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1、L/O/G/O项目管理项目管理第第11章章 11.1项目成本管理概述项目成本管理概述 112项目资源计划项目资源计划 113项目成本估算项目成本估算 114项目成本预算项目成本预算 115项目成本控制项目成本控制 11.6挣值管理挣值管理11项目成本管理项目成本管理11.1项目成本管理概述项目成本管理概述 一、定义一、定义 在整个项目实施过程中，为确保项目在批在整个项目实施过程中，为确保项目在批准的准的成本预算内尽可能好的完成成本预算内尽可能好的完成，对各过，对各过程进行的管理。程进行的管理。 二、二、项目成本管理的内容项目成本管理的内容 首先考虑以最低成本完成项目全部活动，但同时首先考虑以最
2、低成本完成项目全部活动，但同时必须考虑成本对项目成果和质量的影响。必须考虑成本对项目成果和质量的影响。 项目资源计划项目资源计划 项目成本估算项目成本估算 项目成本预算项目成本预算 项目成本控制项目成本控制112项目资源计划项目资源计划 项目资源计划项目资源计划 分析、识别和确定项目分析、识别和确定项目所需资源种类、数所需资源种类、数量和投入时间量和投入时间 主要任务：主要任务：能够充分保证项目实施所需各能够充分保证项目实施所需各种资源的种资源的清单和资源投入的计划安排清单和资源投入的计划安排资源计划编制的方法资源计划编制的方法 专家判断法专家判断法 统一额定法统一额定法 工料测量法工料测量法
3、 资料统计法资料统计法 常用的项目资源计划的工具包括：资源矩常用的项目资源计划的工具包括：资源矩阵、资源甘特图、资源负荷图或资源需求阵、资源甘特图、资源负荷图或资源需求曲线、资源累计需求曲线等曲线、资源累计需求曲线等 资源计划的编制过程资源计划的编制过程 资源需求分析资源需求分析 资源供给分析资源供给分析 资源成本比较与资源组合资源成本比较与资源组合 资源分配与计划编制资源分配与计划编制113项目成本估算项目成本估算 含义：含义： 根据项目资源需求和计划，以及各资源的市场价根据项目资源需求和计划，以及各资源的市场价格或预期价格等信息，估算和确定出各活动的成格或预期价格等信息，估算和确定出各活动
4、的成本和整个项目全部成本本和整个项目全部成本 主要任务：主要任务：确定用于项目所取得人、机、料费等确定用于项目所取得人、机、料费等成本和费用的概算成本和费用的概算项目成本的构成项目成本的构成 项目定义与决策成本项目定义与决策成本 项目设计和计划成本项目设计和计划成本 项目采购成本项目采购成本 项目实施成本项目实施成本项目成本估计的技术路线和方法项目成本估计的技术路线和方法项目成本估算的项目成本估算的技术路线技术路线 自上而下的估算自上而下的估算 自下而上估算自下而上估算 自上而下和自下而上相结合的成本估算自上而下和自下而上相结合的成本估算项目成本项目成本估算的方法估算的方法 专家判断法专家判断
5、法 工料清单法工料清单法 参数估算参数估算 软件估算法软件估算法 因素估算法因素估算法 WBS基础上的全面详细估算法基础上的全面详细估算法114项目成本预算项目成本预算 含义：含义：是制定项目是制定项目成本控制基线成本控制基线或项目总或项目总成本控制基线的项目成本管理工作。成本控制基线的项目成本管理工作。 主要包括主要包括： 根据成本估算根据成本估算为项目各具体活动为项目各具体活动/工作分配工作分配和确定其费用预算和确定其费用预算， 以及以及确定整个项目总预算和意外开支准备确定整个项目总预算和意外开支准备金金。项目成本预算的结果项目成本预算的结果基准预算基准预算成本预算表和成本预算单成本预算表
6、和成本预算单成本预算编制案例成本预算编制案例 分摊预算总成本分摊预算总成本 制定累计预算成本制定累计预算成本115项目成本控制项目成本控制 项目成本控制项目成本控制 在项目实施过程中，努力在项目实施过程中，努力将项目的实际成将项目的实际成本控制在项目成本预算范围之内本控制在项目成本预算范围之内； 分析分析涉及成本与预算之间的涉及成本与预算之间的差异差异，采用各，采用各纠偏纠偏措施和修订原有项目预算的方法措施和修订原有项目预算的方法项目成本控制的方法项目成本控制的方法 项目成本分析表法项目成本分析表法 成本累计曲线法成本累计曲线法 挣值法挣值法项目成本预测项目成本预测 在项目实施过程中，在项目实
