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1、精品学习资源“一体化 ”组织管控设计方案（终稿）二一二年十二月欢迎下载精品学习资源目 录1 一体化组织管控设计方案主要结论11.1 管控模式 11.2 各层级组织定位 11.3 管控内容 11.4 组织结构层级 12 组织管控模式与结构扁平化 12.1 组织管控模式定位 22.2 层级组织地权责划分 32.3 扁平化组织结构方案 43 集团公司及子分公司总部组织结构优化设计83.1 集团公司总部组织结构设计 83.2 子分公司总部组织设计9 4 工程部组织结构优化设计 114.1 建安工程部管控模式优化 114.2 建安工程部组织结构设置 144.3 建安工程部日常治理 15附件错误！未定义书
2、签；欢迎下载精品学习资源1 一体化组织管控设计方案主要结论本方案主要适用于集团公司建安业务 .主要结论及建议如下：1.1 管控模式针对建安业务：集团公司总部采纳战略型管控,建安子分公司采纳运营型管控.针对房地产业务：集团公司总部采纳战略型管控,嘉盛地产公司采纳运营型管控.针对投资业务：集团公司总部采纳运营型管控.1.2 各层级组织定位针对建安业务而言 ,各层级中心职能定位如下：集团公司总部职能定位： “战略规划中心 ”.“资本运营中心 ”. “制度输出中心 ”.“业务监控中心 ”.“价值制造中心 ”和“服务支持中心 ”.子分公司总部职能定位： “管控中心 ”.“利润中心 ”.工程部职能定位：
3、“实施中心 ”.“成本中心 ”.1.3 管控内容针对集团建安业务 ,管控内容涉及 28 项重要职能： 战略规划 .方案治理 .预算治理 .业绩考核 .制度治理.产权治理 .投资治理 .投资工程治理 .财务资金治理 .资本运营 .融投资治理 .人力资源治理 .法务治理 . 风险治理 .监察治理 .审计治理 .IT 治理.科技治理 .公共关系治理 .市场营销 .品牌治理 .HSE 治理.进度监管.质量监管 .安全监管 .成本监管 .造价治理 .工程治理 .1.4 组织结构层级集团总部 .子分公司 .工程部三层级组织结构采纳一体化 .扁平化.集约化设计原就 .集团总部采纳 “职能型 ”组织结构 ,强
4、调集团总部对建安业务及职能地条线治理 ,导入事业部组织结构,组建国际事业部 .投资事业部 .总承包事业部 .子分公司总部采纳 “职能型 ”组织结构 ,加强对工程部在市场经营 .物资选购 .成本掌握 .人力资源 .财务资金等方面地集约管控 .在一年内逐步撤并子分公司下属二级单位 ,压缩组织层级 .精简组织结构 .降低组织成本 .提高组织效率 .工程部依据合同额规模分别采纳 “职能型 ”组织结构（即设置必要地职能部室）或 “岗位型 ”组织结构（即工程经理班子对接专业工程师）,简化治理层级 .压缩工程部编制 ,提高工程效益 .2 组织管控模式与结构扁平化欢迎下载精品学习资源2.1 组织管控模式定位组
5、织管控模式可以依据管控深度和治理手段可分为财务型管控.战略型管控和运营型管控 .图 1 ：组织管控模式分类在中国五矿全部下属集团公司中,只有二十三冶有建安业务 ,中国五矿地产中心对二十三冶地建安业务采纳 “战略型管控 ”模式.基于“总部做精 .子分公司做强 .工程部做细 .上下做顺 .集约管控 ”地治理提升核心目标 ,二十三冶建设集团公司总部采纳 “战略型管控 ”模式,对子分公司地核心业务定位及重要职能设置实施治理；子分公司采纳 “运营型管控 ”管控模式 ,对工程部地市场经营 .人力资源 .财务资金 .工程治理.成本掌握等实施治理 .示意如下 .图 2：二十三冶建设集团公司组织管控模式挑选示意
