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1、二级企业人力资源治理师课本学问点总结第一章人力资源规划1. 组织结构设计的原就：1） 任务与目标的原就；2） 专业分工和协作的原就；3） 有效治理幅度的原就；4） 集权与分权相结合的原就；5） 稳固性和适应性相结合的原就；2. 组织结构设计的程序：1） 应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4 方面的影响因素, 挑选正确的组织结构模式；2） 依据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门；3） 为各个部门挑选合适的部门结构,进行组织结构设置；4） 将各个部门组合起来,形成特定的组织结构；5） 依据环境的变化不断调整组织结构；3. 组织变革实施的程序和方式：1） 组织结构诊
2、断；其中包括：A、组织结构调查B、组织结构分析C、组织决策分析 （考虑决策影响的时间、 决策对各职能的影响面、 决策者所具备的才能、 决策的性质）D、组织关系分析；2） 实施结构变革：A、善于抓住征兆进行变革（企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落） B、企业组织结构变革的方式包括：改良式变革、爆破式变革、方案式变革C、排除组织结构变革的阻力：a 让员工参与组织变革的调查、诊断和方案,使他们充分熟识变革的必要性和变革的责任感；b 大力推行与组织变革相适应的人员培训方案,使员工把握新的业务学问和技能,适应变革后的工作岗位；c 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面削
3、减变革阻力；3） 企业组织结构评判： 对变革后的组织结构进行分析,考察变革的成效和存在的问题,修正变革方案, 为以后的调整和变革做好预备；4. 企业人力资源规划的作用：1） 满意企业总体战略进展的要求；2） 促进企业人力资源治理的开展；3） 和谐人力资源治理的各项方案；4） 提高企业人力资源的利用效率；5） 使组织和个人进展目标相一样；5. 制定企业人员规划的基本原就：1） 确保人力资源需求的原就；2） 与内外环境相适应的原就；3） 与战略目标相适应的原就；4） 保持适度流淌性的原就；6. 制定企业人力资源规划的基本程序：1） 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2） 依据企
4、业或部门的实际情形确定其人员规划期限,明白企业现有人力资源状况,为猜测工作预备精确而详实的资料；3） 在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上,采纳定性和定量相结合, 以定量为主的各种科学猜测方法对企业将来人力资源供求进行猜测；4） 制订人力资源供求协商平稳的总坟墓和各项业务方案,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求小于供的政策措施；5） 人员规划的评判与修正；7. 人力资源猜测的内容和原理：内容：需求猜测、存量与增量猜测、结构猜测、特种人力资源猜测；原理：惯性原理、相关性原理、相像性原理；8. 人力资源需求猜测的影响因素：1） 顾客需求的变化（市场需求）2） 生产需求（或企业总产值）3）
5、 劳动力成本趋势（工资状况）4） 劳动生产率的变化趋势5）追加培训的需求6）每个工种员工的移动情形8） 旷工趋向（或出勤率）9） 政府方针政策的影响（工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保证）9. 人力资源需求猜测阶段的工作程序：1） 依据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2） 进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3） 将上述统计结果与部门治理者进行争论,修正并得显现实的人力资源需求量；4） 对猜测期内退休的人员、将来可能发生的离职的人员进行统计,得出将来的人员流失状况；5） 依据企业进展战略规划, 以及工作量的增长情形确定各部门仍需要增加的工作岗
6、位与人员数量,得出将来人力资源需求量；6） 将现实人力资源需求量、 将来的人员流失状况和将来的人力资源需求量进行汇总运算,得出企业整体人力资源需求猜测；10. 人员需求方案公式： 方案期内员工补充需求量=方案期内员工总需求量 - 报告期期末员工总数 +方案期内自然减员员工总数11比率转换法公式：方案期末的员工数量=（目前的业务量 +方案期业务的增长量） / 目前人均业务量* （ 1+生产率的增长率）12工作定额分析法公式：人力资源需求量 =企业方案期任务总量/ 定额标准 *（ 1+方案期劳动生产率变动系数）（变动系数 R=R1+R2-R3）13岗位定员法公式：定员人数=岗位班作业平均体力劳动时