7、施过程中，依据成本的实施情况依据成本的实施情况和各影响因素的发展与变化和各影响因素的发展与变化， 预测预测项目项目成本的发展和变化趋势成本的发展和变化趋势与最终可与最终可能出现的结果，为成本控制提供决策依据能出现的结果，为成本控制提供决策依据。项目成本管理的任务项目成本管理的任务 1、确保项目在批准的预算内尽可能好地完、确保项目在批准的预算内尽可能好地完成成 2、衡量项目管理绩效的标尺、衡量项目管理绩效的标尺11.6挣值管理挣值管理 1967年美国国防部（年美国国防部（d0d）开发了挣值法并成功地将其应用）开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。并逐步获得广泛应用。于国防工程中。并逐步获得广
8、泛应用。 挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。资源耗费综合度量。将进度转化为货币，或人工时，工程量将进度转化为货币，或人工时，工程量，如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。，如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。 挣值法的价值在于将项目的挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量进度和费用综合度量，从而能，从而能准准确描述项目的进展状态确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以。挣值法的另一个重要优点是可以预预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量
9、，从而及时采取从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段 项目成本控制的关键是要经常及时地分析项目成本状况，尽项目成本控制的关键是要经常及时地分析项目成本状况，尽早地预测和发现项目成本差异，努力在情况变坏之前采取纠早地预测和发现项目成本差异，努力在情况变坏之前采取纠偏措施偏措施 挣值管理是实现这一目标的重要方法挣值管理是实现这一目标的重要方法一、一、4个基本因素个基本因素 1、项目预算成本（计划价格）、项目预算成本（计划价格） 2、项目实际成本、项目实际成本 3、项目计划工作量、项目计划工作量 4、项目实际完成工作量、项目实际完成工作量二、二、
10、3个关键中间变量个关键中间变量 1、项目计划作业的预算成本、项目计划作业的预算成本 BCWS(budgeted cost of work scheduled) =项目预算成本项目预算成本x项目计划工作量项目计划工作量 2、挣值（项目已经完成作业的预算成本）、挣值（项目已经完成作业的预算成本） BCWP(budgeted cost of work performed ) =项目预算成本项目预算成本x项目实际完成工作量项目实际完成工作量 3、项目实际完成作业的实际成本、项目实际完成作业的实际成本 ACWP (actual cost of work performed ) =项目实际成本项目实际成本
11、x项目实际完成工作量项目实际完成工作量三、三、3个差异分析变量个差异分析变量 1、项目进度差异、项目进度差异SV(schedule variance) SV=BCWP-BCWS 独立反映了独立反映了“项目计划工作量项目计划工作量”和和“实际完成工实际完成工作量作量”的差异的差异 2、项目成本差异、项目成本差异CV(cost variance ) CV=BCWP-ACWP 独立反映了独立反映了“预算成本预算成本”和和“实际成本实际成本”的差异的差异 3、项目成本进度差异、项目成本进度差异CSV (cost schedule variance ) CSV=BCWS-ACWP 反映了工作量和成本两个
12、因素对项目的综合影响反映了工作量和成本两个因素对项目的综合影响四、两个指数变量四、两个指数变量 1、成本绩效指数、成本绩效指数CPI(cost performance index)=ACWP/BCWP 排除了工作量差异影响，仅反映成本因素排除了工作量差异影响，仅反映成本因素 2、计划完工指数、计划完工指数SCI(schedul completion index)=BCWP/BCWS 书上书上p138标识为标识为SPI，(意义相同意义相同) 排除了成本变动因素的影响，仅反映进度排除了成本变动因素的影响，仅反映进度变动变动利用挣值分析进行项目成本预测利用挣值分析进行项目成本预测 EAC（预测实际完