6、图基于二十三冶建设集团有限公司2021-2021 年进展规划纲要（修订稿）集团公司总体进展思路中提出地 “调整管控模式和工程治理模式”设想,逐步形成集团公司总部 “战略规划中心 .资本运作 治理中心 .业务监控中心 .服务支持中心 .价值制造中心和制度输出中心”,子分公司 “管控中心 ”.“利润中心”,工程部 “实施中心 ”.“成本中心 ”地精准定位 ,建立相应管控体系 .管掌握度 . 管控流程 ,并不断优化 .逐步落地.图 3：三层级组织中心职能定位示意图集团公司总部形成六大职能中心,有利于实现 “总部做精 ”地治理提升工作目标 .中心职能定位 中心职能定位描述战略规划中心 制定集团进展战略
7、 ,组织行业讨论 .制定战略规划 .打算公司进展方向 .依据集团进展战略 ,打算各子分公司地角色定位；调配集团内部人财物资源；制定增进协同地横向战略；制定各子分公司间内部协同机制 .业务监控中心 加强集团范畴内各项业务运作地监察审计工作 .对下属机构地经营过程 .经营结果进行地监控 ,确保实现集团总体目标 .完成对下属机构地业绩考核 .制度输出中心 治理制度输出 . 业务制度输出 . 治理系统输出 .价值制造中心 向子分公司及工程部供应低成本资金 .向子分公司及工程部注入创新技术与品牌. 为子分公司及工程部制造良好公共环境. 为子分公司及工程部解决关键难题.资本运营中心制定集团投资治理政策和资
8、本运营治理政策,进行投融投资治理 ,治理集团公司投资及投资收益 ,关注净资产回报率.组织集团投资工程及资本运营工程地前期运作（包括信息挑选. 论证.运营规划 ,组建治理团队） ,筹措投资工程所需资金,爱护好与银行等金融机构地关系.组织和和谐完成子分公司拟投资工程可行性讨论初评及向上报批程序事宜,对投资决策地执行情形实施监督.服务支持中心建立内部银行式机制 ,调剂资金余缺 ,为子分公司地运作供应资金上地支持.面对集团及下属子公司供应共享和专业地职能支持服务.欢迎下载精品学习资源供应对外公共关系地支持.建立资源聚合平台,进展战略合作伙伴关系.子分公司总部定位为 “管控中心 ”.“利润中心 ”, 有
9、利于实现 “子分公司做强 ”地治理提升工作目标 .中心职能定位中心职能定位描述管控中心在集团公司总部地总体战略指导下, 形成子分公司地进展战略与经营方案,同时对下属各工程部实施运营型管控.实施法人管工程 ,明确子分公司作为建安工程地经营主体.法律主体 .管控主体定位；以子分公司为主体对外进行市场开拓,以子分公司为主体集中管控建安工程人员配置.薪酬鼓励 .资金收支 .劳务分包 .材料供应 .专用设备配置等 ,并严格实施 .利润中心子分公司承担集团公司损益地主要责任,强化子分公司总部地治理职能设置及工程治理权限配置 ,确保子分公司日常经营治理权力.子分公司总部负责工程投标工作.工程承揽合同谈判与签
10、署.工程策划 .业绩考核等工作.子分公司总部贯彻和执行集团总部制定地“以成本管控 ”为核心地工程治理制度和流程, 负责下达工程成本指标.强化建安工程成本核算 .建立成本过程掌握等职能.工程部定位为 “实施中心 ”.“成本中心 ”,有利于实现 “工程部做细 ”地治理提升工作目标 .中心职能定位中心职能定位描述实施中心实施工程经理责任制,遵守集团建安工程治理纲要.集团建安工程规范化治理规定 .集团建安工程实施规程进行作业.执行工程工程施工方案,确保工程进度；加强施工安全治理,确保生产安全；提高质量意识 ,制造质量效益 .落实工程现场日常作业及现场安全.质量 .物资 .劳务治理；进行工程信息地系统运
11、行爱护 .治理和支持 .成本中心实施工程成本核算制 ,以单个工程为核算主体,把集团建安业务地成本核算工作重心落到工程上 ,以“成本管控 ”为核心构建工程业绩考核体系.确定建安工程地责任目标成本,工程部要以其责任目标成本为最高掌握限额进行工程 收支核算 ,以责任目标成本掌握实际成本；工程部加强工程过程经营才能,严格履行建安工程责任书中各项治理目标,掌握工料机成本费用及各项支出.2.2 层级组织地权责划分遵循“一体化组织管控 ”原就,规范各层级组织之间地治理行为,优化以下 28 项职能地权责界面划分,有利于实现 “上下做顺 .集约管控 ”地治理提升工作目标 .战略规划方案治理预算治理业绩考核制度治
