内部控制框架-深入内部控制.pptx

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1、企业内部控制学“学，然后知不足学，然后知不足”1第二部分 内部控制框架 -深入内部控制2第二部分：第二部分：内部内部控制框架控制框架 第二章第二章：内控要素：内控要素内部环境内部环境 第三章第三章：内控要素：内控要素风险评估风险评估 第四章第四章：内控要素：内控要素控制活动控制活动 第五章第五章：内控要素：内控要素信息与沟通信息与沟通 第六章第六章：内控要素：内控要素监控监控3 内部控制五要素的基本内容内部控制五要素的基本内容 控制环境控制环境（Control Environments）；n风险评估风险评估（Risk Assessment）；n控制活动控制活动（Control Activiti

2、es）；n信息与沟通信息与沟通（Information and Communication)；n监督监督（Monitoring）。4信息与沟通信息与沟通控控 制制 环环 境境风风 险险 评评 估估控控 制制 活活 动动监监 控控 COSOCOSO内控模型内控模型5信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控内部环境，也称控制环内部环境，也称控制环境。是构成一个企业的境。是构成一个企业的氛围，是其他内部控制氛围，是其他内部控制要素的基础要素的基础第二章：内控要素第二章：内控要素内部环境内部环境6内部环境的概念 内部环境，是指企业实施内部控制的环境。内部环境，是指

3、企业实施内部控制的环境。 企业是在一定的环境中发展的，企业所处的环企业是在一定的环境中发展的，企业所处的环境分为外部环境与内部环境，企业不论是制定战略境分为外部环境与内部环境，企业不论是制定战略规划还是风险管理，都必须分析环境，因为环境对规划还是风险管理，都必须分析环境，因为环境对企业的影响不可低估，更不能不引起重视。企业的影响不可低估，更不能不引起重视。 外部环境包括社会环境和行业环境。外部环境包括社会环境和行业环境。 社会环境主要有经济环境、技术环境、政治与法社会环境主要有经济环境、技术环境、政治与法律环境、文化环境等等；律环境、文化环境等等； 行业环境主要有当地政府、地方社区、供应商、行

4、业环境主要有当地政府、地方社区、供应商、客户、竞争者、信贷机构、商业联盟、雇员与特殊客户、竞争者、信贷机构、商业联盟、雇员与特殊利益体等等。利益体等等。 企业的外部环境，企业很少有能力去改造，一般企业的外部环境，企业很少有能力去改造，一般都是接受。所以，我们不去研究它。都是接受。所以，我们不去研究它。7 但内部环境可就大不一样了，它对企业实施内部控制影响极大，必须认真对但内部环境可就大不一样了，它对企业实施内部控制影响极大，必须认真对待和加以研究、改造。待和加以研究、改造。 我们之所以讲述这一章的内容，目的就是提醒人们去改造企业的内部环我们之所以讲述这一章的内容，目的就是提醒人们去改造企业的内

5、部环境，创造有利于内部控制生存、发展的条件。境，创造有利于内部控制生存、发展的条件。 近些年来，国内外的上市公司频频出事，比如我国的近些年来，国内外的上市公司频频出事，比如我国的“银广夏银广夏”、“琼民琼民源源”，美国的美国的“安然事件安然事件”、“世通事件世通事件”等等，举不胜举。如果要找原因，可以说等等，举不胜举。如果要找原因，可以说我国我国公司的内部控制或者风险管理体系未建立、不健全，那么美国的大公司就不应公司的内部控制或者风险管理体系未建立、不健全，那么美国的大公司就不应该说制度有问题了，市场经济洗礼多年，美国的内部控制理论研究已有近百年该说制度有问题了，市场经济洗礼多年，美国的内部控

6、制理论研究已有近百年历史，现在美国的公司都有一套完整的、规范的财务会计管理制度，有一整套历史，现在美国的公司都有一套完整的、规范的财务会计管理制度，有一整套完善的授权、审批、操作规范、监督的内部控制制度。完善的授权、审批、操作规范、监督的内部控制制度。 事实表明，仅有企业内部控制制度、方法和措施，而不关注内部控制赖以生事实表明，仅有企业内部控制制度、方法和措施，而不关注内部控制赖以生存的内部环境，内部控制制度不会收到好的效果。存的内部环境，内部控制制度不会收到好的效果。 企业的内部环境犹如内部控制的根基，如果根基不牢固，在漂亮的建筑物也企业的内部环境犹如内部控制的根基，如果根基不牢固，在漂亮的