7、间总和/ 岗位作业时间标准14. 设备看管定额公式：设备看管定额 =岗位作业时间标准看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间定员人数 =方案需要同时开动的设备台数/ 设备看管定额15. 劳动效率定员法公式：劳动定额 =测定期班平均工作任务总量* 岗位作业时间标准 / 班平均体力劳动时间总和定员人数 =方案期班平均工作任务总量/ 劳动定额16. 人力资源需求定性猜测：体会猜测法、描述法、德尔非法（又称专家评估法,1）提出猜测目标和要求,确定专家组,预备有关资料,征求专家看法；2）简明扼要地以调查表方式列出猜测问题（25 个为宜）,交付专家组争论评判,然后由猜测组织统计整理；3）修改猜测结果,充分考虑
8、有关专家看法；4）进行最终猜测,在第三轮统计资料的基础上,请专家提出最终看法及依据；17. 人力资源需求定量猜测：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回来分析法、经济计量模型法、灰色猜测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、运算机模拟法、定员定额分析法（分为：工作定额分析 法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）；18. 影响企业特地技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情形、定额工时、作业率和废品率等；19运算工种定员人数公式：需求人数=方案定额工时总数 * （ 1+废品率） / 年
9、度工时数 * 出勤率 * 作业率* 定额完成率20. 企业人员供应猜测的步骤：1）对企业现有的人力资源进行盘点,明白企业员工队伍的现状；20分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例；3）向部门的主管人员明白将来可 能显现的人事调整状况； 4）将上述的全部数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供应量的猜测；5）分析影响外部人力资源供应的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素） ,并依据分析结果得出企业外部人力资源供应猜测； 6）将企业内外部人力资源供应猜测进行汇总,得出企业人力资源供应猜测；21. 人力资源内、外供应猜测的分析方法：1）人力资源信息库,从人力资源信息库中可以猎
10、取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息,能准确反应员工的流淌信息；针对不同人员可分为：技能清单、治理才能清单； 2）治理人员接替模型3）马尔可夫模型22. 马尔可夫模型的基本思想是：通过发觉组织人事变动的规律,估量组织在将来的人员供应情形；当显现短缺现象时,应提出以下具体计策：1）查明公司业务主管离职率高的缘由,实行必要的措施尽快地降低离职率； 2）加大对公司业务员的培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管；3）实行多种方式,广开人员补充的渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺；23. 企业人员的供需平稳三种情形：人力资源供求平稳；供大于求；供小于求；当供大于求时,要依据具体情形挑选不同方
11、案以防止短缺现象的发生：1）将符合条件,而又处于相对富有状态的人调往空缺位置；2）如高技术人员显现短缺,应拟定培训和晋升方案,在企业内部无法满意要求时,应拟定外部聘请方案；3）如短缺现象不严峻,且员工情愿延长工作时间,就可以依据劳动法规定,制定延长工时适当增加酬劳的方案；4）提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器代替人力资源的格局； 5）制定聘用非全日制暂时用工方案；6）制定聘用全日制暂时用工方案；当供小于求时： 1）永久辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工； 2）合并关闭某些臃肿的机构； 3）勉励提前退休或内退； 4）加强培训工作,提高员工整体素养； 5）削
