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1、精品学习资源ERP 实施中的过程再造与案例分析摘要: 企业资源方案 ERP 是先进治理的代表；实施 ERP 的关键是企业过程再造先行和贯彻先进的治理思想；描述了一个制造企业实施ERP 的案例, 介绍公司的现状 , 分析所存在的问题 , 特别是供应链方面, 在此基础上实施包括销售、财务和信息流的过程再造；最终说明如何进行人员培训和引入信息系统；关键词: 企业资源方案； 企业过程再造； 信息流企业资源方案 Enterprise Resource Planning, ERP被 称为新一代的MRP Manufacturing Resource Planning正, 越来越受到重视；无论是理论争论仍是实
2、际应用 , 它都被视为先进治理的代表 , 这是由以下两方面缘由准备的；第一, ERP 的核心是供应链治理；它使物流、资金流、信息流、增值流和工作流和谐一样 , 保证生产或服务的各个环节的精密连接 , 排除一切无效劳动和强化核心竞争力；其次 , ERP 的实现方式具有先进性；它利用运算机系统、自动把握系统、决策系统、网络等一系列技术来支持混合方式的制造环境 , 支持能动的监控才能和支持开放的客户机 / 服务器运算环境 , 从而得到超越 MRP范畴的集成功能；使用E RP 的目的在于进一步降低成本 , 提高效率和实现利润最大化；ERP 实施的失败率居高 , 因此许多学者在这方面提出了许多重要的看法
3、, 例如/ 一把手工程 0、实施中接受监理制和 ERP 协同应用进展等；但是 ERP 实施中的根本问题是旧的企业流程和制度无法和欢迎下载精品学习资源ERP 中先进的治理理念相融合 ,造成许多上线的 ERP 无法正常发挥其真正的作用 , 或者由于这种流程和制度上的缺陷使信息化工程陷入瘫痪；所以 ,本文从BPR 这一核心要素动身 , 把培训作为实施信息化中贯穿始终的内容 , 结合某公司的案例说明企业流程再造应当作为信息化实施的核心任务；1 ERP 实施的要点随着ERP 应用的逐步深化 , 人们日益发觉它的作用并不如想象中那么大；为了使企业有机会依据自身的核心竞争力调整供应链 , 为ERP 的详细实
4、施打下良好的基础；于是就引入了企业过程再造 Business Process Reengineering,BP；R如 果没有 BPR 的调整直接实施ERP, 成功的概率就减小 , 即使完成也往往是成本高 , 时间长, 事倍功半；随着BPR 的引入, 把ERP 的实施分成了两个阶段 : 1BPR 阶段: 企业依据自身的进展战略或客户的需要 , 对流程进行重组, 强化核心竞争力 , 完善供应链治理； 2 ERP实现阶段 : 在企业流程 包括物资流、资金流、信息流等 已经合理化、有序化的情形下 , 把网络、运算机系统等技术导入, 加快处理速度 , 提高效率, 节约人力物力；2 通过培训贯彻先进的治理
5、思想国内的制造业企业曾热衷于使用 MRP , 但结果并不令人中意；其主要缘由是国内企业只想引入运算机系统,却没有真正吸取 MRP 中先进的治理思想 , 包括标准化治理、物流和谐等；这就使先进的欢迎下载精品学习资源MRP 运算机系统得不到企业实际治理操作的支持 : 中层治理者不知道为什么要用 ,也不会用 , 既不屑于供应必要的数据 , 又不愿按标准的操作步骤进行工作； 运算机使用者缺乏实际数据 , 既不知道数据应当从哪里来 , 也不知道数据该送到哪里去； 基层工作者不懂得为什么要引入耗资百万的 MRP , 也不清楚自己的工作方式或步骤是否需要作相应的转变；ERP的实施应吸取 MRP 在我国实施中