7、建筑物也不会长久。同理，企业的内部控制，不但要强化制度、方法、措施建设，与此不会长久。同理，企业的内部控制，不但要强化制度、方法、措施建设，与此同时还要进行内部控制所需要的内部环境建设。不重视内部环境建设，就失去同时还要进行内部控制所需要的内部环境建设。不重视内部环境建设，就失去内部控制生存发展的基础。这样，同学们就会明白本章内容的教学意义。内部控制生存发展的基础。这样，同学们就会明白本章内容的教学意义。 本节教学我们就解决下面的三个问题：本节教学我们就解决下面的三个问题：8 第一个问题：什么叫内部环境？第一个问题：什么叫内部环境？ 内部环境是指对建立、实施、加强或削弱内部控制的各种内部环境是

8、指对建立、实施、加强或削弱内部控制的各种因素的总称。因素的总称。 这些因素构成一种整体气氛，塑造企业文化，潜移默化到企业这些因素构成一种整体气氛，塑造企业文化，潜移默化到企业高层和员工的思想深处，影响着企业所有人员实施内部控制的自高层和员工的思想深处，影响着企业所有人员实施内部控制的自觉性。觉性。 2006年我国集合国务院的若干部委成立内部控制标准委员会，年我国集合国务院的若干部委成立内部控制标准委员会，其颁布的其颁布的内部控制规范基本规范内部控制规范基本规范提出：提出：内部控制包括五个要素：内部控制包括五个要素：即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。即内部环境、风险评估、控制活动

9、、信息与沟通、监督。同时定义：内部环境是影响、制约内部控制建立与执行的诸因素同时定义：内部环境是影响、制约内部控制建立与执行的诸因素的总称的总称9第二个问题：内部环境起什么作用第二个问题：内部环境起什么作用 企业的内部环境是内部控制体系存在和发展的基础。环境造成企业的内部环境是内部控制体系存在和发展的基础。环境造成一种文化氛围，员工都生存在这种一种文化氛围，员工都生存在这种文化氛围文化氛围中，决定了他们如何中，决定了他们如何认识风险，对生产经营活动中的风险是一种什么样的态度，对风认识风险，对生产经营活动中的风险是一种什么样的态度，对风险的险的容忍程度容忍程度如何，也就是对内部控制是否有足够认识

10、，能否自如何，也就是对内部控制是否有足够认识，能否自觉执行，能否主动接受监督。假设企业的文化气氛促使很多人抵觉执行，能否主动接受监督。假设企业的文化气氛促使很多人抵触内部控制制度的施行，再好的控制制度也贯彻不下去。触内部控制制度的施行，再好的控制制度也贯彻不下去。 所以，我们把内部环境称为基础。企业必须建设好这个基础。所以，我们把内部环境称为基础。企业必须建设好这个基础。 同时，内部控制的环境好，也为企业实现战略目标、营运目同时，内部控制的环境好，也为企业实现战略目标、营运目标、合规性目标提供了保证。标、合规性目标提供了保证。 综上所述，企业内部环境建设是基础。特别重要。建设良好综上所述，企业

11、内部环境建设是基础。特别重要。建设良好的企业内部环境是一项艰巨而又漫长的路程。的企业内部环境是一项艰巨而又漫长的路程。10第三个问题：内部环境包括哪些要素？第三个问题：内部环境包括哪些要素？ 在美国在美国COSO委员会发布的委员会发布的内部控制整合框架内部控制整合框架中，中，那时还叫那时还叫“控制环境控制环境”，提出控制环境包括：，提出控制环境包括：董事董事会、组织机构、权责分派形式、员工胜任能力、会、组织机构、权责分派形式、员工胜任能力、管理哲学与经营风格、人力资源政策等；管理哲学与经营风格、人力资源政策等；2004年年COSO发布新的研究报告发布新的研究报告ERM框架，又提框架，又提出内部

12、环境包括：出内部环境包括：风险管理理念合风险偏好、诚风险管理理念合风险偏好、诚信和道德价值观信和道德价值观。我们把。我们把COSO的整合框架与的整合框架与ERM框架相比，可见框架相比，可见ERM框架更加关注风险，引框架更加关注风险，引入了风险管理理念和风险偏好。入了风险管理理念和风险偏好。那么，我们现在要讲的内部环境有如下几个要素：那么，我们现在要讲的内部环境有如下几个要素：11内部环境控制环境高层管理人力资源企业文化董事会监事会审计委员会诚信原则职业道德管理哲学经营风格员工评定组织结构其他政策权责分配控制控制环境环境经理层12第二章第二章 内部控制要素内部控制要素内部环境内部环境 第一节第一