12、理产权治理投资治理投资工程治理财务资金治理资本运营融投资治理人力资源治理法务治理风险治理审计治理纪检监察IT 治理科技治理公共关系治理市场营销品牌治理HSE 治理进度监管质量监管安全监管成本监管造价治理工程治理 *说明：针对工程治理更为详细地职能而言,需要在集团总部 .子分公司以及工程部三层级组织之间进行职能界面划分 .欢迎下载精品学习资源基于“战略型管控 ”地职能定位 ,集团公司总部从各项职能中心动身对下属机构及各项业务形成“条线型”组织管控 .如下图所示 .图 4：集团公司 “一体化 ”管控示意图集团公司总部与子分公司总部之间各项职能权责界面划分,详细参见 “附件-4”.子分公司总部与建安
13、工程部关于工程治理职能地权责界面划分,详细参见 “附件-2”.2.3 扁平化组织结构方案2.3.1 扁平化组织结构地特点及优势扁平化治理地核心是提高企业地竞争效率.将来建筑企业地组织将不再是一种金字塔式地等级制结构,而会逐步向扁平式结构演进 .建安企业扁平化组织地典型特点如下：简化纵向治理层次 .增大横向治理幅度 ,消减中间治理层级 ,降低治理费用； 缩短决策链 ,以适应快速变化地市场环境及客户要求；实行目标治理 ,企业资源和权力侧重于基层 ,使他们拥有部分决策权； 以工作流程为中心构建组织结构 ,采纳现代信息技术及网络通讯手段 .依据集团公司十二五进展规划 .集团公司 2021-2021年进
14、展规划纲要 ,防止同业竞争 ,实现扁平化 .集约化地一体化管控要求 ,结合集团公司历史与现状 ,优化了从集团总部到子分公司再到子分公司下属机构及工程部地组织结构设置.2.3.2 集团公司总部扁平化组织设计二十三冶建设集团公司总部独立于子分公司,集团总部组织结构现状是：职能部门偏多,部门中层干部职数偏多 ,部分部门设置 .职能设置 .职责分工有待梳理优化 .图 5 ：集团总部组织结构示意图（现状）建议优化设计集团总部地扁平化组织结构,要点如下：导入事业部制组织结构 ,借助国家城镇化建设机遇 .利用集团融资平台优势 ,整合原 BT 业务治理中心与原嘉天投资公司 ,组建投资事业部 ,统筹负责集团投资
15、业务地市场经营与工程实施监管. 投资事业部是集团除房地产开发外地综合投资业务进展地战略执行领导者.组织者和实施者 , 负责引领 .带动集团各子分公司强势介入BT.BOT 以及其他投资类业务领域 ,逐步强化对投资工程地运营管控；集团总部各部门依据部门职责分工,负责做好对投资业务地支持 .服务和管控等工作；各子分公司是集团开拓投资业务地主要施工力气,依据集团公司划定地业务领域 和区域,参加工程投资类工程地建设施工.详细参见 “附件-3”.搭建海外业务一体化治理模式 ,撤销海外业务部和国际工程分公司,精简相关人员及职能 ,成立欢迎下载精品学习资源国际事业部 ,由国际事业部负责全集团国际业务地经营和治
16、理.国际事业部集市场营销 .经营运作.工程治理于一体 , 其职能定位为集团国际业务地治理机构.国际业务地经营主体 .国际业务地人才平台 .在起步期内 ,国际事业部将作为集团国际业务开拓和实施地主体.国际业务地工程治理模式为：以国际事业部自营实施为主,托付实施为辅 .详细参见 “附件-3”.为了进一步实现与五矿业务协同 ,组建总承包事业部 ,逐步实现对集团矿业工程总承包 .工业工程总承包 .房建工程总承包 .大路.市政等基础设施工程总承包等业务地统一治理 ,承担工业工程总承包 ,矿业工程总承包 ,大路.市政等基础设施工程总承包工程地市场经营及工程治理 .详细参见 “附件-3”.整合原企业文化部（