6、失败的教训 ,在开头阶段就要对每个职工和治理人员进行培训 , 使他们明白对于 E RP 这样一个完整的系统而言 , 任何人的行为都不是独立的；从众多 ERP 实施得出的体会可知 , 必需转变有关人员的思想观念；2.1 企业领导层；企业领导的支持是 ERP 推行成功的关键 , 对他们的培训应包括下述内容和目标 :/ 正确运行 ERP 会给企业带来哪些效益 , 如何才能使这些效益发挥到最大的限度；/ 建立一个推行 ERP 的相应机构 , 使员工熟识推行 ERP是一项复杂的系统工程 , 既要有决心、有规划、有措施,仍要有相应的规章制度来保证；/ 要明白ERP 系统会给他们供应哪些决策信息, 如何去分
7、析和把握这些信息；2.2 中间治理层；中间治理层是 ERP 实施成功的关键 , 对他们的培训应有下述内容和目标 :欢迎下载精品学习资源/ 全面熟识 ERP 的原理、运算过程和操作方法 , 在理论上说服他们；# 请他们提产生产中显现的各种问题 , 告知他们 ERP 是如何解决这些问题的；# 既要让他们知道实施 ERP 会给本部门带来哪些效益和便利, 以便提高应用的积极性 , 又要让他们知道本部门、本职工作的责任及在ERP 系统中所起的作用 , 以便主动协作工作 , 保证系统正常运行；# 让他们知道运算机资源是有限的 , 对ERP 的要求应当削减到合理的最小限度 , 因此应当认真分析本部门的业务
8、,使治理功能、工作流程和各种报表既合理又规范 , 削减冗余和重复 , 从而削减对运算机资源 设备数量、机时、消耗材料等 的需要；# 治理水平的提高是没有止境的 , 对ERP 系统供应的各种信息应认真地进行分析 , 把它变成指挥生产和改进治理的科学依据；2.3 ERP推动小组；这是推动 ERP 的实干部门 , 对他们的培训应有下述内容和目标 :# 明白ERP 的功能、处理规律和运行环境并把握有关发技术；# 学会系统调查、分析和设计的方法 , 以便能独立地不断完善最初安装的 ERP 系统；# 使他们具备对企业其它人员进行再培训的才能, 制订推动方案的才能和发觉实施当中的问题和解决这些问题的才能；3
9、 某制造企业案例分析现介绍作者参与的某公司实施ERP 的案例；它主要包括 BPR、欢迎下载精品学习资源人员培训和运算机系统引入；以下分别介绍公司现状、问题分析以及EPP 的实施内容；3.1 现状介绍； A 公司 以下或称 / 总公司. , 是一家民营公司 , 该公司目前拥有世界最先进的变频器生产线, 是西部最大的中心空调研发、生产基地；公司的目标就是要做中国变频技术专家, 所以在技术装备水平和技术人才保证上都是一流的；变频器的设计、工艺从投产之日就与国际接轨；随着公司规模的不断进展 , 公司的领导决策层已经清楚的熟识到现代企业运用网络的重要性 , 而网络确定不行背离商务 , 更加需要强大的/
10、支撑 0 ；近年来, 我国企业电子商务迅猛进展 , 形成了新的商务模式；公司领导指出 :电子商务仍遵循传统商务法就 , 迫切需要构建一套地面”支撑”系统；但是A 公司实施前的体制、流程和治理制度等的确存在不少问题: 公司各层各部门之间的信息沟通效率很低,从底层一线人员到高层治理决策人员的信息链条长 , 因此存在/ 时滞0 ；公司的销售支配是: 总公司和分代理商都不与最终客户接触, 市场开发通过分代理商进展分销商进行；分代理商每半年向总公司提交销售量估量, 并预支确定比例的货款提货；提货价格基本固定；它要保证定期支付货款, 且自行解决产品储备问题；分代理商进展并爱护分销商网络, 后者的提货价格每