13、节 诚信与道德价值观诚信与道德价值观 第二节第二节 员工胜任力员工胜任力 第三节第三节 管理哲学和经营风格管理哲学和经营风格 第四节第四节 组织结构组织结构 第五节第五节 责任的分配与授权责任的分配与授权 第六节第六节 人力资源政策人力资源政策 第七节第七节 董事会与审计委员会董事会与审计委员会 第八节第八节 错弊及报告错弊及报告13第一节第一节 诚信诚信与道德价值观与道德价值观一、诚信与道德价值观的内容一、诚信与道德价值观的内容二、如何建立企业的诚信与道德价值观二、如何建立企业的诚信与道德价值观1.建立高层管理人员职业道德规范建立高层管理人员职业道德规范2.建立员工职业道德规范建立员工职业道

14、德规范3.对员工遵守职业道德规范情况进行对员工遵守职业道德规范情况进行监督监督14三、企业员工的职业道德规范三、企业员工的职业道德规范 这个问题应分为两个层次：一是企业高层管理人员的职业道德规范；二是员这个问题应分为两个层次：一是企业高层管理人员的职业道德规范；二是员工的职业道德规范。企业必须建立这两种职业道德规范，并监督执行。工的职业道德规范。企业必须建立这两种职业道德规范，并监督执行。 所谓职业道德，就是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道所谓职业道德，就是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和，它既是对本职人员在职业活动中行为的德准则

15、、道德情操与道德品质的总和，它既是对本职人员在职业活动中行为的要求，同时又是职业对社会所负的道德责任与义务。要求，同时又是职业对社会所负的道德责任与义务。 职业道德主要内容：职业道德主要内容： 爱岗敬业，诚实守信，办事公道，服务群众，奉献社会。爱岗敬业，诚实守信，办事公道，服务群众，奉献社会。 职业道德的涵义包括以下几个方面：职业道德的涵义包括以下几个方面：（）职业道德是一种职业规范，受社会普遍的认可。（）职业道德是一种职业规范，受社会普遍的认可。（）职业道德是长期以来自然形成的。（）职业道德是长期以来自然形成的。（）职业道德没有确定形式，通常体现为观念、习惯、信念等。（）职业道德没有确定形式

16、，通常体现为观念、习惯、信念等。（）职业道德（）职业道德 依靠文化、内心信念和习惯，通过员工的自律实现。依靠文化、内心信念和习惯，通过员工的自律实现。（）职业道德大多没有实质的约束力和强制力。（）职业道德大多没有实质的约束力和强制力。（）职业道德标准多元（）职业道德标准多元 化，代表了不同企业可能具有不同的价值观。化，代表了不同企业可能具有不同的价值观。 15第第二二节节 员工胜任力员工胜任力 企业要完成预定的目标，就需要进行内部控制，说穿了内部控制的目的企业要完成预定的目标，就需要进行内部控制，说穿了内部控制的目的仍然是实现企业目标。实现企业目标需要企业各个岗位上的员工必须完成仍然是实现企业

17、目标。实现企业目标需要企业各个岗位上的员工必须完成特定的工作任务，不能有一丝含糊，不能出一点差错。这就需要每一位员特定的工作任务，不能有一丝含糊，不能出一点差错。这就需要每一位员工都具备工作岗位胜任能力。工都具备工作岗位胜任能力。 更重要的一点是，我们企业内的员工在岗位上是制衡的，是互相牵制的，以确保内部控制达到目的。试想，一个牵制岗位的人员没有工作胜任能力，内部控制任务岂不落空。企业的人力资源部门，必须明确每个岗位的胜任能力要求，然后招聘、选拔人才、调配员工，做到“人尽其才，物尽其用”。这样，才能调动员工的积极性、激发进取精神，创造更大的价值。只有人力资源部门创造了如此的环境，企业的内部控制

18、才能生存、发展，达到预定的目标。162022-4-22 一、员工胜任力的概念一、员工胜任力的概念 胜任力是指胜任力是指个人和公司绩效至关重要个人和公司绩效至关重要的、可的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合，是出来的组合，是知识、技能和品质的合成体知识、技能和品质的合成体。 也可以说，胜任力就是指也可以说，胜任力就是指担当企业赋予岗位担当企业赋予岗位的工作能力的工作能力，这种能力表现为，这种能力表现为工作行为工作行为。17n 美国麦克莱兰研究小组用冰山模型对胜任的定义加以说明：美国麦克莱兰研究小组用冰山模型对胜任的定义加以说明：胜任

19、力是一个综合体，是以人的行胜任力是一个综合体，是以人的行为表现出来的组合，包括知识、技为表现出来的组合，包括知识、技能、品质（可见图示）。能、品质（可见图示）。 品质品质是人的特质，如天分、才是人的特质，如天分、才智或理念，可以通过教授或学习智或理念，可以通过教授或学习来获取。来获取。 知识知识是专业、技术或商业知识，是专业、技术或商业知识，是通过学习和经验积累所致。是通过学习和经验积累所致。 技能技能是知识在人体内活化，经是知识在人体内活化，经过了分解、发效，变为了本领。过了分解、发效，变为了本领。 这三者之间是什么关系呢？这三者之间是什么关系呢？18品质、技能、知识三者关系如下：品质、技能

