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1、某公司绩效管理推行方案:绩效管理的作用和意义 第一章总则一、目的1、建立目标管理观念，客观评价员工工作绩效，帮助员工提高个人工作水平，从而提升公司整体绩效。 2、加强主管与员工之间的绩效沟通与改进，明确工作职责，实现在工作期望、工作表现及未来发展方面的双向沟通。 3、激励员工工作。为薪资调整、绩效奖惩、职务调整、工作改进、培训开发等方面提供依据。 二、考核对象本考核方案适用于所有已转正员工、试用期在三个月以上、且已试用3个月的按点值员工，及试用已满一个月的按量计提员工； 总经理的考核按照分级管理原则由总公司人力资源部组织进行。（有关按点值计算员工及按量计提员工定义详本公司薪资测算方案）三、原则
2、本管理方案应遵循一致性、客观性、公平性、公开性的原则进行，做到科学、有效、合理地反映员工的实际工作情况，避免偏差。 四、权责1、公司总经理为绩效考核的负责人，负责方案的审核和批准推行。 2、公司人事行政部门负责考核系统的开发，宣传培训及各类考核的组织、评定、统计、存档，考核指标的设定指导，考核过程的监督、评价，考核结果的统计汇总上报，并不断优化、完善考核系统。 3、各级直属主管负责绩效目标的设定、员工绩效评估、绩效反馈与改进。 4、人事行政部门与各级主管就员工绩效表现参与员工培训开发、任职资格核定、岗位薪次调整等人力资源管理工作。 五、考核等级划分1、对按点值计算工资的员工实行考核等级划分：A
3、级、B级、C级、F级。A级占考核人数的5%，B级占考核人数的80%，C级占考核人数的10%，F级占考核人数的5%。以上为公司建议比例，不作硬性规定，但A级和F级的比例不得超边5%。有关“A、B、C、F”的绩效定义及考核结果运用，参照投资公司有关说明。 2、按量计提员工不参加考核等级的划分，对绩效成绩进行统计评分。 六、绩效奖金分配绩效奖金分为两个部分：完成月度目标奖金和完成年度目标奖金。月度奖金当月考核当月发放。年度奖金经考核后按次年元月份在册员工一次性发放。 1、按点值计算人员： （1）月（年）完成目标奖金=点数点值KiK； 其中，Ki为考核奖罚系数，按A、B、C、F分别为：K1=1.2，K
4、2=1，K3=0.8，K4=0.5； K为奖罚系数下岗位薪点数的调整系数，旨在体现发放原则。 （2）试用期在3个月以上的人员，从第4个月起参加月度绩效考核，月（年）完成目标奖金=30%试用期工资KiK。 （3）按点值计算绩效奖金的发放原则为：经考核后发放的员工月（年）完成目标奖总额，不得高于月（年）完成目标奖与月（年）目标（利润）挂钩计算出的月（年）完成目标奖总额。 2、按量计提人员的绩效奖金分配见附件按量计人员绩效考核办法第二章考核规程第一节考核内容及周期本公司考核内容主要分以下两类： 1、专项指标：各岗位关键考核指标、工作任务（详见下节）2、通用指标：公司各项规章制度、岗位职责、工作能力、
5、工作标准、行为表现考核周期周考核：周考核周期为周六到下周五主管和部门经理于每周六上午向直属上级报审目标管理周任务书审定本周工作任务，作为本周考核依据。每周五通过周例会向总经理及相关业务部门报告本周工作任务完成情况，由总经理秘书记录本周绩效。周考核绩效是月度考核的依据之一。 月度考核：由业务部门管理干部根据本部门的目标计划和职位的KPI，将公司经营目标再分解到本部门或小组，并落实到具体责任人。于每月30日填写目标管理月度任务书制定下月部门或下组月度绩效考核指标（以当月KPI为主，定性为辅）。次月3日前完成上月考核指标的评定并将结果报人事行政部门留存。 以上考核以目标管理形式，由直属主管与目标执行
6、人进行沟通，在目标设定上达成共识，形成的目标管理任务书一式2份，被考核者（员工本人）与考核者（直属上级）各存1份，每周期（周、月）末对考核指标的任务完成情况按本方案进行考核。 季度考核：对业务部门负责人以平衡记分卡形式，设定以部门学习与成长、客户与市场、财务运营、内部流程管理（详细项目将编入指标辞典）为主的四个角度季度KPI指标。在年中工作总结时，由部门经理进行总结，通过上一级主管的述职报告中体现关键业绩的贡献情况。绩效成绩按比例列入年中、年终考核成绩。（此项制度待完善）年中、年终考核：按照相关管理办法，每年两次对所有在职员工的工作能力、任职资格、绩效表现等进行评定和人才盘点，为公司其他考核机