13、工成本）（预测实际完工成本） =实际已支付成本实际已支付成本/已完成工作量已完成工作量 =ACWP/WP例题例题 某项目在实施之前通过的项目预算与计划某项目在实施之前通过的项目预算与计划安排，其中整个项目计划工期为安排，其中整个项目计划工期为4年，项目年，项目总预算为总预算为400万。在项目实施过程中，通过万。在项目实施过程中，通过跟踪进度记录得知，在开工后第二年年末跟踪进度记录得知，在开工后第二年年末的实际情况是：项目工期已经过半（两年的实际情况是：项目工期已经过半（两年），项目实际成本发生额是），项目实际成本发生额是100万，挣值仅万，挣值仅仅仅50万。与项目预算相比较可知：当工期万。与项
14、目预算相比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该是过半时，项目的计划成本发生额应该是200万。看起来似乎项目取得了很好的业绩，万。看起来似乎项目取得了很好的业绩，但是事情的真实情况如何呢？但是事情的真实情况如何呢？从题目中分析已知条件为：从题目中分析已知条件为： ACWP=100万；万； BCWS=200万；万； 挣值挣值BCWP=50万；万； WS=50% 解：已知解：已知ACWP=100万；万；BCWS=200万；万； 挣值挣值BCWP=50万；万；WS=50% 1）成本差异）成本差异CV=BCWP-ACWP=50-100=-50 可以看出成本支出超过预算可以看出成本支出超过预算
15、2）进度差异）进度差异SV=BCWP-BCWS=50-200=-150 可以看出进度迟缓可以看出进度迟缓 3）成本绩效指数）成本绩效指数CPI=ACWP/BCWP=100/50=2 说明实际成本是预算成本的说明实际成本是预算成本的2倍倍 4）计划完工指数）计划完工指数SCI=BCWP/BCWS=50/200=0.25 说明实际价值进度只完成了预期进度的说明实际价值进度只完成了预期进度的25%，WP/WS=25%;WP=25%*50%=12.5% 5）预期实际完工成本）预期实际完工成本EAC=ACWP/WP=100/12.5%=800万万练习题：某土方工程总挖方量为练习题：某土方工程总挖方量为4
16、000立方米。预算单立方米。预算单价为价为45元元/立方米。该挖方工程预算总费用为立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。计划用元。计划用10天完成，每天天完成，每天400立方米。立方米。开工后开工后第第7天早晨天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：，取得了两个数据：已完成挖方已完成挖方2000立方米立方米，支付，支付给承包单位的工程进度款累计已达给承包单位的工程进度款累计已达120000元。元。项目管理人员先计算已完工作预算费用，得项目管理人员先计算已完工作预算费用，得BCWP =45元元/立方米立方米 2000立方米立方米=90000
17、元元接着，查看项目计划，计划表明，开工后第接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。元。试分析项目成本关的效果如何？试分析项目成本关的效果如何？从题目中分析已知条件为：从题目中分析已知条件为： ACWP=120000 WS=6天天/10=0.6； WP=5天天/10=0.5=（2000方方/400方）方）/10 BCWP = 90000元元 BCWS=108000元元计算得：计算得：1）费用偏差：）费用偏差：CV=BCWP- ACWP=90000-120000=-30000元，表明承
18、包单位已经超支。元，表明承包单位已经超支。 2）进度偏差：）进度偏差：SV=BCWP- BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后，较预算还有相当于价值后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。元的工作量没有做。 18000元元/（40045）=1天的工作量，所以承包单位的进天的工作量，所以承包单位的进度已经落后度已经落后1天。天。WS=6天天/10=0.6；WP=5天天/10=0.5 另外，还可以使用费用实施指数另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数和进度实施指数SPI测量工作