12、减工作时间,降低工资水平； 6）降低工作完成量,降低工资水平；其次章聘请与配置1. 员工素养测评的基本原理、类型、原就：原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理（包括：工作要求与员工素养相匹配、工作酬劳与员工奉献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配）；类型：选拔性测评、 开发性测评、诊断性测评、考核性测评；原就：客观测评与主管测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素养测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合；2. 员工素养测评量化的主要形式：一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、次序量化 / 等距量化与比例量化、当量量化（权重） ；3. 素
13、养测评标准体系： 1）要素：标准、标度和标记； 2）构成：横向和纵向结构； 3）类型：效标参照性标准体系、常模参照性指标体系；4. 学问测评的方法：认知目标由低到高分为6 个层次,依次为：学问、懂得、应用、分析、综合、评价；5. 才能测评的方法：一般才能测评、特殊才能测评、制造力测评、学习才能测评6. 素养测评的预备、实施、调整、分析：预备阶段：收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定、挑选合理的测评方法（通常采纳4 个指标：即效度、公正程度、有用性和成本）；实施阶段： 测评前的动员、 测评时间和环境的挑选、 测评操作程序； 测评结果调整阶段： 1）引起测评结果误差的缘由： 测评的
14、指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练不足；2）测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析（常用的有算术平均数和中位数）、离散趋势分析、相关分析、因素分 析； 3）测评数据处理；综合分析测评结果阶段：1）测评结果的描述：分为数字和文字描述；2）员工分类标准有 2 种：调查分类标准和数学分类标准3）测评结果分析方法3 种：A、要素分析法 B、综合分析法 C、曲线分析法7. 面试的类型和基本程序：类型： 1）依据面试的标准化程度,可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试；2）依据面试实施的方式,可分为单独面试与小组面试；3）依据面试进程,可分为一次性面试与分阶段面
15、试；4）依据面试题目的内容,可分为情形面试和体会性面试；程序： 1）面试的预备阶段：A、制定面试指南 B、预备面试问题 C、评估方式确定 D、培训面试考官；2）面试的实施阶段：A、关系建立阶段B、导入阶段 C、核心阶段 D、确认阶段 E、终止阶段； 3）面试的总结阶段： A、综合面试结果B、面试结果的反馈 C、面试结果的存档；4）面试的评判阶段,总结体会,为下 一次的面试设计做预备；8. 面试的常见问题与实施技巧：常见问题：面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、 面试考官的偏见 （第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）；实施技巧： 充分预备、敏捷提问、多听少说、
16、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时留意摸索、留意肢体语言沟通9. 结构化面试的步骤： 1）构建素养模型： A、组建测评小组 B、从聘请岗位的优秀任职人员中选出肯定的人员组成测验样本C、对测验样本进行人格测验, 总结各个被测人员的素养特点D、将测评结果进行综合,列出聘请岗位素养表E、将岗位素养表中的各个素养进行分级,构建素养模型；2）设计结构化面试提纲： A、拟定素养测评指标B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题,形成问卷；C、将问卷发给该岗位的部分员工,进行猜测,检验其有效性；D、编写结构化面试大纲；3）制定评分标准即等级评分 表； 4）培训结构化面试考官