11、次都需与前者洽谈 , 这与分代理商享受的待遇不同；分销商把产品卖给最终客户并供应简洁的运输服务和技术支持 如客户要求 ；欢迎下载精品学习资源由于具有确定的技术和规模优势 , 总公司在短短的几年中进展壮大, 但治理机制仍远跟不上扩张的速度 , 因而引发了一系列问题；第一, 是销售网络显现纷乱；分代理商主要出于利益考虑, 开头接触最终客户；由于有比分销商优惠的批发价格, 分代理商拥有极大的优势；分销商因而不满 , 要求升至分代理级别 , 但又没有基本的技术力气和足够的销售网络以保证稳固的销售量；其次, 是有的分销商抬高价格；由于客户对质量好、技术新的产品的价格不很敏捷 , 加上分销商能供应客户的选
12、购人员可观的好处, 有很大一部分产品在公司不察觉的情形下被以反常高的价格出卖给客户, 造成了市场价格纷乱 , 产品信誉下降；对于这样的不规范行为 ,总公司无计可施；接着是严肃的库存问题；由于对需求的推测不准, 造成了公司经常积压大量的成品；另一方面 , 总公司没有制度化的财务系统；仓库除了负责产品储存外, 仍有向供应商订货和验收的责任；但因与销售部信息沟通不良, 往往难以精确估量产品的销售趋势；其后果是, 在销售旺季库存不足, 丢失了大量的市场机会 , 分代理商看法纷纷； 在销售淡季库存过多, 治理、仓储费用激增；公司总经理对产品的技术指标如数家 珍,但对于如何有效地治理销售渠道和企业运作却是
13、一筹莫展；同时 由于整个公司的运营信息不全 , 总经理无法做出精确的判定 , 更提不上有效的治理了 表1 ；表1 A公司的窘境欢迎下载精品学习资源详细部门 ERP 实施前的现状缘由财务管理部门A 应收账款回收难度很大B 原辅材料治理纷乱C 高层财务监控力度不够数据的收集困难 , 沟通方式落后 , 信息共享程度很低, 财务人员无法准时得到财务基础信息；库存管理部门A 人员、物料成本过高由于劳动效率低和物料治理不善 , 造成成本过高, 严肃影响了企业竞争力B 基础数据治理差；销售信息收集不准时 , 不规范, 无法正确推测市场；旧的治理模式和流程隐含着较高的治理成本；欢迎下载精品学习资源选购治理部门
14、物资种类繁多 , 对于库存物料信息 , 治理员不能准时把握数据 , 造成资源铺张, 选购成本很高；体制, 流程的弊端；销售管理部门查询成品的库存数据不准时, 与库存部门存在业务重复或责任推卸；与分销网络冲突不断激化；销售治理制度已不适应当前的现状；在进展之初 , 产品利润高、市场大 , 总公司自身的问题并不突出；但随着竞争者的显现 , 市场逐步份额削减 ,利润不断降低 , 总公司急需改造；3.2 问题分析； A 公司所显现的问题必需从以下几个层面分析；3.21 核心竞争力；为了能有效剥离总公司的无效流程,必需先找到它的核心竞争力；经过了近一个月的考察和对主要客户的调查访 问, 总公司的核心竞争
15、力就在于 / 先进的技术和销售网络 0；公司的欢迎下载精品学习资源产品生产线具有国际先进水平 , 技术上遥遥领先；公司假如连续把销售网络加以完善 ,留意现有销售网络的治理 , 就先进生产技术和完善的销售网络就可以使自己的核心竞争力进一步加强；3.12 供应链；从物流来看 , 总公司的的选购和销售环节太多, 原材料、半成品 , 产成品的流通上存在问题；选购部依据体会选购原料 , 供应商把原料运到总公司的仓库 ,生产部门无法准时知道仓储量, 只要能完成生产方案就行了；有时也由于没有原材料而耽搁生产；半成品 , 产成品的库存没有完整的分类信息；有的产品生产出来从材料入库到成品出库要经受 3 次仓储
16、4 次运输；信息流是总公司最主要的问题所在；部门各自为战,缺乏必要的联系；销售部、仓库和财务部忙于自己的工作,一般不能向外供应本部门的详细统计报告 , 因而总经理也就无法得到反映问题的统计数据和分析报告； 销售部与配件仓库之间没有经常性的联络, 即使库存不够仍是会连续销售 , 从而产生交货不准时； 配件仓库不能从销售部得到当前的销售状况和市场预期 , 也就无法准备订货的数量和时间；技术部不能从分代理商那里知道产品详细的销售时间和顾客反馈； 顾客也得不到客户部的各种支持；大量的信息丢失造成了总公司管 理不当；图 1 说明白总公司的各部门、分代理商、分销商和最终客户之间的信息流淌情形；图1 企业信