19、是否按照计划进行。测量工作是否按照计划进行。 3）CPI= BCWP/ACWP = 90000/120000=0.75 4）SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=5/6 CPI和和SPI都小于都小于1，给该项目亮了黄牌，给该项目亮了黄牌 5）EAC=ACWP/WP=120000/0.5=240000元元第第12章章 项目质量管理项目质量管理 121 项目质量管理概念与原则项目质量管理概念与原则 122 项目质量计划项目质量计划 12. 3 项目质量控制项目质量控制 124项目质量保证项目质量保证 125 项目质量审核项目质量审核 12. 6全面质量管理全面质量管理121
20、项目质量管理概念与原则项目质量管理概念与原则一、质量一、质量 一组固有特性满足要求的程度一组固有特性满足要求的程度二、质量管理二、质量管理 通常包括质量方针和质量目标的建立，质量策划，通常包括质量方针和质量目标的建立，质量策划，质量控制，质量保证和质量改进质量控制，质量保证和质量改进三、项目质量管理三、项目质量管理 要使质量符合要求或标准，必须对质量进要使质量符合要求或标准，必须对质量进行有效的管理，它行有效的管理，它包括质量计划，质量控包括质量计划，质量控制，质量保证制，质量保证三部分，有时也将三部分，有时也将质量审核质量审核单独列出。单独列出。 根本目的：根本目的：保证最终交付的项目产出物
21、符保证最终交付的项目产出物符合质量要求。合质量要求。 涵盖项目及项目产出物涵盖项目及项目产出物两方面的管理两方面的管理项目质量管理的原则项目质量管理的原则 1、以顾客为关注焦点、以顾客为关注焦点 2、领导作用、领导作用 3、全员参与、全员参与 4、过程方法、过程方法 5、管理的系统方法、管理的系统方法 6、持续改进、持续改进 7、基于事实的决策方法、基于事实的决策方法 8、与供方互利的关系、与供方互利的关系 其中其中1、3、6为核心原则为核心原则项目质量管理的过程项目质量管理的过程 1、质量计划编制：确认与项目相关的质量、质量计划编制：确认与项目相关的质量标准；标准的实现方式标准；标准的实现方
22、式 2、质量保证：基于质量计划；为项目质量、质量保证：基于质量计划；为项目质量作预防性、提高性和保障性的质量管理活作预防性、提高性和保障性的质量管理活动动 3、质量控制、质量控制 4、质量审核、质量审核122质量计划编制：质量计划编制： 项目质量计划概念项目质量计划概念 项目质量计划是针对具体项目的要求，以项目质量计划是针对具体项目的要求，以及应重点控制的环节所编制的对设计、采及应重点控制的环节所编制的对设计、采购、项目实施、检验等质量环节的质量控购、项目实施、检验等质量环节的质量控制方案制方案 质量计划的目的质量计划的目的主要是确保项目的质量标主要是确保项目的质量标准能够满意地实现，其关键是
23、在项目的计准能够满意地实现，其关键是在项目的计划期内确保项目按期完成，同时处理好与划期内确保项目按期完成，同时处理好与其他项目计划之间的关系其他项目计划之间的关系 项目质量计划的内容项目质量计划的内容 质量政策质量政策 质量目标质量目标 界定说明界定说明 项目描述项目描述 标准和条款标准和条款项目质量计划的方法项目质量计划的方法 质量功能展开 成本效益分析 基准比较 流程图123项目质量控制项目质量控制 项目质量控制的内容项目质量控制的内容 因素控制：因素控制： 人的控制人的控制 材料的控制材料的控制 设备工具的控制设备工具的控制 方法的控制方法的控制 环境的控制环境的控制 过程控制：过程控制
24、： 项目决策阶段的质量控制项目决策阶段的质量控制 项目设计阶段的质量控制项目设计阶段的质量控制 项目实施阶段的质量控制项目实施阶段的质量控制项目质量控制的方法项目质量控制的方法 检查 控制图 统计样本 流程图 鱼刺图 PDCA循环 趋势分析 帕累托图124质量保证质量保证质量保证的分类质量保证的分类:内部质量保证和外部质量保内部质量保证和外部质量保证证质量保证应做的工作质量保证应做的工作 做好质量计划 使用完善的标准和合格的资源 公平的质量审核项目质量保证的方法项目质量保证的方法 质量审核 质量成本分析 质量管理体系12.5项目质量审核项目质量审核项目质量审核的定义和目的项目质量审核的定义和目