17、,提高结构化面试的信度和效度：A、要求考官具有相关的专业学问B、要求考官有丰富的社会工作体会C、要求考官把握相关的测评技术D、要求考官具有良好的个人品德和修养5） 结构化面试及评分；6）决策10. 行为结构面试的实质、前提和要素：实质：1）用过去的行为猜测将来的行为2）识别关键性的工作要求 3）探测行为样本；前提：1）一个人过去的行为最能猜测其将来的行为；2）说和做是截然不同的两码事；要素： 1）情形,即应聘者经受过的特定工作情形或任务；2）目标,即应聘者在这情形当中所要 达到的目标； 3）行动,即应聘者为达到该目标所实行的行动4）结果,即该行动的结果,包括积极的和非 积极的结果,生产性的和非
18、生产性的结果；11. 群体决策方法： 1）建立聘请团队,由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门体会丰富的员工代表组成； 组成团队后可采纳各位聘请人员相互评判的方法来确定各自的评判权重；2）实施聘请测试, 依据聘请方案进行各种测试,如笔试、面试；3）作出聘用决策,依据评分表中的排名结果作出打算；12. 无领导小组争论的概念、类型、原理和优缺点：概念：是指由肯定数量的一组被评人（6 9 人）, 在规定时间内（约 1 小时）就给定的问题进行争论,争论中无领导；最终测评由观看者给每一个应试者评分；类型： 1）无情境性争论和情境性争论；2）不定角色争论和指定角色争论；原理：把人的素养从里到外大致分
19、成为内在素养（态度、动机、价值观等）、学问和技术、外在行为三部分,其中内在素养只能通过外在行为来衡量； 优点： 1）具有生动的人际互动效应； 2）能在被评判者之间产生互动；2）争论过程真实, 易于客观评判； 3）被评者难以掩饰自己的特点；4）测评效率高；缺点： 1）题目的质量影响测评的质量； 2）对评判者和测评标准的要求较高；3）应聘者表现易受同组其他成员影响；4）被评者的行为仍旧有假装 的可能；13. 无领导小组争论的操作流程：1）前期预备： A、编制争论题目 B、设计评分表 C、编制计时表 D、对考官的培训 E、选定场地 F、确定争论小组； 2）具体实施阶段： A、宣读指导语（规范） B、
20、争论阶段（观看与争论）； 3）评判与总结：考官从以下几方面评估：A、参与程度 B、影响力 C、决策程序 D、任务完成情形 E、团队氛围和成员共鸣感14. 无领导小组争论题目的类型、设计原理和流程：类型：1）开放式问题 2）两难式问题3）排序挑选型问题 4）资源争夺型题目 5）实际操作型题目；原理： 1）联系工作内容2）难度适中 3）具有肯定的冲突性；流程： 1）挑选题目类型 2）编写初稿 3）调查可用性 4）向专家询问（询问内容：A、题目是否与实际工作相联系,能否考察出被评者的才能；B、假如是资源争夺型问题或两难式问题,案例能否均衡；C、题目是否需要连续修改完善）5）试测（题目的难度、平稳性）
21、6）反馈、修改、完善：参与者的看法、评分者的看法、统计分析的结果15. 结构化面试问题的类型：1背景性问题2学问性问题 3思维性问题 4体会性问题 5情境性问题 6压力性问题 7行为性问题16. 员工聘请时应留意的问题：1）简历并不能代表本人2）工作经受比学历更重要3）不要忽视求职者的个性特点 4）让应聘者更多地明白组织5）给应聘者更多的表现机会6）留意不忠诚和欠缺诚心的应聘者 7）关注特殊员工 8）谨慎做打算 9）面试考官要留意自身形象第三章培训与开发1. 培训规划的主要内容（11 项）：目的、目标、对象和内容、范畴、规划、时间、地点、费用、方法老师和方案的实施；2. 制定培训规划应留意的问
22、题：1）制定培训的总体目标；2）确定具体项目的子目标；3）安排培训资源； 4）进行综合平稳 A、培训投资与人力资源规划之间进行平稳B、企业正常生产与培训项目之间进行 平稳 C、员工培训需求与师资来源之进行平稳D、员工培训与个人生涯规划之间进行平稳E、培训项目与培训完成期限之间进行平稳；3. 教学方案的设计原就：适应性原就、针对性原就、最优化原就、创新性原就；4. 制订培训规划的基本步骤：1） 培训需求分析A、目标明确员工现有技能水平和抱负状态之间的差距；B、方法测评现有成果,估量它与抱负水平的差距；2） 工作岗位说明 A、目标收集有关新岗位和现在岗位要求的数据；B、方法观看查阅有关报告文献；3
23、） 工作任务分析A、目标明确岗位对于培训的要求,猜测培训的潜在困难；B、方法对将要涉及的培训进行分类和分析；|4 ）培训内容排序 A、目标排定各项学习内容或议题的先后次序；B、方法界定各项学习内容或议题的位置及其相互关系据此进行排序；5） 描述培训目标A、目标编制目标手册； B、方法任务说明和有关摘要,对说明文字推敲、润色、加工；6） 设计培训内容A、目标依据培训目标确立培训具体项目和内容；B、方法聘请专家或借助中介机构挑选培训科目；7） 设计培训方法 A、目标依据培训项目的内容挑选培训方式方法；B、方法采纳体会总结、小组争论、专家询问等多种形式提出具体计策；8） 设计评估标准A、目标挑选测评