7、制提供依据。（此项制度待完善）以上考核以期末评估形式进行，评估数据来源主要为周、月的绩效考核成绩平均值。 第二节目标设定一、目标设定过程1、原则：为明晰考核指标，切实抓住重点考核项目，实施以结果为导向的目标管理，对目标设定的标准遵循以下原则： 定量与定性相结合的二八原则。即KPI指标和工作任务等定量的岗位专项指标为主占80%，工作能力、行为表现、工作标准等定性为主的通用指标为辅占20%。 SMART原则。指标宜精不宜多，每种指标应尽量控制在3-5种以内，方便操作，降低管理成本。根据实际经营情况对需要考核程度低或几乎不需要考核的指标降低考核频率，或仅作为其他考核制度的记录依据。 一般情况下，对管
8、理班干部的绩效考核主要围绕结果，目标是否实现来进行； 对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 2、各类指标定义岗位专项指标（1）KPI绩效指标：即用画衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。与公司年度经营计划的销售或维修目标直接相关，较为固定，如：销售收入、销售台次、回款率、管理费用、客户/员工满意度、新增订单数等，主要运用完成率、业绩体现等量化的统计数字进行考核。 （2）工作任务：即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，在期末由上级领
9、导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。主要针对工作职责范围内的一些相对临时性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。按照SMART原则对工作任务进行描述，如：在下个月底完成对竞争对手参数的详细资料提供。 评估标准为考核完成的数量、质量、时效等。 通用指标（1）工作能力：以文字描述来评价员工工作的定性指标。如专业技能、发现及解决问题能力、战略意识、人际能力、分析决策能力等的水平高低。 （2）工作标准：对任务完成的效率、质量、时间等进行评估，属于定性指标。 （3）行为表现：对员工在工作过程当中表现出来的积极性、工作态度、个人品德、团队合作、责任心等进行考量。
10、 以上评估手段可运用关键事件法、绩效观察记录等进行考核。 其他根据员工奖惩管理办法中规定的先进、突出事迹和违反高压线为主的关键事件考核项目。 前者包括先进、突出事迹，如管理方法改进、工具流程优化、成本节约、为公司争取荣誉等； 后者包括违反公司规章制度、流程，甚至触犯法律法规等严重恶劣事件。 评估手段按事件性质以一定范围的分值加减体现。 3、指标关系权重图指标权重考核对象考核周期KPI指标工作任务工作能力工作标准行为表现关键事件考核工具、方法业务类(按量计提)月80%5%10%5%+分周月目标管理绩效考核表、关键事件记录、考核指标辞典、机电惩管理制度（待建）管理类周月80%5%10%5%+分后勤
11、基层员工月60%30%10%+分全员年中考核月季平均绩效成绩50%+年中动态考核50%+分机电公司员工任职资格评定管理办法（待建）全员年终考核月季平均绩效成绩30%+年终动态考核70%+分员工年终考核评定办法(待建)注：业务人员：指创造直接经营收入的按量值计提工资的人员，即展厅经理、销售顾问助理、维修技工等和按点值计算的服务顾问、接车员； 管理类：指按点值计发工资的员工，包括管理干部和部分基层员工。即售后服务经理和服务经理、车间主任、人事行政部经理、财务部经理等； 后勤基层员工指市场推广主任、销售助理、人力资源助理、行政助理、总经理秘书、财务人员等； 如无特别说明以上项目考核者均按分级管理制由
12、主管上级进行考核。 以上考核项目的比重参考比例，可根据实际情况进行修正，但不宜相差过大。 二、目标修正1、在绩效目标的执行过程中，如遇有困难或特殊原因的，在不严重影响年度经营目标的前提下，由目标执行者填写目标修正表呈报总经理与总公司讨论审核后解决。 2、因员工调离、业务内容更改等产生的小范围目标变动，由执行者直属上级讨论修改报总经理审核后内部自选解决。 以上目标修正程序可通过表格申报、会议协商等形式进行。 第三节绩效评估一、评估的目的对考核期实际绩效的回顾及评估，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别，为下一绩效周期制定或高速关键绩效指标、工作目标及能力发展计划提供基础； 确定报酬