20、、知识三者关系如下：u 品质是基础，作用相当重要，它是品质是基础，作用相当重要，它是深层次的胜任能力要求。品质渗透深层次的胜任能力要求。品质渗透在日常的一切行为中，影响着人对在日常的一切行为中，影响着人对事物的判断和自己的行为方式。缺事物的判断和自己的行为方式。缺乏良好的品质，谈不上胜任工作岗乏良好的品质，谈不上胜任工作岗位。位。u 知识是平时学习、生活的积累，只知识是平时学习、生活的积累，只要勤奋就可以取得。但知识是培养要勤奋就可以取得。但知识是培养品质、修炼技能的前提条件。人在品质、修炼技能的前提条件。人在日常生活中一举一动都能表现出来日常生活中一举一动都能表现出来知识程度。知识在胜任能力

21、中处于知识程度。知识在胜任能力中处于浅层次。浅层次。u 技能是知识在人体内活化，变成了技能是知识在人体内活化，变成了实际运用能力，它介于前二者中间。实际运用能力，它介于前二者中间。 19 二、胜任能力的测评方法二、胜任能力的测评方法u 归纳法归纳法u 演绎法演绎法u 限定选项法限定选项法 企业对“胜任力”的要求可以通过建立胜任力模型建立胜任力模型的方式来实现。胜任力模型是一整套针对特定组织、特定岗位的个人特质评价标准，它能为人力资源管理的各个领域提供基础和核心。 目前，国内建立胜任力模型的方法主要有三种： 一个内部控制过程要想发挥作用，雇员的能力都是必一个内部控制过程要想发挥作用，雇员的能力都

22、是必不可少的。在最终分析中，雇员的品质和能力保证了控制不可少的。在最终分析中，雇员的品质和能力保证了控制过程的执行。如果没有具有足够能力的雇员，任何控制过过程的执行。如果没有具有足够能力的雇员，任何控制过程都不能充分发挥作用。程都不能充分发挥作用。20第第三三节节 管理哲学和经营风格管理哲学和经营风格 一个组织应该有自己的组织文化来引导组织中成员的一个组织应该有自己的组织文化来引导组织中成员的价值取向、一般信念、行为和态度。价值取向、一般信念、行为和态度。 一个组织中的内部控制开始于并最终依赖于管理哲学。一个组织中的内部控制开始于并最终依赖于管理哲学。如果管理层相信控制是重要的，那么他将实行监

23、督使得有效如果管理层相信控制是重要的，那么他将实行监督使得有效的控制政策和步骤得到执行。的控制政策和步骤得到执行。 这种重视控制的态度将通过管理层的经营风格传达给下这种重视控制的态度将通过管理层的经营风格传达给下属。另一方面，如果管理层只是口头上强调控制是必要的，属。另一方面，如果管理层只是口头上强调控制是必要的，很可能下属会察觉到管理层的真实态度，从而使控制目标不很可能下属会察觉到管理层的真实态度，从而使控制目标不能实现。能实现。因此，管理哲学与经营风格表现为管理者的各种偏好，影响因此，管理哲学与经营风格表现为管理者的各种偏好，影响着企业的行为，影响着企业内部控制环境，进而影响着企业着企业的

24、行为，影响着企业内部控制环境，进而影响着企业内部控制的效率和效果。内部控制的效率和效果。21管管理层的管理哲学和经营风格会影响企业的管理方理层的管理哲学和经营风格会影响企业的管理方式，式，主主要包要包括：括：对待和承担经营风险的方式；依靠文件化的政策、业绩指标以及报告体系等与关键经理人员沟通；对财务报告的态度和所采取的措施；对信息处理以及会计功能、人员所持的态度；对现有可选择的会计准则和会计数值估计所持的谨慎或冒进态度。 一、管理哲学与经营风格的内容一、管理哲学与经营风格的内容22u管理哲学与经营风格的树立（管理哲学与经营风格的树立（P P4 44 4） 管理层的管理哲学和经营风格，直接反映在

25、他们对企业的管理方式和方法上。可以从以下几个方面来树立企业的管理哲学和经营风格。 1 1风险的接受程度风险的接受程度 2 2管理层对财务的态度管理层对财务的态度 3 3人员的交流与更替人员的交流与更替 二、如何建立企业的管理哲学与经营风格二、如何建立企业的管理哲学与经营风格23 企业文化是指企业在经营管理过程中形成的，影响内部控制环境和内部控企业文化是指企业在经营管理过程中形成的，影响内部控制环境和内部控制效力的精神、意识和理念，主要包括：企业的整体价值观，高层领导的制效力的精神、意识和理念，主要包括：企业的整体价值观，高层领导的管理理念、经营风格与职业操守，员工的行为守则等。管理理念、经营风