24、的工具,明确评估的指标和标准；B、方法采纳模拟试验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评判；9） 试验验证 A、目标对培训规划的评析,发觉其优缺点,并进行改进；B、方法征求多方看法或进行试验试点进行诊断,找出议题并修改完善；5. 培训课程要素、设计的原就和程序：要素： A、课程目标 B、课程内容 C、课程教材 D、教学模式 E、教学策略 F、课程评判 G、教学组织 H、课程时间 I 、课程空间 J、培训老师 K、学员；原就： A、培训课程设计要符合企业和学员的需求B、培训课程设计要符合成人学员的认知规律C、培训课程的设置应表达企业培训功能的基本目标,进行人力资源开发；程序： A、培训项
25、目方案（企业培训方案课程系统方案培训课程方案）B、培训课程分析（课程 目标分析和培训环境分析）C、信息和资料的收集、可询问客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程D、课程模块设计 E、课程内容的确定（内容的挑选内容的制作内容的支配）F、课程演练与试验 G、信息反馈与课程修订6. 培训课程内容的基本要求：1）相关性其内容挑选要与企业实际相结合、要能主动适应企业的进展 趋势； 2）有效性这是判定培训水平高低的一个重要标准；3）价值性培训内容应能满意学员的爱好及培训需求；7. 课程内容制作的留意事项：1）教材的内容不能多而杂；2）凡是培训师讲授、表达的内容,教材不必重复； 3）教材以提示重点、要点、强
26、化参训者认知为重要功能；4）应将课外阅读与课堂教材分开；5） 教材应简洁直观,依据统一的格式和版式制作；6）制作时用“教材制作清单”进行掌握各核对；8. 企业外部培训师的优缺点、开发途径：优点：A、挑选范畴大,可得到高质量的培训师资B、可带来很多全新的理念 C、对学员具有较大的吸引力D、可提高培训档次,引起企业重视E、简洁营造气氛,获得良好的培训成效；缺点：A、企业与其缺乏明白,加大培训风险B、老师与企业及学员之间缺乏明白,可 能降低培训适用性 C、学校老师缺乏实际工作体会,导致纸上谈兵D、聘用成本较高；开发途径：A、大中专院校老师 B、专职培训师 C、顾问公司聘请培训顾问D、聘请本专业的专家
27、、学者E、通过网络联系、查找9. 企业内部的培训师的优缺点：优点：A、明白企业、培训有针对性、利于提高培训成效B、与学员相互熟识之间沟通顺畅C、培训相对易于掌握D、成本较低；缺点：A、不易在学员中树立威望,影响学员 参与度 B、内部挑选范畴小,不易开发高质量的老师队伍C、看待问题受环境影响,不易上上升度；10. 老师的选配标准：A、具备经济治理类和培训内容方面的专业理论学问B、对培训内容所涉及的问题有实际工作体会 C、具有培训授课体会和技巧D、能娴熟适用培训教材及工具E、具有良好的沟通与沟通才能 F、具有引导学员自我学习的才能G、善于在课堂上发觉并解决问题H、积存与培训内容相关的案例与资料 I
28、 、把握培训内容所涉及的一些前沿问题J、拥有培训热忱和教学愿望；11. 企业治理人员一般培训：1）学问补充与更新； 2）技能开发； 3）观念转变； 4）思维技巧；12. 培训成效与评估的基本概念、形式、作用/ 内容和具体步骤：.概念： 培训成效是指企业和受训者从培训当中所获得的收益；培训评估就是对员工培训活动的价值作出判定的过程；.形式：非正式评估和正式评估建设性评估和总结性评估；.作用 / 内容：培训前作用 1）保证培训需确认的科学性；2）保证培训成效测定的科学性；3）确保培训方案与实际需求的合理连接；4）帮忙实现培训资源的合理配置；内容：1）培训需求整体评估2）培训对象学问、技能和工作态度
29、评估 3）培训对象工作成效及行为评估 4）培训方案评估；培训中作用： 1）保证培训活动依据方案过行 2）培训执行情形的反馈和培训方案的调整 3）可以找出培训的不足,归纳出教训,以便改进今后的培训,同时能发觉新的培训需要,从而为下一轮的培训供应重要依据 4）过程监测和评估有助于科学说明培训的实际成效；内容： 1）培训活动参与状态监测； 2）培训内容监测； 3）培训进度与中间成效监测评估； 4）培训环境监测评估； 5）培训机构和培训人员监测评估；培训后作用： 1）可以对培训成效进行正确合理的判定,以便明白某一项目是否达到原定的目标和要求； 2）受训人学问技术才能的提高或行为表现的转变是否直接来自培