13、调整和奖励方案。 二、评估过程1、月度成绩汇总：由人事行政部负责组织各部门主客于次月2月家完成对所属员工的绩效考核，将结果统计、汇总、制表，并符以适当说明。 2、评审会：次月3日前召集中基层管理干部对绩效考核成绩进行评议，对有争议的考核结果进行讨论会审。 3、每月4-5日上报总经理审核，报总公司人力资源部审批。 三、评估方法1、评定：按周、月目标管理形式的考核表由员工先对任务和KPI指标的完成情况进行自评，上级审核。定性部分由直属上级或合作部门人员评定； 季度、年中、年终的评估由人事行政部门按照相关管理办法组织实施。 2、分值计算：按不同岗位的KPI指标、工作任务、绩效表现等加总，乘以权重进行
14、分数统计汇总。 四、申述处理对考核结果有异议者可向人事行政部门提出申述，由人事行政部门在调查事实、综合各方面意见的情况下，对申述事项进行确认，本着公平、公正、客观的原则对申述事项提出处理意见，并将申述意见反馈双方当事人。 第三章绩效改进一、绩效面谈在进行纯净改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面沟通。根据过程中主管所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。 1、面谈时间和地点每月完成对员工的绩效评估和等级评定后，应在一周内安排与员工面谈。地点最好选择非上级的办公室
15、内。 2、面谈组织所有面谈由人力资源主任统一安排，并提前做好各项准备工作； 面谈过程中应注意倾听和讲究沟通策略，把重点放在解决问题上； 通过面谈制订出可行的绩效改进计划，并得到员工签名确认； 面谈记录表由人力资源主任保管归档。必要时应同时抄送投资公司人力资源部。 3、面谈流程表绩效面谈流程表序号步聚内容注意事项负责人1面谈准备1、回顾绩效标准和期望2、收集相关资料3、评分4、准备面谈提纲5、确定面谈策略安排时间、地点不是有问题才进行面谈。 面谈不能流于形式主管/员工2面谈过程1、陈述面谈的目的2、下属自我评估3、向下属告知评估结果4、商讨下属不同意的地方5、共同制订改进的具体措施和方法准确地表
16、达了自己对下属的评估充分聆听了下属的陈述双方提出切实可行的改进点，并制定具体的措施和方法主管/员工3绩效改进上司、员工本人及公司共同监督、检查改进计划是否得到落实和执行。 绩效改进是绩效面谈的出发点，也是绩效面谈的落脚点。 主管/员工/人力资源主任二、绩效计划修订每年年底应对当年所用绩效考核方案进行讨论修订。 第四章绩效奖惩与应用一、干部在绩效考核中的职责与违规处理： 1、职责各级管理干部在绩效考核的实施过程中应作好以下工作，使员工在达成工作目标的同时，不断提高个人工作能力。 与下属协商制定合理的绩效目标。目标的制定必须切合岗位实际，真正发挥管理作用。 关注下属的目标执行情况并给予及时的协助和
17、指导，发现缺点与不足应立即提出改进办法或措施。 保持与下属员工的积极绩效沟通（除绩效面谈外，包含任何形式的公开，不公开沟通）2、违规处理干部的绩效管理能力作为干部绩效考评的重要组成部分，有以下行为者，当月绩效成绩评C： 未按规定流程操作，评价不客观，对员工绩效考核凭个人喜好打分，有包庇行为或以以压下等，导致绩效考核产生偏差的； 不与员工进行绩效沟通的，经理级与员工绩效面谈次数在6次/季以下的（LR、JG展厅次数酌情处理，但至少不能低于3次/季）。 3、绩效结果应用考核结果作为工资、奖金、职务晋降、任职资格等级调整的重要考核依据，结合公司其他考核机制，应用于对人力资源的管理。 第五章附则1、解释
18、权：本管理制度的解释说明权由本公司人事行政负责人负责。 2、实施细则：本管理制度未尽事宜及实施细则，由人事行政负责人与各部门讨论修改后报总经理及总公司人力资源部审核后进行补充确认。 3、实施时间：本管理制度报总经理审核，总公司人力资源部批示后正式实施，修订时亦同。 附件：1、机电公司绩效考核流程图2、按量计提售货员考核办法3、各类考核评估表目标管理周绩效考核任务书目标管理月度绩效考核任务书绩效考核成绩月度汇总表4、维修技工等级考核办法附件： 月度绩效考核流程图项目流程职责工作要求相关应用表格绩效计划设定部门KPI目标分解个人KPI目标/工作任务工作任务计划拟定公司月度经营目标分解总经理后勤管理