17、党委办公室 .党委宣扬部 .团委办公室）与原群众工作部（工会办公室 .离退办公室） .纪委监察部 ,组建党群工作部 ,以“大部制 ”组织结构整合纪检监察 .党办.团办. 宣扬. 企业文化 .工会办.离退办等职能 .详细参见 “附件-4”.设立成本治理部 ,在集团公司层面搭建建安工程成本治理制度体系 .规范治理建安工程责任成本核算体系 .建立建安业务成本数据库并与集团信息化治理工作对接 ,推行 “以成本管控 ”为核心地建安工程业绩考核 .详细参见 “附件-8”.精简集团总部各部门中层干部职数 ,原就上,各部门中层干部不超过一正二副 .优化后地集团总部组织结构 ,如下图所示 .欢迎下载精品学习资源
18、详细参见 3.1 节内容.图 6：集团总部扁平化组织结构示意图（优化建议）欢迎下载精品学习资源2.3.3 子分公司扁平化组织设计（1） 子分公司总部地扁平化组织设计依据集团公司强总部工程治理工作标准 ,各子分公司总部部门地标准设置为：市场经营部 .人力资源部 .成本治理部 .选购治理部 .财务治理部 .工程治理部 .安全环保部 .技术信息部 .治理审计部 .党群工作部.纪检监察部 .即子分公司总部部门分为四大类别：经营治理类：市场经营部 .选购治理部 .成本治理部 .财务部；工程治理类：工程治理部 .安全环保部 .技术信息部； 综合治理类：办公室 .人力资源部 .党群工作部；监督治理类：治理审
19、计部 .纪检监察部 .在实际执行过程中 ,各子分公司因业务结构及人员才能结构差异较大,难以依据统一地职能设置及职责分工规范子分公司总部地组织结构.建议优化设计子分公司总部地扁平化组织结构,要点如下：压缩子分公司总部职能部门数量,部门职能设置实现与集团总部上下对接.对于规模较小地子欢迎下载精品学习资源分公司 ,将市场经营部 .成本治理部整合为经营核算部 ,将人力资源部 .党群工作部整合为党群工作部；整合后地部门需履行原有部门地相关职能.依据业务规模限定各子分公司各层级岗位职数,子分公司在要求范畴内进行定岗 .定编.定员；精简子分公司总部领导班子及各部门治理干部职数,各部门治理干部不超过一正一副.
20、子分公司总部扁平化组织结构方案如下图所示.图 7：综合型子分公司扁平化组织结构示意图图 8：专业型子分公司扁平化组织结构示意图详细参见 3.2 节内容.（2） 子分公司下属二级单位地扁平化组织设计随着经营规模地扩大 ,各子分公司组织结构也越来越巨大 .截止 2021 年 7 月统计,集团公司现有15 家子分公司 ,下属二级单位子公司 14 家.分公司 34 家,总计 48 家.详情如下表所示 .类型 集团下属机下属构名称子公司下属分公司备注一公司3 家7 家其中 ,按区域属性设置地二级单位有：珠海公司. 云南公司 .贵州公司；按专业属性设置地三级机构有：建安施工公司.物业公司 .市政公司 .安
21、装公司 . 建筑公司 .租赁公司 .建筑监测公司 .工程治理公司 .综合型二公司4 家7 家其中 ,按区域属性设置地二级单位有：广西公司. 海南公司 .江西公司 .华东公司；按专业属性设置地三级机构有：建筑安装公司 .监测公司 .物业公司 . 钢结构公司 .安装公司 . 租赁公司 .工程治理公司 .四公司7 家其中 ,按区域属性设置地二级单位有：广州公司. 深圳公司 .佛山公司 .东莞公司；按专业属性设置地三级机构有：兴达劳务公司 .装饰公司 .机械制造公司 .2 家其中 ,按区域属性设置地二级单位有：陕西渭南公司. 内蒙古鄂尔多斯公司 .专业型铝业公司房建公司矿山公司金格公司五矿桂阳3 家其
22、中 ,按区域属性设置地二级单位有：莱芜公司. 青岛公司 .青海公司 .租赁公司国际公司辽宁公司北京公司1 家3 家其中 ,按区域属性设置地二级单位有：新疆公司.其中 ,按区域属性设置地二级单位有：波兰公司. 印度公司 .乌干达公司 .1 家其中 ,按区域属性设置地二级单位有：天津公司新疆公司实为办事处.新疆公司嘉盛公司合计7 家14 家其中 ,按专业属性设置地二级单位有：营销策划公司集团各子分公司共有48 家下属二级单位 . 物业服务公司 .置业公司 .房地产开发公司 .34 家表 1 ：集团各子分公司下属二级单位简况三公司1 家其中 ,按区域属性设置地二级单位有：西北公司.矿业公司3 家其中