30、训的本身； 3）可以检查出培训的费用效益,评估培训活动的支出与收入的效益如何,有且于使资金得更加合理的配置； 4）可以较客观地评判培训者的工作； 5）可以为治理者决策供应所需的信息；内容： 1）培训目标达成情形评估； 2）培训成效效益综合评估； 3）培训工作者的工作绩效评估；13. 培训成效评估的基本步骤： 作出培训评估的打算a. 评估的可行性分析 b. 确定评估的目的；制定培训评估的方案 a. 挑选评估人员 b. 挑选评估对象 c. 建立评估数据库 d. 挑选评估形式 e. 挑选评估方法 f. 确定方案及测试工具；收集整理和分析数据；培训项目成本收益分析；撰写培训评估报告；准时反馈评估结果
31、a. 培训治理人员b. 高层领导者 c. 受训员工 d. 受训者的直接主管14. 培训成效的四级评估及特点：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估；反应评估优点：易于进行,最基本普遍的评估方式；缺点：学员的感情因素较高；学习评估优点：对学员有压力,使他们更仔细的学习；对培训讲师也是一种压力,使他们更负责、细心地预备课程和讲议；缺点：评估所带来的压力导致报名不积极,所采纳的测试方法的牢靠度和可信度有多大,测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标；行为评估优点：可以直接反映培训成效,可以使领导及直接主管看到培训成效,使他们支持培训；缺点：实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、
32、问卷设计难、有不相干因素干扰；结果评估优点：可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训；缺点： a. 时间长 b. 相关体会少、评估技术不完善 c. 必需取得治理层的合作 d. 不好辨论结果与培训的因果关系；15. 制定培训评估标准的要求：相关性、牢靠性、区分度、可行性；16. 五种培训成果的评估： 1）认知成果,测量受训者对基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所懂得、熟识和把握的程序；2）技能成果,评判受训者的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的标准； 3）情感成果,测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特点；4）绩效成果,评判受 训者对个人或组织绩效所产生的影响程序；5）
33、投资回报率, 投资回报率 =培训项目收益 / 培训项目成本 *100% 投资净回报率 =（培训项目收益 - 培训项目成本） / 培训项目成本 *100%17. 培训评估报告的撰写要求和步骤：要求：留意接受调查的受训者的代表性,防止因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳要尽量实事求是切忌过分美化和装饰评估结果必需观看培训的整体成效以免以偏概全必需以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面,防止打击有关培训人员的积极性； 当评估方案连续一年以上时间时,评估者需要作中期评估报告；要留意报告的文字表述与修饰；步骤：导言概述评估实施的过程阐明评估结果说明评论评估结果和供应参考看法附录报告提要第四章绩效治理
34、1. 绩效考评效标的概念和类别：概念：效标即指评判员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或组织的绩效应当达到的水平要求；类别： 1）特点性效标：即考量员工是怎样的一个人,侧重点是员工的个人特质；2）行为性效标：其侧重点是考量 “员工如何执行上级指令,如何工作”；这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位特殊重要；3）结果性效标,其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品,其工作成效如何？”2. 行为导向型的主观和客观考评方法：主观：排列法、挑选排列法、成对比较法、强制安排法和结构式表达法；客观：关键大事法、强迫挑选法、行为定位法、行为观看法和加权挑选量表法；3. 结果导向型绩效考
35、评方法：目标治理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成果纪录法；4. 综合型绩效考评方法：图解量表法、日清日结法、合成考评法、评判中心法；5. 合成考评法的含义及特点：含义：合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起,对组织或员工个人进行考评的一种方法；特点： A、它考评的是一个团队而不是某个员工；B、考评的侧重点具有双重性,既考虑岗位职责和现实任务,又考虑团队员工个人潜能的分析与开发；C、表格简洁便于填写； D、考评量表采纳三个等级,即极好、中意、不中意；6. 日清日结法的含义和步骤：含义： 日清日结法即OEC法（ overeverycontrolclear）, 是指全方