25、的 质量审核是确定质量活动及其有关结果是否符合质量审核是确定质量活动及其有关结果是否符合计划安排计划安排，以及这些安排是否有效贯彻并，以及这些安排是否有效贯彻并已达到已达到目标目标的有系统的、独立的审查的有系统的、独立的审查项目质量审核目的项目质量审核目的 保证项目质量符合规定要求保证项目质量符合规定要求 保证设计、实施与组织过程符合规定要求保证设计、实施与组织过程符合规定要求 保证质量体系有效运行并不断完善，提高质量管保证质量体系有效运行并不断完善，提高质量管理水平理水平项目质量审核的内容项目质量审核的内容审核对象分类法审核对象分类法产品产品质量审核质量审核 过程过程质量审核质量审核 质量质
26、量管理体系管理体系审核审核审核方分类法审核方分类法 第一方（内部）第一方（内部）审核审核 第二方审核第二方审核 第三方审核第三方审核审核范围分类法审核范围分类法 全部审核全部审核 部分审核部分审核 跟踪审核跟踪审核项目质量管理与常规质量管理的区别项目质量管理与常规质量管理的区别1、常规质量管理是、常规质量管理是重复性的连续重复性的连续过程；过程；项目质量管理是项目质量管理是一次性非重复性一次性非重复性活动活动2、常规质量管理采用、常规质量管理采用端部反馈端部反馈控制方法；控制方法；项目质量控制采用项目质量控制采用局部反馈局部反馈控制方法控制方法3、常规质量管理控制方法是、常规质量管理控制方法是
27、对状态进行度量对状态进行度量，与控制基准比较、分析差异进行调整；，与控制基准比较、分析差异进行调整；项目质量控制不仅包括上述情况，还包括项目质量控制不仅包括上述情况，还包括对对质量控制基准质量控制基准进行控制。进行控制。12.6全面质量管理全面质量管理 一、全面质量管理的概念一、全面质量管理的概念 TQM（total quality management） 最早是由费根堡姆在最早是由费根堡姆在1961年出版的年出版的全面全面质量管理质量管理一书中首先提出相关概念。一书中首先提出相关概念。 ISO9000:2000版版定义定义： 一个组织以质量为中心，以全员参与为基一个组织以质量为中心，以全员参
28、与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。途径。12.6全面质量管理全面质量管理 二、全面质量管理的二、全面质量管理的“全面全面”（核心）（核心）表表现为以下几方面：现为以下几方面： 1、全过程全过程的质量管理的质量管理 2、全员全员的质量管理的质量管理 3、全面全面的质量管理：产品的质量管理：产品/服务的质量；制服务的质量；制造产品造产品/提供服务的工作质量提供服务的工作质量 对影响产品质量的因素进行全面控制，包对影响产品质量的因素进行全面控制，包括：人、机、料、法、环括：人、机
29、、料、法、环 4、管理方法的多样性管理方法的多样性12.6全面质量管理全面质量管理 三、全面质量管理的三、全面质量管理的基本原理基本原理 1、体系管理体系管理原理原理 ISO9000族标准是国际通用的质量管理体系族标准是国际通用的质量管理体系 2、过程监控过程监控原理原理 对各过程进行监控，可以有效识别企业多余对各过程进行监控，可以有效识别企业多余环节；保证产品质量；预防质量问题产生。环节；保证产品质量；预防质量问题产生。 3、人本原理人本原理 人的质量决定了产品的质量：管理人员水平人的质量决定了产品的质量：管理人员水平；工人的技能；全员质量意识；工人的技能；全员质量意识13 项目沟通与冲突管
30、理项目沟通与冲突管理 13.1项目沟通管理项目沟通管理 13.2项目冲突管理项目冲突管理13.1项目沟通管理项目沟通管理 一、一、沟通沟通的基本概念的基本概念 项目沟通管理：对项目过程中各种不同方项目沟通管理：对项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。式和不同内容的沟通活动的管理。 其其目标目标：保证有关项目的信息能够以合理：保证有关项目的信息能够以合理的方式及时地产生、收集、处理、存储和的方式及时地产生、收集、处理、存储和交流。交流。 成功的项目管理离不开有效的沟通成功的项目管理离不开有效的沟通13.1项目沟通管理项目沟通管理 二、二、沟通模型沟通模型 1、信息、信息发送者发送者：