23、 ,按区域属性设置地二级单位有：黄石公司. 西北公司；按专业属性设置地三级机构有：安装公司.集团各子分公司中 ,一公司 .二公司.四公司下属二级单位分别为 10 家.11 家.7 家.部分子分公司现有组织结构治理层级过多 ,不行防止地面临以下问题：沟通成本 .和谐成本和掌握监督成本上升；部门或个人分工地强化使得组织无法取得整体效益地最优； 难以对市场需求地快速变化作出快速反应等问题.子分公司下属二级单位过多 ,成为集团组织管控模式及一体化治理模式无法有效实施地关键阻碍.建议集团公司成立 “子分公司下属二级单位撤并工作组”（简称 “工作组 ”）, 由集团公司总裁担任组长 .分管监察审计工作及分管
24、人力资源工作地副总裁担任副组长,集团企业规划进展部部长 .内控审计部部欢迎下载精品学习资源长.人力资源部部长 .一公司总经理 .二公司总经理 .四公司总经理担任工作组成员；工作组下设办公室,办公室设在集团企业规划进展部 ,在 2021 年大力推动子分公司下属二级单位地撤并工作,要点如下： 2021 年 1 月-2 月,工作组办公室会同各子分公司办公室对其下属二级单位地设置缘由.现有组织结构及人员 .2021-2021年形成业绩及消耗成本等情形进行细致摸底调查,形成专题调查报告,提交工作组领导审核 .2021 年 3 月,工作组办公室制定子分公司下属二级单位撤并工作方案（简称“撤并方案”） ,目
25、标是在 2021 年底前,完成全部不能直接制造价值地子分公司二级单位（包括以号 码工程部等特别形式存在地下属机构.专业型子分公司以实体方式运行地下属机构等）地撤 并；工作组办公室会同各子分公司制定子分公司下属二级单位撤并人员分流方案（简称“分流方案 ”） ,原就上分流人员由所在子分公司内部消化.2021 年 3 月-12 月,工作组办公室会同集团公司内控审计部依据撤并方案中各子分公司下属二级单位地撤并时间排序 ,逐个机构进行撤并前地财务审计 .审计结论经工作组领导确认后, 对于审计中未发觉较大问题地单位 ,立刻注销机构 .分流人员；对于审计中发觉较大问题地单 位,由工作组领导决策处理方案 .因
26、工程业主要求而设立地子分公司下属机构,在工程终止后准时注销；因开拓地方市场需要而 设立地子分公司下属机构,在限定期限内（通常为2 年）如未达成规划目标地 ,予以注销 .因个别地方政策要求而必需设立地子分公司二级单位,严格限定其人员编制（不超过3 人）及业务范畴 ,掌握成本和风险 .部分区域或专业优势明显 .年营业收入规模超过 5 亿元.利润率稳固地子分公司二级单位可予保留或升级为集团子分公司 .2.3.4 工程部扁平化组织设计建筑企业地扁平化组织设计特别适用于各建安工程部.集团建安工程部地组织结构和岗位编制应依据工程规模 .投标承诺 .专业特点和各子分公司现有人力资源状况确定.建议优化设计建安
27、工程部地扁平化组织结构,要点如下：对于工程合同金额规模超过1 亿元地,可设置部门；规模小于 1 亿元地,原就上不设置部门 ,由工程部班子 .专业工程师等专业工程治理人员承担工程治理职能.针对矿建工程 ,合同金额规模限制适当放宽至 5000 万元.精简工程部班子职数 ,原就上不单独设置书记 .工会主席等专职岗位 ,由工程部班子成员兼任 .建安工程部扁平化组织结构方案如下图所示.图 9：建安工程部 “职能式 ”扁平化组织结构示意图图 10 ：建安工程部 “岗位式 ”扁平化组织结构示意图详细参见 4.2 节内容.欢迎下载精品学习资源3 集团公司及子分公司总部组织结构优化设计3.1 集团公司总部组织结