36、位地对每人每天每事进行清理掌握, 做到“日清日毕、日清日高” ；实施步骤： A、设定目标 B、掌握 C、考评与勉励；海尔坚持“一个核心和三个原就”,一个核心指市场不变的规律就是“永久在变”的法就；三个原就是：闭环原就（PDCA）原就；比较分析原就；不断优化原 就；7. 结构式表达法：属于行为导向型主观考评的方法,它是采纳一种预先设计的结构性表格,由考评者依据各个项目的要求,以文字对员工的行为作出描述的考评方法；该方法简洁易行,但牢靠性和精确性不高,考评结果受主观因素影响；8. 强迫挑选法： 是一种行为导向型的客观考评方法；考评者必需从34 个描述员工某一方面行为表现的项目中挑选一项（有时两项）
37、作为单项考评结果；可防止趋中、过宽、晕轮及其它偏误；但难以在人力资源治理中发挥作用,因结果不会反馈给员工；9. 短文法：属结果导向型方法；能削减偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差；但下属众多时无法推行；仅用于激发员工表现,开发其技能,而不能用于员工间比较及人事决策,适用范畴很小；10. 成果纪录法：结果导向型方法,适合从事教学、科研工作的老师、专家们采纳；因需要聘请外部专家,使时间、人力等成本较高；有很强的适用性和有效性,特殊是与行为量表等考评方法结合在一起使用,成效将更好；11. 劳动定额法：结果导向型方法；12. 图解式评判量表法,属综合型绩效考评方法；第一将岗位工作的性质和特点,挑选与绩效有
38、关的如干评判要素；其次,以这些评判因素为基础,确定出具体的考评项目（指标）,每个项目分成59 等,并对各个等级尺度作出具体说明；最终制成专用的考评量表；具有广泛适用性,简洁易行、使用便利、设计简洁、汇总快捷；极简洁产生晕轮及集中趋热等偏误；13. 绩效考评活动中可能显现的各种偏误：1）分布误差 A、宽厚误差B、苛严误差或将就及格C、集中趋势和中间倾向；2）晕轮误差订正方法：一是建立严谨的工作记录制度；二是评判标准要制定得具体、具体、明确；三是对考评者进行适当的培训；3）个人偏见4）优先和近期效应 5）自我中心效应（对比偏差、相像偏差） ； 6）后继效应克服方法是一次只评判全体员工绩效的某一方面
39、,然后再评判另一方面,最后将每个员工的全部评判结果汇总；7）评判标准对评判结果的影响是影响考评结果的客观缘由；14. 绩效考评指标体系设计的内容、原就以及具体设计方法和步骤：.内容： 1）适用不同对象范畴的考评体系：组织绩效考评体系和个人绩效考评指标体系2）不同性质指标构成的考评体系：品质特点型绩效考评指标体系和行为过程型的绩效考评指标体系和工作结果型的绩效指标考评体系；.原就： 1）针对性原就 2）科学性原就 3）明确性原就；.方法 :1 ）要素图示法 2）问卷调查法）个案争论法4）面谈法 5）体会总结法6）头脑风暴法；.设计程序： 1）工作分析（岗位分析） 2）理论验证 3）进行指标调查
40、, 确定指标体系 4）进行必要的修改和调整；15. 说明绩效考评标准的原就、种类和评分方法：原就:1 ）定量精确的原就 2）先进合理的原就 3）突出特点的原就 4）简明扼要的原就；种类:1 ）综合等级标准 2）分解提问标准；评分方法 :1 ）单一要素的计分方法2）多种要素综合计分法16. 考评量表分类 : ）名称量表 2）等级量表 3）等距量表 4）比率量表17. 关键绩效指标的定义、设计目的、挑选原就：.定义：关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行成效的一种绩效考评方法, 它第一是企业依据宏观的战略目标 , 经过层层分解后 , 提出的具有可操作性的战术目标,并将其转化为如干个考评指标,然
41、后借用这些指标,从事前、事中和事后多个维度,对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈；.目的： A、从绩效治理的全过程来看,不提取并设定关键绩效指标对绩效进行治理,就无从提高组织或员工个人的绩效； B、对于治理者来说,提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评,能够把握全局,明确目标,突出重点,简化程序,满意企业绩效治理的需要；C、对于被考评者 -无论是组织仍是个人来说,有利于清楚地知道自己将要做什么,以及将要做到什么程度；.挑选关键指标的原就： A、整体性 B、增值性 C、可测性 D、可控性 E、关联性；确定工作产出的基本原就： A、增值产出的原就 B、客户导向原就 C、结果
