层次评估法的 主要特点 在于：1. 层次分明,对培训成效的评估由易到难,循序渐进；2. 定性定量的分析方法相结合；3. 逐步由个人素养才能的评估转移到组织绩效提高的评估上；层次评估法的 主要奉献 在于：1. 把培训成效详细化、形象化2. 五层评估在四层评估的基础上不断完善,更加全面,更具说服力；层次评估法的 主要不足 在于：1. 评估体系考虑因素不够全面且带有主观性；2. 数据是个人描述取得,每人懂得不同简洁造成纷乱3. 不能把各层次形成有机的整体；一）柯科帕特里四级评估模式一级评估：反应评估（随堂或课后）是指评估学员对课程的中意程度,一般采纳问卷模式（又是采纳抽样访谈）
17、,问卷项目包括课程有用性、深浅难易度、时间长短、讲师讲授技巧等；内容包括对培训者的中意、对培训治理过程的中意、对测试过程的中意、培训项目的效用、对课程材料的中意、对课程结构的中意；二级评估：学习评估（培训终止后）反映受训者对培训内容的把握程度；在肯定程度上说明培训的实际成果,且可用来猜测培训的最终成效；可采纳的方式有：1. 书面测验（笔试） （试题库按 1：10建立,每年更新 30%）2. 模拟情镜3. 操作测验（才能测评）4. 学前、学后对比测评5. 设定基准分的测评前三种评估方式亦常被企业作为员工才能评估的方法；三级评估：行为评估（三个月后）反映受训者将培训所学应用到工作中并转变工作行为的
18、程度,是学习在工作中的转化；常用的方式有 : 问卷调查法（同事、上下级） 、面谈法、观看法（适用于技术类） 、行动方案法（让学员列出改进方案并保持定期追踪）四级评估：结果评估（半年或者一年后）评估学员对组织经营成果有何正面奉献,并判定这些转变是否是由培训引起； 采纳培训前后绩效周期的绩效结果对比分析；是建立在行为评估的基础之上的；柯氏模型具有两个鲜明的 特点：一是评估是分级进行的,级别越高越深化；二是假如某一级别的评估思想被接受,那么就可作为下一级评估的基础；二）菲利普斯五层评估模式在柯氏四级评估法的基础上增加了第五级：投资回报率（投资成本收益比率） 这里讲投资回报率看做将培训的成本和效益进行
19、比较后所得出的实际价值； 最适合的公式是投资回报率（项目净收益/ 项目成本）100%三）柯氏改良法是在柯氏四级评估的基础上进行改良而形成的一种培训整体成效评估模式,将评估看做是培训的一部分,两者没有分开；（三）目标导向模型法精髓在于：1. 关注的是受训者而不是受训者的动机；2. 评估的是受训者个人素养才能的提高；3. 优先考虑培训成效的测量和确定；4. 培训者和公司其他人是培训执行者和评估者；其他：重点是受训者个人的才能而不是员工或企业的需求；奉献在于他的弹性和适应性（适用于各类组织,包括私营企业）； 不足在于在时间要求上是一个完整的过程；四、培训成效评估方案的设计培训成效评估一般包括以下 5
20、个步骤：1. 明确培训评估的目的,包括评估的可行性分析、明确评估的目的、明确评估的操作者和参与者；2. 培训评估方案的制定,核心是评估方法选择、评估设计方案和评估策略选择；3. 培训评估信息的收集, 留意数据的有效 性、牢靠性、简洁易行性和经济的特点；4. 培训评估信息的整理与分析5. 撰写培训评估报告 五、培训评估成效信息的收集信息收集,是指企业在培训活动开头后对整个培训过程的总结和反馈（一）全面的信息收集是做好培训评估的保证1. 主观信息的采集：正面采集个体对培训的反馈,如小范畴的座谈、餐饮沟通、小团体的沟通；2. 客观信息的采集：包括一切可用数据衡量的信息,如绩效提升、操作水平的转变等；
21、3. 信息之间的对比分析,对同一问题的不同主体之间的信息进行对比分析；（二）信息的收集渠道1. 通过资料收集 ,包括上课教程、员工与培训师的总结,也可以是调查问卷；可收集到培训方案、领导批示、培训录音录像、原始资料和统计资料、会议记录等资料；2. 通过观看收集 ,可收集到组织预备工作情形、 培训实施情形、对象参与与反应情形、观看到培训后培训对象的变化等资料；3. 通过拜访收集 ,通过受训员工的上级来实现,可收集到培训对象、培训实施者、培训组织者、培训学员领导和下属等相关资料；4. 通过问卷调查收集 ,培训终止后准时填写一份问卷,能保证调查结果的时效性,且便于收集；调查对象不应只是员工或培训师,