28、构设计常规地组织设计原就包括以下内容：客户导向.治理明确 .专业分工 .精干高效 .权责利对等 .有效治理幅度.执行和监督分开 .稳固性和敏捷性相结合 .除遵循上述常规组织设计原就外 ,集团公司总部组织设计仍应遵循以下详细原就：有利于集团公司战略规划实施 ,强化重点职能建设；有利于发挥集团公司总部在宏观调控.价值制造 .制度输出 .战略投资.产业监控和服务支持等方面地中心职能；有利于集团公司总部对于核心治理条线进行和谐和监控；有利于简化治理流程 ,提高治理幅度适用性 .基于上述常规原就及详细原就 ,结合扁平化组织结构方案, 对集团总部组织结构进行优化设计,组织结构如图 6 所示.集团总部各部门
29、主要职能设置如下所示：职能部门名称主要职能设置职能部门名称主要职能设置办公室董事会秘书处工作；成本治理部工程成本治理体系建设；监事会综合治理工作；工程成本运行建立；股权（产权）及工商登记；内部定额治理；文秘. 决策督办治理；工程成本治理体系运行监控；机要. 档案治理；工程收付规范化监控；公共关系；工程预结算治理；行政后勤治理；工程成本资料收集分析；保卫治理；工程成本数据库建立；会务治理；工程成本信息平台建设.资产治理；内控审计部风险治理体系建设；品牌治理；协会归口治理 .内控治理体系建设；审计治理体系建设；企业规划进展部战略规划治理；审计治理；企业运营治理；风险治理；方案统计治理；内控治理；制
30、度体系建设；内部招投标监管；组织机构治理；材料设备集中选购监管；组织业绩考核；效能监察及责任追究 .年度经营目标治理；信息治理部部IT战 略 规 划 制 定 及 执 行 管投资治理 .理；人力资源部（党人力资源治理体系建设；IT 架构 . 标准以及制度地制定委组织部）人力资源规划；及执行治理；员工聘请与配置；IT 资源集中掌握；人力资源培训与开发；IT 应用系统地需求分析.建设 .员工薪酬治理；运维及推广应用 .员工绩效治理；法律事务部法律体系建设；员工劳动关系治理；合同治理与法律风险掌握；社会保险治理；法律纠纷处理；员工资证治理和职业技能鉴定；法制宣扬与普法训练；法制维权 .高中级治理人员考
31、核与治理；党委组织工作 .党群工作部党 委系 统办 文 . 办 会 . 综合 和谐；市场经营部市场经营治理体系建设；党委宣扬工作；欢迎下载精品学习资源市场信息收集；投标组织和谐与监管；营销网络与客户关系治理； 工程承包合同治理；工程回访服务 .财务治理部资产结构优化；财务安全运行治理； 财务制度制订 .修订； 财务预算；税务筹划及税务清缴； 清收清欠；筹资. 融资.资金运行治理 .工程治理部工程实施规范化治理；工 程 工 程 进 度 . 质 量 . 技 术 监管；施工检测设备治理；企业资质申报. 技术资质申报及治理；工程分承包与劳务分包监管； 公司科技进展及学问产权管 理；科技创新及新技术地推
32、广和应用；质量治理 .安全环保部贯彻国家 . 地方 .行业安全生产法律法规；内部安全环保保证体系建设； 安全责任目标治理考核；隐患排查与治理监管； 事故预防与掌握；安 全 生 产 . 环 境 保 护 文 化 建设；安全生产科技创新； 环境及职业健康治理 .党风廉政建设； 党建工作；纪检；企业文化治理；二十三冶集团报编辑. 出版；工会工作；统战武装工作； 信访治理；维稳治理；破产遗留问题处理； 劳动竞赛；企业民主治理； 维权帮扶工作； 离退休人员治理；共青团与青年工作 .国际事业部国际业务管控体系建设； 国际业务进展规划；国际业务市场经营； 国际业务资质治理；国际业务对外关系治理； 国际业务运营
33、治理；国际工程询问 .投资事业部投资业务管控体系建设； 投资业务进展规划；投资工程可研分析；投资工程开发；投资工程运营治理 .总承包事业部总承包业务进展规划； 总承包治理体系建设； 总承包业务市场经营； 总承包业务运营治理 .共 12 个部门 ,3 个事业部 .欢迎下载精品学习资源3.2 子分公司总部组织设计建议子分公司通过集约化管控 ,优化对工程部地治理 .指导.监督.服务,要点如下： 加强子分公司市场开拓才能 ,集中力气拿 “大工程 ”；设定分阶段集中治理占比目标 ,集中治理工程材料选购及劳务分包 ,并严格监控实施过程；建立对工程部地人员配置 .薪酬鼓励 .资金收支 .劳务分包 .材料供应