31、对信息的清晰、准确和完整负：对信息的清晰、准确和完整负责，以确保接收者正确理解信息责，以确保接收者正确理解信息 2、信息、信息接收者接收者：要对信息完整接收，正确理解：要对信息完整接收，正确理解负责负责 3、传送传送的的信息信息 4、传播的、传播的媒介媒介 5、接收的信息接收的信息 6、反馈反馈：接收者对发送者的回应：接收者对发送者的回应信息源反馈接受者渠道编码解码噪音噪音13.1项目沟通管理项目沟通管理 三、三、沟通的类型沟通的类型/ 四、四、影响信息有效沟通的障碍影响信息有效沟通的障碍 1、语义上的障碍、语义上的障碍-语言的表达和理解语言的表达和理解 2、知识经验水平的限制、知识经验水平的
32、限制 3、知觉的选择性、知觉的选择性-与自身有关的易听进去与自身有关的易听进去 4、心理因素的影响、心理因素的影响-性格、气质、态度、情绪、性格、气质、态度、情绪、兴趣差异兴趣差异 5、组织结构的影响、组织结构的影响-结构层次多易失真、遗漏结构层次多易失真、遗漏 6、沟通渠道的选择、沟通渠道的选择 7、信息量过大、信息量过大 五、五、项目沟通管理的特点项目沟通管理的特点 1、沟通、沟通范围广范围广：包括团队与众多干系人间：包括团队与众多干系人间的沟通；团队内部间的沟通的沟通；团队内部间的沟通 2、沟通、沟通内容多内容多：包括项目实施的各类信息：包括项目实施的各类信息、不同干系人关注的各类信息、
33、不同干系人关注的各类信息 3、沟通、沟通层次复杂层次复杂：上下级沟通、与同级其：上下级沟通、与同级其他部门的沟通、与平行团体的沟通他部门的沟通、与平行团体的沟通 4、沟通、沟通过程贯穿始终过程贯穿始终-建立一个有效的沟建立一个有效的沟通管理体系通管理体系 六、六、项目沟通的管理过程项目沟通的管理过程 1、沟通、沟通计划编制计划编制 根据干系人的信息交流和沟通的要求，确定采用根据干系人的信息交流和沟通的要求，确定采用何种信息方式、何时、由谁提供何种信息方式、何时、由谁提供 2、信息分发信息分发： 信息的发出要及时、准确；信息的发出要及时、准确； 信息分发的确认要认真负责，防止各方以后扯皮信息分发
34、的确认要认真负责，防止各方以后扯皮 3、项目、项目执行情况报告执行情况报告-向各方提供向各方提供 4、项目、项目行政收尾行政收尾 记录最终客户对项目产品的认可和接受程度记录最终客户对项目产品的认可和接受程度13.2项目冲突管理 一、冲突的概念一、冲突的概念 发生于两个或两个以上当事人之间，因对目标理解发生于两个或两个以上当事人之间，因对目标理解的相互矛盾以及对方对自己实现目标的妨碍而导致的相互矛盾以及对方对自己实现目标的妨碍而导致的一种激烈争斗。的一种激烈争斗。 对冲突的基本观念：对冲突的基本观念： 传统传统：害怕冲突、避免冲突：害怕冲突、避免冲突 现代现代：冲突有两面性：冲突有两面性 -有害
35、有害 -有利：开辟解决问题的新途径，克服消极和自满有利：开辟解决问题的新途径，克服消极和自满，给组织带来高绩效，有利于组织健康发展，给组织带来高绩效，有利于组织健康发展13.2项目冲突管理 二、二、冲突的来源冲突的来源 1、管理程序管理程序的冲突：职责定义、工作范围界定的冲突：职责定义、工作范围界定不清不清 2、技术意见和性能权衡技术意见和性能权衡的冲突：对技术性能要的冲突：对技术性能要求和实现技术性能的手段上意见不同求和实现技术性能的手段上意见不同 3、资源分配资源分配冲突冲突 4、进度计划进度计划冲突：对工作次序和工期意见不一冲突：对工作次序和工期意见不一 5、费用费用冲突冲突 6、项目优
36、先权项目优先权的冲突的冲突 7、个性个性冲突：冲突：13.2项目冲突管理 三、三、冲突解决模式冲突解决模式 1、规避规避/撤出撤出：卷入冲突的人撤出，避免发生实：卷入冲突的人撤出，避免发生实质或潜在的争端质或潜在的争端 2、竞争竞争/强制强制： 3、缓和缓和/调停调停：“求同存异求同存异”忽视差异，但不利忽视差异，但不利于问题的解决于问题的解决 4、妥协妥协：各让一步，折中，但不一定是最好的：各让一步，折中，但不一定是最好的 5、正视正视：以民主气氛积极面对，解决问题：以民主气氛积极面对，解决问题 6、防范防范14 项目风险管理 14.1项目风险管理概述项目风险管理概述 14.2项目风险管理过