19、干部业务管理干部普通员工总经理月初根据公司经营目标分解，形成部门KPI指标，再由业务部门负责人再分解到各班组形成个人KPI目标； 后勤类管理干部自定本周工作任务单，经总经理审核后每周末通过周例会反馈完成情况以上目标管理考核表须与员工本人协商达成一致，一式两份，作为考核期末的计划完成情况评估每周目标管理考核表月度目标管理考核表（干部/员工）绩效观察关键事件绩效辅导中期回顾目标修正管理干部1、通过绩效观察将各项关键事件记录在月度考核表中（先进突出事件或高压线事件）； 2、定期与员工就目标完成情况进行回顾，提供业务指导和帮助； 3、特殊情况下可以修正目标每周目标管理考核表月度目标管理考核表目标修正表
20、分析评估全公司月度绩效成绩统计汇总上报核准绩效评审会月度部门/员工绩效成绩周任务绩效成绩平均后勤管理干部/员工总经理/业务管理干部管理干部人事行政部通过周例会客观、公正地从任务的完成数量、质量、时效等方面评估打分，月底汇总平均得分客观、公正、准确地对KPI完成情况进行评估打分对绩效结果进行评议确认每周目标管理考核表月度目标管理考核表机电公司月度绩效成绩汇总表绩效应用绩效面谈薪资调整晋/降级参加培训所有员工根据绩效成绩作为上述管理制度依据三次以上F级将按规定予以辞退、解除劳动合同任职资格评定管理办法、员工年终评定管理办法拟定审核批准每月绩效考核管理办法1、目的：使员工每月绩效考核有所依循，为公司
21、人力资源的开发与规划提供合理依据。 2、考核流程： 根据规定计算绩效工资绩效面谈表备案进行绩效面谈拟定绩效面谈计划确定最终绩效考核结果评审会议总经理批准管理部审核各部门部门做出绩效评定实施考核（一级、二级）确定考核目标，制定/修订各岗位绩效考核表NYNYYN3、绩效考核表的制定： 3.1各部门负责人应按照统一版式组织编制本部门所辖每一个岗位的月度绩效考核表，报管理部审核，经总经理批准后实施。 3.1.1各部门根据员工的工作成绩、能力、态度等指标来设置岗位考核要项、高压线、权重或分值。 3.1.2各部门可根据需要对绩效考核表进行修订，但必须报管理部审核，经总经理批准后主可实施。 3.2员工的绩效
22、考核原则上采取分级考核制，由其直属主管进行一级考核，再由部门经理进行二级考核。 3.2.1一级考核和二级考核存在差异时，经商谈，由二级考核决定。 3.2.2考核期间工作有变动时,由新上司参考前上司的意见实施考核。 3.3部门经理由总经理制定月度绩效考核表并进行考核。 4、绩效考核实施： 4.1各部门应于每月最后一周组织对所辖岗位进行当月绩效考核，并于30日（或31日）前完成绩效考核表的填制工作。 4.2各部门应于每月1日将上月绩效考核的结果报告给人力资源主任。 5、绩效考核评审会议： 5.1每月2日举行上月员工绩效情况的评审会(逢休息日顺延)，会议由人力资源主任负责召集并主持。 5.2绩效考核
23、评审会议程序:5.2.1人力资源主任板书得分排序情况； 5.2.2对A、C、F级员工进行评审，由其部门负责人解释理由； 5.2.3与会人员对A、C、F级员工的考证结果进行讨论、评议； 5.2.4确认评议结果,最终确定A、B、C、F级人员。 6、绩效考核结果上报和与工资挂钩： 6.1人力资源主任应于评审会议结束的一个工作日内将绩效考核结果上报给投资公司人力资源部审查。 6.2绩效考核结果与当月绩效工资实行挂钩。人力资源主任应及时将审查通过的绩效考核结果通知公司财务，以便按有关规定核算绩效工资。 7、绩效面谈： 7.1各部门应根据绩效考核情况拟定员工绩效面谈计划（A、C、F级员工必谈，B级员工选谈
24、），于每月5日前报人力资源主任。 7.2人力资源主任应于每月8日前汇总各部门绩效面谈计划经公司总经理审批后报投资公司人力资源部。 7.3各部门应于每月15日前完成绩效面谈工作并将绩效面谈表交人力资源主任备案。 8、相关文件及表单： 8.1各部门绩效考核表8.2绩效考核结果（空白表单）8.3绩效面谈计划（空白表单）8.4绩效面谈表（空白表单）机电公司部目标管理月度绩效考核管理表考核时段： 月日至月日考核日期： 年月日被考核者： 主管职位描述（关键组织0本月部门主要指标岗位： 级别： 销售/维修台次： 台。其中型台销售/维修总额： 万元KPI指标得分（各项平均完成率80%）=分利润收入计划实际完成