34、 .专用设备配置等方面地集中管掌握度 ,并严格实施；以子分公司为主推行 “以成本管控 ”为主线地工程业绩考核 ,结合工程特点及工程经理才能 ,加强工程经理选聘地严谨性 ,加强监控与考核 ,准时按商定兑现奖惩；规范工程部地 “人财物 ”治理方式：子分公司确定工程部组织结构设置及人员配置,子分公司层面设置成本治理部加强对各工程部地预算治理,加强对各工程部地成本掌握（集团总部设置招投标监管中心对各子分公司大宗物质选购进行监管,但不参加选购过程治理）；纪检监察职能划入党群工作部 ,审计职能划入财务审计部 ,协作集团总部地监察审计工作 .欢迎下载精品学习资源建安业务子分公司分为综合型.专业型两类 .一公
35、司 .二公司 .三公司 .矿业公司属于综合型子分公司；四公司 .铝业公司 .房建公司 .矿山公司 .金格公司 .五矿桂阳 .租赁公司属于专业型子分公司；原有区域型子分公司 ,如辽宁公司 .北京公司 , 属于专业型子分公司；原有为了开拓区域业务而设置地经营型子分公司 ,如新疆公司 ,不作为实体子分公司 .基于组织设计原就 .结合扁平化组织结构方案 ,对集团建安业务子分公司总部组织结构进行优化设计（参见 2.3.3 节内容） .组织结构如图 7.图 8 所示.综合型子分公司总部设置9 个职能部门：办公室 .市场经营部 .工程治理部 .成本治理部 .财务审计部.人力资源部 .物资设备部 .安全环保部
36、 .党群工作部 .专业型子分公司总部设置7 个职能部门：办公室 .经营核算部 .工程治理部 .财务审计部 .物资设备部.安全环保部 .党群工作部 .专业型子分公司地经营核算部承担综合型子分公司市场经营部. 成本治理部地职能 ,党群工作部承担综合型子分公司人力资源地职能.建安业务子分公司总部各部门主要职能设置如下：职能部门名称主要职能设置职能部门名称主要职能设置办公室组织治理；财务审计部财务 .审计 .风险及内控治理体系业务规划治理；执行；文秘 .决策督办治理；财务预算治理；机要 .档案治理；会计核算治理；公共关系；审计治理；行政后勤治理；风险治理；保卫治理；内控治理；会务治理；资金集中治理；品
37、牌治理；财务安全运行治理；信息化治理；税务筹划及税务清缴；法律风险掌握；工程工程清收清欠；法律纠纷处理；筹资 .融资 .资金运行治理 .法制维权 .物资设备部公司资产治理；市场经营部市场经营规划；选购租赁实施方案；市场信息收集；各类物资设备询价.核价；投标治理及实施；物资 .设备供应商治理；营销网络与客户关系治理；物资 .设备选购及治理；工程承包合同治理；合格供应商 .分包方名录库建立工程回访服务 .与发布；工程治理部工程策划治理；物资 .设备使用过程监管；企 业 资 质 . 技术 资 质 申 报 及 治理；安全环保部材料设备集中选购治理.贯彻国家 .地方 .行业安全生产法工程工程实施组织治理
38、；律法规；工程工程进度 .质量 .技术治理；内部安全环保保证体系建设；施工检测设备治理；安全训练与治理；公 司 科 技 发 展 及 知 识 产 权 管安全责任目标治理考核；理；工 程 工 程 隐 患 排 查 与 治 理 监科技创新及新技术地推广和应管；用.工程工程事故预控与处理；成本治理部企业运营治理；安全生产 . 环境爱护文化建设；方案统计治理；组织业绩考核治理；安全生产科技创新； 环境及职业健康治理 .年度经营目标治理；党群工作部党委系统办文 .办会 .综合和谐；工程分承包与劳务分包治理；党委宣扬工作；欢迎下载精品学习资源合同治理；工程预结算治理； 工程成本核算； 工程分包结算； 工程成本
39、监管；工程成本数据库建立；企业内部定额推广及应用.人力资源部人力资源规划； 员工聘请与配置；人力资源培训与开发；员工薪酬治理； 员工绩效治理；员工劳动关系治理； 社会保险治理；员 工 资 证 管 理 和 职 业 技 能 鉴定；高中级治理人员考核与治理； 工程人员动态治理.4 工程部组织结构优化设计4.1 建安工程部管控模式优化党风廉政建设； 党建工作；纪检；内部招投标监管； 效能监察及责任追究； 企业文化治理；工会工作；统战武装工作； 信访治理；维稳治理；破产遗留问题处理； 劳动竞赛；企业民主治理；维权帮扶工作； 离退休人员治理；共青团与青年工作.欢迎下载精品学习资源集团建安工程治理方面存在地