37、程项目风险管理过程14.1项目风险管理概述项目风险管理概述 一、一、风险的定义风险的定义 If anything can go wrong ,it will. -墨菲定律墨菲定律 风险要素：风险要素： 1、不希望发生的事件、不希望发生的事件 2、事件发生的概率、事件发生的概率 3、事件的影响后果、事件的影响后果 4、风险的原因、风险的原因14.1项目风险管理概述项目风险管理概述 二、二、项目风险项目风险 1、定义：造成项目达不到预期目标甚至失、定义：造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。败的可能性。 主要指项目执行期间的风险主要指项目执行期间的风险14.1项目风险管理概述项目风险管理概述 2
38、、项目、项目风险特征风险特征 A项目风险存在的项目风险存在的客观性客观性 B项目风险存在的项目风险存在的普遍性普遍性 C某一具体风险的发生具有偶然性某一具体风险的发生具有偶然性 D大量风险发生具有必然性大量风险发生具有必然性-风险具有规律风险具有规律性性 E项目项目风险的可变性风险的可变性14.2项目风险管理过程项目风险管理过程 一、项目风险识别一、项目风险识别 1、项目风险分类项目风险分类 A纯风险纯风险：与项目经营活动无关（如火灾、地震）：与项目经营活动无关（如火灾、地震），可购买保险，可购买保险 B商业风险商业风险：与经营活动有关：与经营活动有关 a技术风险技术风险 b财务风险财务风险-
39、因资金不到位导致因资金不到位导致 c管理风险管理风险-管理不到位、关系协调不好管理不到位、关系协调不好 d政策法律风险政策法律风险 e市场风险市场风险-通货膨胀、汇率变动、设备材料短缺通货膨胀、汇率变动、设备材料短缺 f其他风险其他风险14.2项目风险管理过程项目风险管理过程 2、风险识别概念风险识别概念 识别和确定项目存在哪些风险；识别和确定项目存在哪些风险； 及其可能对项目产生什么影响，并将这些及其可能对项目产生什么影响，并将这些风险特征形成文档。风险特征形成文档。14.2项目风险管理过程项目风险管理过程 3、风险识别的工具和方法、风险识别的工具和方法 文件审核文件审核 头脑风暴头脑风暴
40、德尔菲技术德尔菲技术 访谈法访谈法 SWOT分析分析14.2项目风险管理过程项目风险管理过程 二、二、项目风险分析与评价项目风险分析与评价 1、项目、项目风险分析风险分析：对风险：对风险影响后果进行评影响后果进行评价和估量，预测风险的损失概率、损失期价和估量，预测风险的损失概率、损失期望值和损失程度望值和损失程度 2、项目、项目风险评价风险评价：确定项目：确定项目各风险之间的各风险之间的相互影响和作用，项目风险排序、风险对相互影响和作用，项目风险排序、风险对项目的总体影响项目的总体影响14.2项目风险管理过程项目风险管理过程 三、项目三、项目风险处理风险处理 1、回避回避风险：主动放弃项目或改
41、变目标与行动方案风险：主动放弃项目或改变目标与行动方案 2、预防预防风险：风险： 有形的工程法有形的工程法-如防止滑坡建挡土墙如防止滑坡建挡土墙 无形的教育和程序法无形的教育和程序法-以制度化方式减少不必要的损失以制度化方式减少不必要的损失 3、降低降低风险：降低发生的可能性或减少后果的不利风险：降低发生的可能性或减少后果的不利影响影响 4、转移转移风险：合伙分担风险：合伙分担-但遵循两个原则：谁承担但遵循两个原则：谁承担风险谁收益；能者担之风险谁收益；能者担之 方式：出售、发包、开脱责任合同、保险与担保方式：出售、发包、开脱责任合同、保险与担保 5、应急风险计划的编制应急风险计划的编制 6、
42、风险自留风险自留：主动自留；被动自留：主动自留；被动自留14.2项目风险管理过程项目风险管理过程 四、项目四、项目风险监控风险监控 跟踪已识别的风险跟踪已识别的风险; 及时发现新的、变化了的风险及时发现新的、变化了的风险; 评估风险应对方法的有效性，并作必要的评估风险应对方法的有效性，并作必要的调整。调整。15 项目采购、招标与合同管理项目采购、招标与合同管理 15.1项目采购项目采购 15.2招标投标管理招标投标管理 15.3项目合同管理项目合同管理15.1项目采购项目采购 一、概述一、概述 采购是从系统外部获得货物、土建工程和服务的采购是从系统外部获得货物、土建工程和服务的采办过程采办过程