22、 仍应包括上级领导或是未参与培训的员工；可收集到培训需求、培训组织、培训内容及形式、培训师、培训成效等相关信息；（三）信息收集过程中的沟通技巧1. 培训终止回到工作岗位后的访谈培训终止后一段时间,第一需要调查参训者的工作效益来评定培训成效,然后拜访受训者主管或者下属来明白相关情形, 最终依据培训与未培训的员工差距来评定培训成效；2. 培训终止时的个人访谈和集体会谈明白培训感受、明白改进建议、明白培训期间人员出席变动情形；六、培训成效的跟踪与监控（一）培训前对预期培训成效的分析；（二）培训中对培训成效的监控与评估:1. 受训者与培训内容的相关性；2. 受训者对培训内容的认知程度；3. 培训内容与
23、培训环境：主要是为了发觉方案与实际内容的差异,主要表现为内容缺失或不完整、培训内容错位或非标准化等；4. 培训进度和中间成效；5. 培训机构和人员；（三）培训后的成效评估1. 受训者学到了哪些学问？2. 受训者工作行为有哪些转变？3. 企业的经营绩效有了多大程度的改进？（四）培训后的治理效率评估七、培训成效评估的实施（一）培训成效综合评估要求测评的标准和方法必需以培训目标为基础,与培训方案相匹配,可操作性强,并在肯定时期内保持稳固；培训有效性的要求：1. 明确评估目的：目标合理吗？是否达到了目标？没达到的话, 有什么补救措施？2. 确定评估项目及评估内容：（1） 对培训方案的中意度；（2） 学
24、问收成；（3） 个人绩效的改善；（4） 对组织绩效的奉献3. 培训评估方式的设：前测试（培训前水平）、后测试（培训后水平） 、掌握群体；应留意把尽可能多的培训放到过程中去, 并在打算实施培训是就确定培训方法；（二）培训成效的评估工具：有问卷评估法、 360度评估、访谈法、测验法等；访谈法程序：明确需要采集的信息；设计访谈方案； 测试访谈谈方案； 全面实施；进行资料分析；测验法在员工培训前后各进行一次测验,主要方法有两种：1. 前测与后测,提高信度；2. 利用对比组,防止霍桑效应； （被测者前后环境相同,就会有霍桑效应）（三）培训成效四层次评估方法的应用进行了一到四级的评估之后,仍要进行成本收益
25、的运算：1. 培训投资回报率 ；它是指企业开展培训所获得的货币收益与培训总投入之间的比值；有两种运算方法：培训投资净回报率培训项目收益培训项目成本100%培训项目成本培训投回报率培训项目收益培训项目成本100%一般又将培训投资回报率成为培训成本收益比率；培训成本包括直接成本和间接成本；直接成本包括：参与培训项目的培训师、培训项目询问以及设计人员的薪酬、培训使用的材料和设施费用、设备或教室的租金或购买费用,以及交通费用；间接成本包括一般的办公用品、设施设备及相关费用,与培训没有直接关系的交通 费用和各种支出、与培训没有直接关系的培训部治理人员、 行政人员和服务人员的工资；2. 舒贝克和科恩的效用
26、公式培训效用 =Y N P V-N CY是培训对工作产生影响的年数；N是培训的人数；P是培训与未培训者的差异； V是每个员工的平均业绩价值；C是为每个受训者供应的培训费用；其次节 培训课程设计培训课程设计的基本原就：（一）依据培训项目的类别和层次确立培训要求首要的任务是给所要设计的培训项目进行定位,它包含了方面的含义：一方面是要确定培训项目的类别；另一方面是在层次上作出定位；培训课程应达到的全部目标分为三个领域,即由学问把握、懂得与智力进展诸目标组成的认知领域；由爱好、态度、价值观和正确判定力、适应性的进展诸目标组成的情感领域；由各种技能和运动技能诸目标组成的精神运动领域；现代培训按其性质分为