42、优先原就 D、设定权重的原就；KPI 体系的基本特点： A、能够集中表达团队与员工个人的工作产出,即所制造的价值；B、突出员工奉献率； C、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；D、能够跟踪检查团队与员工个人的表现；18. 平稳计分卡的概念和特点：.概念： 平稳计分卡是一种绩效治理的工具,它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平稳的绩效考评指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评,从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础；平稳计分卡从四个角度,即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩；.特点： A、平稳计分卡是一个核心的战略治理与执行的工具；B、是一种先进的绩效
43、衡量的工具；C、是企业各级治理者与治理对象进行有效沟通的一个重要方式；D、是一种理念非常先进的“嬉戏规划”,即一种规范化的治理制度；19. 提取关键绩效指标的程序和步骤：1）利用客户关系图分析工作产出2）提取和设定绩效考评的指 标： SMART原就： S specific具体的 M-measurable可度量的 A-attainable可实现的 R realistic现实的 Ttimebound有时限的 3）依据提取的关键指标设定考评标准4）审核关键绩效指标和标准A、工作产出是否为最终产品 B、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评判,其结果是否具有牢靠性和精确性；C、关键绩效考评指标的总和是
44、否可以说明被考评者80%以上的工作目标；D、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性E、关键绩效指标是否预留出可以超越的空间；5）修改和完善关键绩效指标和标准20. 360 度考评的内涵和优缺点：.内涵： 360 度考评方法又称全视角考评方法,它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（内在、外在） 以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行360 度的全方位评判, 再通过反馈程序, 达到转变行为、提高绩效等目的的考评方法；.优点： 1）具有全方位、多角度的特点；2）考虑的不仅是工作产出,仍考虑深层次的胜任特点；3）有助于强化企业的核心价值观,增强企业竞争优势,建立更为河蟹的工作关系；4
45、）采纳匿名方式,排除考评者的顾虑,保证了评判结果的有效性；5）敬重组织成员的看法,有助于制造更好的工作氛围,激发成员 的创新性； 6）加强治理者与组织员工的双向沟通,提高了组织成员的参与性；7）促进员工个人进展；.缺点： 1）侧重于综合评判,定性评判比重大,定量的评判少,与KPI 结合使用,评判更全面； 2）信息来源渠道广,但并非总是一样；3）收集和处理数据的成本增加；4）如处理不当,可能会在组织内造成 紧急气氛,影响员工积极性；21. 360 度考评的实施程序和留意事项：.实施程序： 1）评判项目设计 A、进行需求分析和可行性分析,打算是否采纳360 度考评方法； B、编制基于岗位胜任特点模
46、型的评判问卷；2）培训考评者3）实施 360 度考评 A、实施考评 B、统计评判信息并报告结果 C、对被考评者进行培训D、企业治理部门针对考评的结果所反映出来的问题,制定改善行动计划； 4）反馈面谈 5）成效评判；.留意事项： 1）确定并培训公司内部特地从事360 度考评的治理人员2）应挑选正确时期,在组织面临士气问题,处于过渡期或下坡路时,不宜采纳；3）上级主管应与每位考评者沟通；4）使用客观的统计程序 5）防止考评过程中作弊、合谋等违规行为； 6）精确识别和估量偏见、偏好等对业绩评判结果的影响；7）对考评者的个人看法保密,上级评判除外；8）不同的考评目的打算考评内容不同,所应留意事项也不同；第五章薪酬治理1. 薪酬市场调查的概念、种类、作用：.概念： 薪酬调查是指企业采纳科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程；.种类： 1）从调查方式上看,可分为正