26、格与职业操守，员工的行为守则等。企业的价值观企业的价值观 企业价值观是指企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向企业价值观是指企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物，企业作出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观。价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观。 不管社会如何变化，产品会过时，市场不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，也在瞬息万变，但是在优秀的

27、公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。 企业价值观是艰苦努力的结果，是把所有企业价值观是艰苦努力的结果，是把所有员工联系在一起的纽带，是企业生存发展员工联系在一起的纽带，是企业生存发展的内在动力，是企业行为规范制度的基础。的内在动力，是企业行为规范制度的基础。 一个良好的价值观是要经过长时间教育、一个良好的价值观是要经过长时间教育、培养才能在全体员工中树立。没有良好的培养才能在全体员工中树立。没有良好的价值观就不会对社会负责，对人民负责。价值观就不会对社会负责，对人民负责。 三、企业文化三、企业文化24 企业文化与企业价值观的关系企业文化与

28、企业价值观的关系 企业文化包含有三个层面，企业文化包含有三个层面，第一层面是理念层第一层面是理念层，包括企业核心价值观、企业，包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等；精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等；第二个层面是制度层第二个层面是制度层，包含有一般制，包含有一般制度、特殊制度以及企业风俗（企业长期相沿、约定俗成的典礼、仪式度、特殊制度以及企业风俗（企业长期相沿、约定俗成的典礼、仪式 、行为习、行为习惯、节日、活动等，如歌咏比赛、集体婚礼等惯、节日、活动等，如歌咏比赛、集体婚礼等);第三个层面是物质层第三个层面是物质层，包含有企，包含有企业名称、标识、企业外貌，自然环境

29、、建筑风格等。从上述描述可以看出，企业业名称、标识、企业外貌，自然环境、建筑风格等。从上述描述可以看出，企业价值观是企业文化的重要组成部分，二者之间是包含与被包含的关系价值观是企业文化的重要组成部分，二者之间是包含与被包含的关系。 文化道文化道一书中认为：老子所提的一书中认为：老子所提的“道道”就是化生为万物的原物质和这原物就是化生为万物的原物质和这原物质化生的万物演化时所遵循的基本法则（这种法则当然也是人应当遵循的人事法质化生的万物演化时所遵循的基本法则（这种法则当然也是人应当遵循的人事法则）。德是什么？德是万物顺应道而形成的自性、本然。则）。德是什么？德是万物顺应道而形成的自性、本然。道德

30、经道德经就是论述宇就是论述宇宙间的这种大理法和人应该怎样遵循。宙间的这种大理法和人应该怎样遵循。 对于企业来说，文化无声无息，也没有形状却独立地存在着，循对于企业来说，文化无声无息，也没有形状却独立地存在着，循环而不停地运转着。文化支撑了企业的发展，是企业价值观、潜规环而不停地运转着。文化支撑了企业的发展，是企业价值观、潜规则，所以文化是企业的则，所以文化是企业的“道道”。25第第四四节节 组织结构组织结构财财务务管管理理教教研研室室会会计计电电算算化化教教研研室室商商务务管管理理教教研研室室市市场场营营销销教教研研室室26 所所谓组织结构谓组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要

31、素相互联接而成的相对稳定的结构模式，是企业生存发展的基础和有力支撑。 企企业组织结构的建设是企业治理结构、企业管理组织业组织结构的建设是企业治理结构、企业管理组织结构、企业生产运作组织结构及企业间组织结构动态结构、企业生产运作组织结构及企业间组织结构动态平衡的发展过程，并且各子系统之间相辅相成、相互平衡的发展过程，并且各子系统之间相辅相成、相互适应。适应。 一、组织结构的概念及作用一、组织结构的概念及作用27n 组组织结构织结构的特征的特征 对传统企业组织结构的弊端和新的企业环境的矛盾，唯有进行创新才是企业的根本出路。有利于企业发展的组织结构，没有固定的模式，但一般都具有偏平化、网络化、柔性化

32、、虚拟化、多元化等特征。 相关的组织结构包括确定权利与责任的关键界区，具体考虑的几个方面如下： 组织结构的适当性，及其提供管理企业所需信息的沟通能力； 各主管人员或负责人的适当性；按照主管人员所负担的责任，判断其是否具备足够的知识和丰富的经验； 当环境改变时，企业能够改变其组织结构的程度；员工人数的充足程度。28 对于一个企业而言，究竟哪一种类型是最好的组织结构，要根据自己的具体发展战略而定。但是，不论采用哪一种类型的组织结构，都要尽可能遵守以下原则，从而优化企业组织结构。 1. 1.精简高效原则。精简高效原则。 2. 2.权、责、利一致原则权、责、利一致原则 3. 3.经营目标原则经营目标原