27、五个层次, 即学问培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训；培训目标在传统的重视学问和技能的基础上,加强态度培训、观念培训和心理培 训；由传统的留意培训目标的单一性和专业化, 转化为重视培训目标的综合性和多样化；（二）充分考虑组织特点和学习风格以制定培训策略制定培训策略要充分考虑组织特点和学习者风格；学习型组织作为将来企业胜利的模式,具有崭新的学习观念,其培训战略的制定可以归结为四个原就：第一,系统的从过去和当前的培训项目与体会中学习；其次,勉励使用数量化的测量标准和衡量基准进行培训信息反馈和改进； 第三,视参与者的支持为培训者的一部分和进步依据；第四,促进各个培训参与主体之间的联系,实现
28、资源共享；【才能要求】一、培训课程设计的程序（一）培训课程设计的任务课程设计过程分为定位、目标、策略、模式和评判五个阶段；（二）培训课程设计的要素：1. 培训课程目标2. 培训课程内容3. 培训课程模式4. 培训课程策略5. 培训课程评判6. 教材7. 学习者8. 执行者9. 时间10. 空间二、培训课程的设计策略（一）基于学习风格的课程设计课程设计的基点是最大限度的调动受训者主动参与培训的积极性,学习者不同的学习风格对课程设计提出了要求：学习类型基础风格受训者方法主动型学习（治理培训、工商治理人士培训）以体会和感觉为基础倾向于从亲身参与的实践中学习,喜爱尝试新的体验；亲身体验式的教学策略,可
29、以用小组学习方式；通过头脑风暴法、嬉戏法、演讲法、角色扮演法等；反思性学习以多维摸索与归纳推理为基础善于观看,留意对信息的收集,较为寂静,喜爱在寂静处观看别人,不到最终不会发表自己的看法采纳以老师为主的学习教学方法, 理论教授报告会为主理论性学习以推理与规律推理和演绎分析为基础偏好假设视为理论模型和系统分析, 不喜爱和别人一起学习选择以培训者为主,培训者与受训者互动的模式,有培训者帮助下的自学,与理论讲授相结合的座谈 会,案例教学,运算机帮助教学的应用性学习理论和实践相结合为基础倾向于通过实践来学习,厌恶单向的灌输式教学适合的培训方法是案例教学,最少半月,团队演习,个人汇报等（二）基于资源整合
30、的课程设计1. 以培训者的选择要因材施教；2. 充分利用时间和空间的设计；3. 在教材的选择上,要考虑为学员供应实际的、先进的、有用的教材；4. 教学技术手段与媒体的应用；5. 培训方法的优选； 现代培训方法, 基于心理学的争论成果, 包括训练观念分类、学习风格分类、成人学习特点和规律等；（三）对课程设计成效的事先掌握；培训教学设计的结果是形成好的教学方案和方案；1. 对授课内容布满自信；2. 在预定的时间内到达培训目的；3. 掌握授课时间；4. 可以应用于各种对象；5. 有利于培训者的自我开发三、培训课程设计的项目与内容（一）培训课程分析培训课程分析是培训开发流程的重要步骤,是培训课程调查与
31、争论的阶段；主要包括课程目标分析和培训环境分析；1. 课程目标分析（1）受训人员分析；（ 2） 任务分析；（ 3） 课程目标分析, 课程目标是指在培训课程终止后, 期望受训人员达到的学问技能和才能水平；详细步骤包括目标确立、目标划分为主要目标和次要目标、对各分目标 进行可行性分析、对课程目标进行层次分析；2. 培训环境分析,分为以下几点：（1）实际环境分析；（ 2） 限制条件分析,如进度支配、教学设施成本器材等；（ 3） 引进与整合；（ 4） 器材媒体可运行；（ 5） 先决条件,如受训人员的许可证资格证书,结业课程或体会等；（ 6） 报名条件,明确勉励或阻碍受训人员报名的要求（7）课程报名与结
32、业程序；（二）培训教学设计的内容确定学习内容与目的（期望学员学什么）选择教学策略与媒体（如何进行培训与学习）合理支配教学进度（如何支配时间）培训评判的实施（如何准时反馈信息）评判结果的分析形成优化的教学方案（三）撰写培训课程大纲培训大纲包括授课模式和策略、教学组织、课程内容的选择等；在撰写培训课程大纲时,主要从以下几个方面考虑：1. 撰写课程大纲的流程：确定主题、搭建框架、写下详细内容、选择授课方式、修改调整；2. 设计适用的内容； 对于内容开发, 要考虑的因素包括课程的外观特点、 适用性、可行性、一样性、互动性、关联性、有用性、进度及内容及与受训人员学问水平的和谐性；内容开发是培训开发流程中