17、息流 图中的实线代表现有的信息流 , 虚线代表受阻的信息流 资金流的运作也不理想；分代理商只需付确定比例的欢迎下载精品学习资源货款就可以提货 , 且仍款时限长达半年 , 总公司不得不为其进行大量的资金预付；由于对固定客户存在依靠, 所以在应收款这一项公司总觉得无法可施；不合理的库存数量 也致使资金积压 , 机会成本和仓库治理费上升；3121 3总公司的过程再造；这主要集中在销售渠道改造、财务部订货流程系统化以及信息流的合理支配上； 1 销售改造；为了从原先的多级代理销售的纷乱模式中跳出来 , 总公司坚决地转变战略；重点培养几个大的代理商 , 并实行代理资格认定 , 防止恶性竞争；对销售员的治理
18、也逐步规范；货款支付方式也发生了变化 , 代理商所能得到的价格也不再是一成不变的 , 总公司依据上一季度各个代理商的销售成果和仍款的情形制定不同的批发价格和预付额度； 各分代理商为了更多的利润努力提高销售成果；为了防止 分代理商之间的恶性价格竞争, 公司制定了统一的最终销售价, 每个代理商只能在此基础上浮动确定比例；公司对最终客户进行定期的追踪调查, 假如代理商违反价格规定 , 批发价格将因此提高； 2 财务改造；对财务流程做了系统改造 , 整理出各项数据, 登记入册 , 并初步建立了数据库；原始的财务流程 图2 是: 第一, 由配件仓库发定单给供应商 , 同时, 将定单的副本交给财务部； 等
19、卖方将货欢迎下载精品学习资源运抵后 , 配件仓库便将验货单送交财务部；同时 , 供应商也会开动身票送交财务部；假如定单、验货单及发票都符 合规定 , 财务部便会如数付款；在实施BPR 改造后 图3 , 配件仓库发定单给供应商的同时, 将资料输入数据库；在供应商将货运抵验收单位时, 配件仓库验收员便利用电脑查询 , 如货物和数据库中的资料吻合, 便会签收货物 ,并将有关资料输入数据库；电脑在接到货物验收的信息后,便会提示财务人员 , 财务人员就据此签发支票；另一方面 , 如货物不符合定单上的要求 , 验收员便会将它们退仍给供应厂商；这样 , 财务人员就不必拿着发票再去核对定单和验收单 , 工作效
20、率明显提高；图2 原始的财务流程图3 BPR后的财务付款流程 3 信息流改造；主要针对前文所提到的信息流问题进行改造；在销售部和配件仓库之间建立长期的联系, 并遵循定量定时的原就 , 即在销售达到确定数量后或在确定时间内两个部门必需通气；销售部要把市场信息和预期准时交给配件仓库 , 配件仓库也要依据现有产品数量向销售部通告；吕祥等 : ERP实施中的过程再造与案例分析 77每个产品在出厂时都有唯独的编号 , 总公司将其登记在表格中；当分代理商从配件仓库提货时, 编号也将记录欢迎下载精品学习资源在案；在代理商销售印刷品时, 总公司要求将编号准时传回, 在表格中标出；即使代理商没有把编号传回, 公
21、司也可以从表格 在引入运算机系统后 , 表格由数据库代替 中找到前后两次出货的时间 , 大体上推算出产品的销售时间；3121 4人员培训；总公司原本没有系统的员工培训, 因此职工的职责不清； 治理人员自行其是 , 缺乏必要的系统运作概念；公司利用这次引入 E RP 的大好机会 , 在员工中开放了各种形式的训练活动；要求特定岗位的职工明确任务, 规范操作步骤 , 建立数据登记制度；特别是要让他们知道自己所处的是工作链的哪个环节 , 基本明白上下步工序的细节 , 从而懂得整体的重要性；在日常的工作中 , 赐予经理们更多的沟通机会 , 接受角色互换的方法 , 在短期内灌输和谐互助的观念；同时进行短时