33、则 4. 4.管理幅度适当原则管理幅度适当原则 5. 5.稳定与调整相结合原则稳定与调整相结合原则 二、建立组织结构的原则二、建立组织结构的原则29 1. 1.建立公司法人治理结构建立公司法人治理结构 2.2.行使董事会在内部控制和风险管理中的职责行使董事会在内部控制和风险管理中的职责 3.3.建立风险管理委员会建立风险管理委员会 4.4.行使总经理在内部控制和风险管理中的作用行使总经理在内部控制和风险管理中的作用 5.5.审计委员会在内部控制和风险管理中的职责审计委员会在内部控制和风险管理中的职责 6.6.其他相关职能部门在内部控制和风险管理中的职责其他相关职能部门在内部控制和风险管理中的职

34、责 三、组织结构的构成内容三、组织结构的构成内容30 企业的管理机构是企业高效运转的基础，应该在保证实现企业的管理机构是企业高效运转的基础，应该在保证实现企业目标、能够满足经营管理正常运转的大前提条件下，力企业目标、能够满足经营管理正常运转的大前提条件下，力求精简进行设置。求精简进行设置。 机构设置不合理，就会降低运营效率。而内部控制的目的机构设置不合理，就会降低运营效率。而内部控制的目的之一就是提高运营效率。之一就是提高运营效率。 管理机构应由总经理根据企业具体情况设置，但有这么几管理机构应由总经理根据企业具体情况设置，但有这么几条是不允许存在的：条是不允许存在的： 在内部控制原则下尽量减少

35、办事层次、环节，严禁人浮在内部控制原则下尽量减少办事层次、环节，严禁人浮于事；于事； 董事长不能兼任总经理；董事长不能兼任总经理； 董事会与总经理班子人员不能重叠董事会与总经理班子人员不能重叠； 3132健全的组织结构健全的组织结构n 按照法人治理的要求，企业的六大功能和管理的五大按照法人治理的要求，企业的六大功能和管理的五大功能建立和设置部门及岗位。功能建立和设置部门及岗位。（1） 内部控制从健全法人治理结构开始。内部控制从健全法人治理结构开始。 公司章程、合作协议、股东会、董事会公司章程、合作协议、股东会、董事会（2）企业的六大功能：）企业的六大功能： 销、产、采、发、人、财销、产、采、发

36、、人、财（3）管理的五大功能：）管理的五大功能： 计、组、用、指、控计、组、用、指、控3233健全的组织结构健全的组织结构n建立以财务为中心的经营管理体制。建立以财务为中心的经营管理体制。（1）以主要财务指标（现金流和利润）为）以主要财务指标（现金流和利润）为目标的管理机制。目标的管理机制。（2）任何业务的发生和业务流程都要与财）任何业务的发生和业务流程都要与财务建立关系和联系。否则，都是无效的务建立关系和联系。否则，都是无效的管理。管理。33 案例：巨人集团坍塌的启示案例：巨人集团坍塌的启示 巨人集团是我国民营企业的佼佼者，一度市场上叱诧风云，闪电般崛起，流巨人集团是我国民营企业的佼佼者，一

37、度市场上叱诧风云，闪电般崛起，流星一样沉落。究其原因，就在管理层出了问题。星一样沉落。究其原因，就在管理层出了问题。 1993 1993年以前，其经营状况还是乐观的。但年以前，其经营状况还是乐观的。但9393年国家有关电脑进口禁令解除以年国家有关电脑进口禁令解除以后，国外众多竞争大鳄涌入，巨人集团就开始调整结构，急于进入房地产和保后，国外众多竞争大鳄涌入，巨人集团就开始调整结构，急于进入房地产和保健品市场。当时巨人集团就资金不足，又没有得到银行支持，没有资金实力的健品市场。当时巨人集团就资金不足，又没有得到银行支持，没有资金实力的同时，在两个全新的产业战场大规模投入，导致整个集团被拖垮。同时，

38、在两个全新的产业战场大规模投入，导致整个集团被拖垮。 老总史玉柱在检讨失败时说：董事会称为空架子，决策一个人说了算，特别老总史玉柱在检讨失败时说：董事会称为空架子，决策一个人说了算，特别是决策权与经营管理权握在一个人手里，其他人很难干预，危险更大。是决策权与经营管理权握在一个人手里，其他人很难干预，危险更大。 34 企业从高层到普通员工，都要实行岗位责任制，人人有岗企业从高层到普通员工，都要实行岗位责任制，人人有岗位，企业里没有闲人。位，企业里没有闲人。 权责分配明确，有岗位有职权就要有责任。权责分配明确，有岗位有职权就要有责任。 权力单位必须制衡，每个岗位都应该有监督，有制约，决权力单位必须