33、最具制造性的阶段,也是最耗费时间的步骤；课程大纲的撰写应考虑 ：1. 受训人员需要知道学习的目的和缘由；2. 受训人员有现实或迫切的需要就会去学；3. 受训人员对于学习内容的有用性和结果尤为关注；4. 受训人员喜爱将新学问和体会做比较；5. 受训人员喜爱按自己的方式和进度学习；6. 受训人员在轻松愉悦和友爱的环境下学习成效更好；7. 受训人员易产生精神疲惫；3. 打算内容的优先级： 1）依据互为依据的课题进行编排； 2）依据问题由易到难的次序进行编排； 3）依据问题的显现频率,紧迫性和重要性进行编排；4. 选择授课方式方法；（四）培训课程价值的评估；在课程设计中,价值评估的作用主要包括诊断课程
34、、修改课程、比较各种课程的相对价值、猜测培训需求、确定课程目标达到的程度等；对课程设计的评估,主要从以下几个方面进行：1. 课程评估的设计；2. 学员的反应；3. 学员的把握情形；4. 培训后学员的工作情形；5. 经济成效；（五）培训课程材料的设计培训材料应以提示重点和要点、强化受训人员任职为主要职能；培训课程内容的制作应当包括 5 类材料及 ppt 制作的留意事项；1. 整理教学资料,包括整理资料、课题资料、资讯资料和摘要；在制作资料时, 应当遵循以下原就：必需依据使用方法来确定内容的数量与组合； 教学中使用的资料应越简洁越好,不要一次性发附上装订夹,便于保管；2. 培训课程内容的制作；培训
35、课程内容的制作应当包括五类材料| ：理论学问、相关案例、测试题、嬉戏和课外阅读材料（六）培训课程的修订与更新1. 确定修订流程的频率,要制定一个新的修订周期；2. 确定修订流程的范畴,打算是否需要执行主要修订和次要修订两种修订；3. 公布修订流程；4. 征求变更内容；5. 将修订统计存档；6. 奇妙应答各种建议；7. 培训课程编码；四、培训课程设计程序与方案的形成（一）培训教学设计程序几种常见的培训教学设计模式：1. 肯普的教学设计程序,它是早期教学设计模型中步骤最明确的一个；2. 迪克和凯里的教学设计程序,它是一个偏重于行为主义的模型,强调对学习内容的分析和鉴别,强调从同学的角度收集数据以修
36、改教学内容；（1） 确定教学目标；（2） 开展教学分析；（3） 分析教学对象；（4） 制定详细的行为目标；（5） 设计标准参照测试；（6） 开发教学策略；（7） 开发和选择教材；（8） 设计和开展形成评判,形成性评判可分为个别评判小组评判和实地评判；（9） 修改教学内容,3. 现代常用的教学设计程序,其主要步骤如下：（1） 确定教学目的；（2） 阐明教学目标；（3） 分析教学对象的特点；（4） 选择教学策略；（5） 选择教学媒体；（6） 实施详细的教学方案；（7） 评判同学的学习情形；（二）形成培训教学方案教学设计的目的和结果是形成详细的教学方案,教学方案的制定依据这样的一个程序来进行：确定教
37、学目的确定教学名称检查培训内容确定教学方法选定教学工具设计教学方式安排教学时间五、实施培训教学活动的留意事项：后勤保证等）2.讲求授课成效（授课时留意与学员的沟通沟通,要充分调动学员的主观能动性,集中学员的留意力,防止照本宣科,漠视学员的态度等）3.动员学员参与（学员参与的积极性,是培训工作取得胜利的关键）4.预设培训考核（有两种方式：培训终止时的考核；培训终止后的工作评判）第三节培训方法的选择与组织实施第一单元培训方法的选择与应用各类培训方法（概念、归类、优点、缺点、适用人群）相宜类型方法分类特点优点缺点1.做好充分预备（培训材料的确定和选择、 培训方法的选择、 培训老师和学员的选择、讲授法