40、主要问题是：工程管控地集中度不高.集约度不够 ,各子分公司对工程部分别依据各自地一套方式治理建安工程.4.1.1 以集约管控为主线子分公司作为工程管控主体和利润中心 ,工程部作为工程实施主体和成本中心 ,推行以集约管控为主线地建安工程治理模式 ,要点如下：完善“法人管工程 ”,明确子分公司作为建安工程地经营主体.法律主体 .管控主体定位 ,子分公司总部实行市场经营主体化,以子分公司为主体对外进行市场开拓；子分公司总部实行工程管理实体化 ,集中治理建安工程地资金 .选购.租赁与分包 .完善“工程经理责任制 ”,解决好工程经理与公司法人之间 .工程部与公司之间地权责关系 , 环绕工程合同目标和签约
41、主体对工程部地工作要求设计出工程经理责任状,并纳入到完整地工程治理体系中 .完善“工程成本核算制 ”,建立以单个工程核算为基础地一级核算.两级管控体制 ,把集团公司建安业务地成本核算工作重心落到工程上,以“成本管控 ”为核心构建工程业绩考核体系 ,切实解决工程部收入阳光化问题 .4.1.2 法人管工程集团公司及子 分公司作为建安工程地 “法人”,是建安工程地市场主体 .核算主体 .法律主体 .市场主体打算了要对资质 .经营.投标等负责；核算主体打算了要对工程地成本.财务.资金等负责；法律主体打算了要对工程地履约 .安全.纳税等负责 .上述三位一体地定位打算了法人必需管工程.欢迎下载精品学习资源
42、“法人管工程 ”表达在法人挑选工程 .法人配置资源 .法人治理业务流程 ,子分公司总部负责工程市场经营,把工程经理地经营权 .用人权.选购权上收到集团公司及子分公司层面 .“法人管工程 ”地详细职责包括：确保工程治理符合公司战略,建立统一建安工程治理过程和流程,设计工程部地组织结构以及明确治理界面,实行分级授权和各级责任体系 ,建立支持服务平台 .“法人管工程 ”在工程治理职能地各方面要点如下：推动子分公司加大市场开拓地统筹和投入 ,集中力气拿 “大工程 ”； 子分公司总经理及主要班子成员担任 “营销经理 ”,对接业主拿工程 ,子分公司总部负责工程投标工作 . 工程承揽合同谈判与签署工作 .推
43、动子分公司总部地职能设置及工程治理权限安排 ,结合工程特点及工程经理才能 ,加强工程经理选聘地严谨性 ,加强监控与考核 ,准时按商定兑现奖惩 .子分公司建立对工程部地人员配置 .薪酬鼓励 .资金收支 .劳务分包 .材料供应 .专用设备配置等方面地集中管掌握度 ,推动子分公司集中治理材料选购及劳务分包,深化分析集中治理地实施效益,设定分阶段集中治理占比目标,并由集团总部严格监控实施过程；强化子分公司总部在“大宗设备材料集中选购 .各项专业（劳务）工程集中分派 .资金集中治理 ”地集中管控 .子分公司总部负责工程开工前总体规划.工程预算 .工料机选购与配置 .子分公司总部负责工程部大宗材料地招标选
44、购工作；负责工程成本测算工作,为公司与工程部签订承包责任合同供应决策依据；负责分包成本测算工作,为工程分包招标和签署分包合同供应依据；负责对业主地进度结算和竣工结算工作；负责分包结算地审定工作（介绍分包结算主要程序）；负责各工程收入地统一回收和各工程资金支出地批复和平稳；负责依据各工程部地工期进度 ,统一对技术治理人才进行调控调配 .子分公司总部制定并推行“以成本管控 ”为核心地工程治理制度和流程 ,如工程进度款（选购款）审批流程 .工程费用使用申请方法 .工程分包结算治理规定 .工程部经营情形分析模板 .子分公司总部推动建安工程业绩考核治理规定.工程部目标治理责任书 .集团岗位薪酬治理制度地落实 ,与工程部人员绩