25、率统计人/数据来源关键事件记录栏主管/财务报表事由： +-分： 审核： 主管/财务报表主管/财务报表主管/财务报表主管/财务报表工作行为（得分0%）=分按优秀、良好、须提高三档酌情加减打分主管/协作部门评价事由： +-分： 审核： 工作态度（总分：20）责任心（总分：20）完成质量（总分：15）团队精神（总分：20）人际沟通（总分：15）知识增长（总分：10）5S管理（总得分10%）=分责任区环境工作流程、规章遵守个人素养出勤(含培训会议)主管评估事由： +-分： 审核： 总分：10总分：50总分：30总分：10+-分： +-分： +-分： +-分： 本月综合绩效成绩=（得分合计+-关键事件）
26、分员工确认： 统计人： 主管审核： 总经理审核： 任务下达日期： 员工确认： 主管审核： 注：1、考核周期：本考核表应于每月月底制订下月计划，于次月3日前将考核成绩统计核定上报人事行政部汇总； 2、确认保存：任务下达由主管按照目标管理将部门或小组目标分解到个人，经得员工确认，一式两份保存； 3、填写要求：数据的填写及主管评价应本着客观公正的原则和负责的态度进行。KPI部分可由员工自评、主管审核； 关键事件指日常绩效观察中记录的各类突出、特殊、异常情况，由主管酌情加减分。 机电公司部目标管理月度绩效考核管理表考核时段： 月日至月日考核日期： 年月日被考核者： 主管职位描述（关键职责）岗位： 级别
27、： KPI指标得分（各项平均完成率80%）=分工作任务完成计划实际完成率统计人/数据来源关键事件记录栏第1周总秘/周工作小结事由： +-分； 审核： 第2周总秘/周工作小结第3周总秘/周工作小结第4周总秘/周工作小结第5周总秘/周工作小结重点工作完成质量（总得分10%）=分每项总分20或25优良一般须提高第1周总秘/总经理评估第2周总秘/总经理评估第3周总秘/总经理评估第4周总秘/总经理评估第5周总秘/总经理评估工作行为（得分10%）=分按优秀、良好、须提高三档酌情加减打分主管/协作部门评价事由： +-分； 审核： 工作态度（总分：20）责任心（总分：20）完成质量（总分：15）团队精神（总分
28、：20）人际沟通（总分：15）知识增长（总分：10）本有综合绩效成绩=（得分合计+-关键事件）分级（控制比例A：5%； B：80%； C：10%分； F：5%）员工确认： 统计人： 主管审核： 总经理审核： 任务下达日期： 员工确认： 主管审核： 注：1、考核周期：本考核表应于每月月底制订下月计划，于次月3日前将考核成绩统计核定上报人事行政部汇总； 2、确认保存：任务下达由主管按照目标管理将部门或小组目标分解到个人，经得员工确认，一式两份保存； 3、填写要求：数据的填写及主管评价应本着客观公正的原则和负责的态度进行。KPI部分可由员工自评、主管审核； 关键事件指日常绩效观察中记录的各类突出、特
29、殊、异常情况，由主管酌情加减分。 机电公司年月第周工作任务及总结部门： 部（月日-月日）填写日期： 年月日序号类别工作内容（黑体为重点工作）主办人限时进度控制任务提示一、重点工作超前按时拖后122345678910123456789主要问题点小结二、主要工作123456完成情况合计评定本次工作任务共项，其中重点工作项，实际完成项。本周工作任务完成率%本周重点工作完成质量。优良（20-25分）： 一般（15-19）： 须提高（14分以下）注：除以上指定任务外，日常管理及业务须正常进行； 其中主要问题点、小结任务提示、进度控制等栏在周期根据实际完成情况进行总结时修改填写。 制表人： 员工确认： 总经理： 机电公司年月份考核结果表经对考核范围内员工的综合考评，得出考评分值及A、B、C、F四类考评结果，请见下表： 参加考核总人数为： 人类别人员名单占总人数比例绩效比例A人，占%120%B总经办人，占%100%财务部行政人事部销售部服务部C人，占%80%，按规定F无按规定按量计提分值销售部人，占%按规定服务部按规定备注： 1、参评人员： 2、月份机电公司被评A、C、F的员工考核依据如下： A类： C类： F类： 另行备注： 总经理确认： 机电公司2004年月日 第 21 页 共 21 页