38、适 用 于 各 类 学 员 对 学 科 学问、前沿理论的系统明白； 主要有灌输式讲授、启示式 讲授、画龙点睛式讲授三种 方式；讲课老师是讲授成败 的关键因素；1. 传授内容多,可大面积培育人才； 2.环境要求不高； 3有利于老师发挥；4学员、老师可相互沟通； 5培训费较低；1传授内容多,难以消 化；2单向传授不利于教学双方互动； 3不能满意个性需求； 4老师水平影响培训成效,易导致理 论与实践脱节； 5方式较为枯燥单一；学问类培训直接传授型专题讲座研讨法形式同课堂教学法基本相 同,内容有差异；专题讲座 是针对一个专题；适合治理、技术人员明白专业技术进展方向或当前热点问题；在老师引导下,学员环绕
39、主题进行沟通,相互启示的培训方法；【研讨法的类型： 1 以老师或受训者为中心的研讨； 2 以任务或过程为取向的研讨； 】【研讨法题目留意事项：1 题目应具有代表性、启示性；2 题目难度要适当； 3 题目应事先供应应学员】不占用大量时间, 形式敏捷； 随时满意员工某一方面 的培训需求； 内容集中于某一专题, 易加深懂得；1多向式信息沟通；2学员积极参与, 有利于培育学员 的综合才能； 3加深学员对学问的 懂得； 4形式多样, 适应性强, 可针对不同的培训目的 选择适当的方法；讲座中的学问相对集 中,内容不具备系统性；1对研讨题目、 内容的预备要求较高；2对指导老师的要求较高；实践型培训方法工作指
40、导法（教练法、实习法 ）由一位有体会的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法；应用广泛, 可用于基层生产工人培 训,也可用于各级治理人员培训；适用于才能、技能和治理 实务类培训；工作轮换法让受训者在预定时期内变换工作岗位,使其获得不同岗位的工作体会的培训方法；1能增加员工对企业的明白； 2使受训者明确自己的 特长和弱点, 找到适合自己的位置；3改善部门间的合工作轮换法勉励“通才化”,适合于直线治理人员的培训,不适用于职能治理人员；作；企业通过为某些员工分派特殊任务对其进行培训的方法,常用鱼治理培训；特殊任务法【特殊任务法形式-2：1委员会或初级董事会（10-12 名）； 2行动学
41、习（ 4-5名）；】“师傅带徒弟” 、“学徒工制度”类似, “传帮带”式培训；通过资格深员工指导,使新员工快速把握岗位技能；个别指导法参 与 型 培训法【是调动培训对象积极性,让其在培训者与培训对象双方的互动中学习的方法；】自学案例争论法【自学适用于：学问、技能、观念、思维、心态等多方面 学习；】案例分析法大事处理法【自学缺点 -4：1 学习的内容受到限制； 2 成效可能存在很大差异； 3 学习中遇到疑问和难题往往 得不到解答； 4 简洁使自学者感到单调乏味； 】头脑风暴法【又称“研讨会法”“争论培训法”是培训对象在培训活动中相互启发思想、激发制造性思维,它能最大限度地发挥每个参与者的制造才能
42、,供应解决问题的更多、更好的方案；】【头脑风暴法的关键：是要排除思维障碍,排除心理压力,让参与者轻松自由、各抒已见；】1 培训过程中为企业 解 决了 实 际 问题； 2 帮忙学员解决 工 作中 遇 到 的困难； 3 培训中学员参与性强； 4 小组 讨 论有 利 于 加深 学 员对 问 题 懂得的程度； 5 集中了集体聪明, 可相互启示；1对培训顾问要求高； 2 培训顾问主要扮演引导 的角色,讲授的机会较 少；3争论的主题能否得到解决受培训对象水平 的限制； 4主题的选择难度大；【模拟训练法：以工作中实际情形为基础, 将实际工作中的资源、约束条件和工作过程模型化, 学员在工作情境中参与活动, 学习从事特定工作的行为和技能,提高其处理问题的才能； 】【模拟训练法的基本形式有人和机器共同参与模拟活动； 人与运算机共同参与模拟活动；】【模拟训练法与角色扮演类似, 但不完全相同； 模拟法侧重操作技能和反应灵敏的培训；适用于对操作技能要求较高的员工培训； 】模拟训练法1 工作技能会获得提高；2 有利于加强员工的竞争意识；3 可带动培训中的学习气氛；1 模拟情形预备时间长,而且质量要求高；2 对组织者要求高,要求