22、间的脱产学习 , 讲解ERP 系统的使用 , 介绍ERP 的治理思想 , 引导经理们把它应用于实际的工作中去；要求分代理商 , 也赐予更多的帮忙 , 通过各种形式的讲座和培训, 提高分代理商的销售水平和修理人员的技术实力, 同时把先进的 ERP 系统介绍给他们；3121 5信息系统的引入；在实施工程公司和本公司员工的参与下 , 流程改革方案逐步清楚化 , 通过BPR 调整和员工欢迎下载精品学习资源培训, 总公司已经完全懂得了 ERP 的治理思想 , 治理方面上了一个台阶 , 供应链清楚 , 信息流通顺畅 , 员工的精神面貌和责任心大大提高 , 各项操作都有详细的记录；良好的治理也使销售量大增
23、, 公司的利润突破了历史纪录；这正是引入 ERP 信息系统 , 进一步提高操作效率的大好时机；为了防止各部门同时上马运算机系统可能造成的协作失效 , 总公司选择了分步进行；第一在对运算机最明白的财务部试点 , 再逐步向销售部和配件仓库扩展, 最终是技术部；把各部门现有的数据库联网 , 实现资源共享； ERP 的财务模块重点解决财务报表的制作 , 以便全面反映总公司的经济状况；同时在财务模块中加入资金裕量和预算 模拟功能 , 在综合了销售部、配件仓库和技术部的数据后对公司中远期资金流进行分析, 防止传统的 / 拍脑子 0 估算；在运算机远程通讯上保持与被代理厂商的联系, 接受E DI 结算, 加
24、速资金流淌 , 实现无纸化操作；配件仓库的库存治理模块 , 接受最优化库存理论 , 通过与销售部和技术部的数据交换 , 动态地运算当前最合适的库存保有量 , 选择合适的订货时机；由于配件仓库必需记录每个产品的编号 , 所以它的运算机系统也要与供应商的销售部联网 , 以便查找；销售部和技术部的 E RP 模块较简洁 , 但也必需与另外两个部的系统结成一体；为了更进一步提高效率, 总公司欢迎下载精品学习资源对分代理商也提出了建立运算机系统的要求 , 而主要的连接点就在销售和技术两部；目前有 60%的分代理商预备和正在实施 ERP；由于供应商是许多规模较大的公司 , 本身已经具有相当的运算机系统 ,
25、 所以也很支持总公司的 ERP 改造；但如何使E RP 系统与其互接成了最大的技术难题 , 在供应商的积极协作下 , 公司预备使用因特网的特别技术连接 , 以解决此问题；企业的信息化运营部署必需和企业基本的价值链、基本的增值链紧密结合 , 即它确定要和该企业的关键与核心业务结合起来；以 BPR 为核心任务 , 必需合理的改造企业旧的流程和制度 , 建立和ERP 思想相融合的流程和体制 , 留意各层治理人员的培训 , 真正把ERP 先进的治理思想贯穿到企业中；参考文献 : 1 Harland C. Supply Chain Operat ional Performance Roles J .In
26、tegratedManufacturing System, 1997, 8 2 : 70 78. 2 宋斌磊, 林凡. 不完整信息对企业治理信息化的影响及计策 J . 武汉理工高校学报 , 信息与治理工程版 , 2003. 3 石晓梅. MRPII/E RP 实施模型探讨 J .物流技术 . 2002, 5 . 4 王文京. 企业的信息化运营 J . 治理经典 , 2003.欢迎下载精品学习资源 5 姚贤涛. ERP 实施的成功因素和治理理念 J .电子与信息化 , 2000, 12 .作者简介 : 吕祥 1979- ,男, 陕西西安人 , 经济治理学院硕士争论生 , 争论方向为企业治理； 本文责编 : 彭统序78 吕祥等: ERP 实施中的过程再造与案例分析 欢迎下载