39、制衡，每个岗位都应该有监督，有制约，决不允许存在没有制衡的单位和个人。不允许存在没有制衡的单位和个人。 每个岗位的工作情况都要有信息反馈，反馈系统能把岗位每个岗位的工作情况都要有信息反馈，反馈系统能把岗位执行情况及时反映到决策层。执行情况及时反映到决策层。第第五五节节 责任的分配与授权责任的分配与授权35 责责任分配与授权强调对组织内的全部活动要合理有效地分任分配与授权强调对组织内的全部活动要合理有效地分配职责和权限，并为执行任务和承担职责的组织成员特别配职责和权限，并为执行任务和承担职责的组织成员特别是关键岗位的人员，提供和配备所需的资源并确保他们的是关键岗位的人员，提供和配备所需的资源并确

40、保他们的经验和知识与职责权限相匹配，要使所有员工了解他们的经验和知识与职责权限相匹配，要使所有员工了解他们的工作行为、职责担负形式和认可方式及其与达成组织目标工作行为、职责担负形式和认可方式及其与达成组织目标的关系。的关系。 一、责任分配与授权概述一、责任分配与授权概述36 1 1制定制定权责指引权责指引，明确部门、岗位的权利和，明确部门、岗位的权利和责任责任 2 2根据运营目标、职能和监管要求，明确部门的根据运营目标、职能和监管要求，明确部门的职责职责 3 3在此基础上，将各部门职责分解到具体在此基础上，将各部门职责分解到具体岗位岗位 4 4通过对岗位职责描述的规范，明确岗位的通过对岗位职责

41、描述的规范，明确岗位的权利权利 5 5规定授权人对受托人履行授权的行为监督、规定授权人对受托人履行授权的行为监督、检查检查 6 6规范信息系统的授权原则，以确保相关人员获得规范信息系统的授权原则，以确保相关人员获得信息信息 系系统的统的授权授权 二、构建合理的责任分配与授权体系二、构建合理的责任分配与授权体系37各各部门职责参考如部门职责参考如下：下： 1股东大会的职责 2监事会的职责 3董事会的职责 4薪酬与考核委员会的职责 5审计委员会的职责（40） 6风险管理委员会的职责 三、各主要部门的具体职责三、各主要部门的具体职责38 7.战略委员会的职责 8.投资决策委员会的职责 9.顾问委员会

42、的职责 10.提名委员会的职责 11. 董事会秘书的职责 12. 董事长的职责 13.市场部的职责 14.技术服务部的职责 15. 财务部的职责 16.人力资源部的职责 三、各主要部门的具体职责三、各主要部门的具体职责39 人力资源政策是影响企业内部环境的关键因素。人力资源政策是影响企业内部环境的关键因素。企业的人力资源政策应科学、规范、公开、公平，有利于调动员工在内部控制和生产经营中的积极性、主动性、创造性。 企业的人力资源政策至少应包括下列内容： 1.员工的聘退与培训； 2.员工的薪酬、考核、晋升与奖惩； 3.财会等关键岗位的轮岗制衡要求； 4.对掌握重要商业秘密或核心技术等关键岗位员工离

43、岗的限制性规定。 企业应该把职业道德素养和专业胜任能力作为聘用与选拔企业应该把职业道德素养和专业胜任能力作为聘用与选拔员工的重要标准。员工的重要标准。第第六六节节 人力资源政策人力资源政策40 人力资源政策是影响企业内部环境的关键因素。内部控制是由员工来执行的，而员工又要受到内内部控制是由员工来执行的，而员工又要受到内部控制的管理部控制的管理，因此企业员工既是控制的主体，又是控制的客体。控制与被控制是一对矛盾,要使被控制者服从控制者的意志,达到控制的目的，必必须依靠科学的规范以及公平、公开、公正、人性须依靠科学的规范以及公平、公开、公正、人性化的人力资源管理化的人力资源管理。唯有如此，才能调动

44、整体团队的积极性、主动性和创造性。因此，COSO报告认为,人是控制环境中一个最活跃的控制因素。 一、人力资源政策及其在内部控制中的意义一、人力资源政策及其在内部控制中的意义41 财政部发布的企业内部控制应用指引人力资源中指出，科学的人力资源制度，应对人力资源规划与实施、激励与约束、离职等作出明确规定。内部控制中的人力资源政策应当包括以下内容： 1 1员工的选择和聘用。员工的选择和聘用。 2 2用人制度，轮岗制度，离职规定。用人制度，轮岗制度，离职规定。 3 3考核制度，包括激励与约考核制度，包括激励与约束、束、 晋晋升与奖惩。升与奖惩。42 人力资源管理体系应该是以人力资源规划为指引，以职位分

45、析为基础，以关键岗位为重点，贯穿选、育、用、留和员工关系的具备内在统一和匹配性的体系，并以IT的方式予以固化。 企业应当将职业道德素养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准， 并适当关注应聘者的价值取向和行为特征是否与本企业的企业文化和内部控制的有关要求相适应； 二、人力资源政策的制定二、人力资源政策的制定43 企业应当重视并加强员工培训，制定科学、合理的培训计划，提高培训的针对性和实效性，不断提升员工的道德素养和业务素质； 企业应当建立和完善针对各层级员工的激励约束机制，通过制定合理的目标、建立明确的标准、执行严格的考核和落实配套的奖惩，促进员工责、权、利的有机统一和企业内部控制的有效执

46、行。44 人力资源政策的制定从分层、分类、分等、分阶段和人性人力资源政策的制定从分层、分类、分等、分阶段和人性化考虑政策制定的五维模型。（化考虑政策制定的五维模型。（P55P55） 1.分层是在制定政策中要考虑到不同层级的人员差别，如高层、中层和基层。 2.分类是在制定政策中要考虑到不同类别的人员差别，如技术、市场、生产等类别人员。 3.分等是在制定政策中要考虑到既要鼓励员工从低向高发展，更要鼓励大多数员工在本岗位深化。 4.分阶段指的是不同时期的人力资源管理重点是不同的，人力资源政策要能够因时而变、因势而变、与时俱进。 5.人性化指的是在政策中要能体现出人性化。45 企企业在选拔高级管理人员

47、和聘用中层以下员工时业在选拔高级管理人员和聘用中层以下员工时应注意以下两应注意以下两点：点： 其其一，遵循德才兼备的原则，重点关注选聘对一，遵循德才兼备的原则，重点关注选聘对象的价值取向和责任意象的价值取向和责任意识；识； 其其二，根据已经制定的能力框架，以岗选人，二，根据已经制定的能力框架，以岗选人，确保选聘人员能够胜任岗位职责要求。确保选聘人员能够胜任岗位职责要求。 三、员工选聘控制三、员工选聘控制46 企企业在制定员工招聘制度时，首先进行合理的岗位设置，业在制定员工招聘制度时，首先进行合理的岗位设置，编写岗位说明书，说明岗位的职责、权限和任务，任职编写岗位说明书，说明岗位的职责、权限和任

48、务，任职人员应具备的知识和技能。人员应具备的知识和技能。 人力资源部门在选择和任命员工时，应按照用人标准对人力资源部门在选择和任命员工时，应按照用人标准对应聘人员进行严格审查，在招聘中应坚持公平、公开、应聘人员进行严格审查，在招聘中应坚持公平、公开、择优录取、全面考察的原则，选拔兼具优秀道德素养和择优录取、全面考察的原则，选拔兼具优秀道德素养和专业素质的人专业素质的人员。员。 符合内部控制要求的人员应具备以下素质：符合内部控制要求的人员应具备以下素质： 1.道德品质 2.专业技能 3.协作精神 4.沟通能力47 培训在人力资源管理中具有非常重要的作用。在知识经济培训在人力资源管理中具有非常重要

49、的作用。在知识经济时代，学习成为每个人终生的事业。时代，学习成为每个人终生的事业。n 培训的意义培训的意义n 培训制度培训制度 1.培训目标 2.培训对象 3.培训方式 4.培训内容 5.培训经费 四、员工培训四、员工培训48 在绩效考评中应遵循以下原则： 1.公开透明原则 2.客观考评原则 3.与工作相关原 4.注重反馈原则 5.差别与公平原则 6.可行性与实用性原则 7.参与原则 五、员工绩效考评五、员工绩效考评49独立董事独立董事 董事会是约束高层经营管理者日常行为的最有力手段。董事会是约束高层经营管理者日常行为的最有力手段。专门委员会专门委员会 这种体制有独立性，便于决策，监督有权威性

50、。但远离管这种体制有独立性，便于决策，监督有权威性。但远离管 理层，不利于为管理提供咨询服务。理层，不利于为管理提供咨询服务。监事会监事会 公司设立监事会，成员不得少于三人，监事会依法检查公公司设立监事会，成员不得少于三人，监事会依法检查公司财务；对董事、高级管理人员执行公司职务进行监督。对司财务；对董事、高级管理人员执行公司职务进行监督。对违法高级管理人员提出罢免的建议。违法高级管理人员提出罢免的建议。第第七七节节 董事会与审计委员会董事会与审计委员会50 COSO报告把内部环境作为其他内部控制组成要素的基础，尤其把董事会对风险的态度和认识作为内部环境的首要内容，凸显出人的因素特别是高层人员