43、 按采购的内容分：按采购的内容分： 有形（货物采购、土建工程）；有形（货物采购、土建工程）； 无形（咨询服务）无形（咨询服务） 按采购的方式分：按采购的方式分： 招标采购（招标采购（公开竞争性招标公开竞争性招标-发布招标广告、无发布招标广告、无限竞争；限竞争；邀请招标邀请招标-有限竞争性招标）有限竞争性招标） 非招标采购（非招标采购（询价采购、直接采购、自营工程询价采购、直接采购、自营工程） 二、二、项目采购的原则项目采购的原则 1、经济与效率性原则、经济与效率性原则 2、均等的竞争机会、均等的竞争机会 3、促进借款国承包业和制造业的发展、促进借款国承包业和制造业的发展 4、透明度、透明度 三
44、、三、项目采购管理项目采购管理 1、采购管理中、采购管理中4个方面利益主体个方面利益主体 项目业主、项目组织、项目业主、项目组织、 资源供应商、项目分包商资源供应商、项目分包商 2、编制采购计划、编制采购计划 3、项目采购方式的选择、项目采购方式的选择-是否招标是否招标15.2招标投标管理招标投标管理 一、一、招标投标的原则招标投标的原则 1、公开、公开 2、公平、公平 3、公正、公正 4、诚实信用、诚实信用15.2招标投标管理招标投标管理 二、二、招标投标的特点招标投标的特点 1、程序规范程序规范 2、编制招标、投标文件编制招标、投标文件（与其他采购方式（与其他采购方式不同的主要特征之一）不
45、同的主要特征之一） 3、公开性公开性 4、一次成交一次成交15.2招标投标管理招标投标管理 三、三、招标投标的程序招标投标的程序 1、招标准备阶段招标准备阶段： 填写招标申请书；报相关部门审批；填写招标申请书；报相关部门审批； 编制招标文件和标底；发布招标公告；编制招标文件和标底；发布招标公告； 审定投标单位资格；组织招标会议；审定投标单位资格；组织招标会议； 接受投标文件接受投标文件15.2招标投标管理招标投标管理 2、投标准备阶段：投标准备阶段： 投标方选择合适项目，提交投标意向和相关资料投标方选择合适项目，提交投标意向和相关资料接受审查；组织投标班子，购买投标文件；参加接受审查；组织投标
46、班子，购买投标文件；参加投标会议，编制投标文件。投标会议，编制投标文件。 3、开标评标阶段开标评标阶段： 招标投标代表及公证人员公证下，当众开标；并招标投标代表及公证人员公证下，当众开标；并组织专家评标组织专家评标 4、定标签约阶段定标签约阶段 确定中标单位；在时限内签订合同；未中标单位确定中标单位；在时限内签订合同；未中标单位可领会投标保证金可领会投标保证金15.3 项目合同管理项目合同管理 一、项目合同的分类一、项目合同的分类 1、按签约各方的关系分类按签约各方的关系分类工程总承包合同工程总承包合同工程分承包合同工程分承包合同货物购销合同货物购销合同转包合同转包合同劳务合同劳务合同联合承包
47、合同联合承包合同15.3 项目合同管理项目合同管理 2、按合同计价方式分类按合同计价方式分类固定价或总价合同固定价或总价合同：适合确定工作量情况下：适合确定工作量情况下单价合同单价合同：不确定工作量情况下：不确定工作量情况下成本加酬金合同成本加酬金合同：报销项目实际成本另支付一定：报销项目实际成本另支付一定比例酬劳比例酬劳15.3 项目合同管理项目合同管理 固定价或总价合同：固定价或总价合同： 优点：业主没有风险优点：业主没有风险 缺点：承包商承担所有风险缺点：承包商承担所有风险 单价合同：单价合同： 优点：业主和承包商共同分担风险，双方都有积极性优点：业主和承包商共同分担风险，双方都有积极性
48、 缺点：合理分担风险是件困难的事情缺点：合理分担风险是件困难的事情 成本加酬金合同成本加酬金合同 优点：承包商无风险优点：承包商无风险 缺点：业主承担所有风险，很难控制成本缺点：业主承担所有风险，很难控制成本15.3 项目合同管理项目合同管理 二、二、合同的主要内容合同的主要内容 1、合同当事人、合同当事人 2、合同标的：当事人双方的权利、义务共、合同标的：当事人双方的权利、义务共指的对象指的对象 3、合同价款或酬金、合同价款或酬金 4、合同期限、履行地点和方式、合同期限、履行地点和方式15.3 项目合同管理项目合同管理 三、三、项目合同的订立项目合同的订立 1、要约要约：又称发盘、出盘、发价
49、、报价：又称发盘、出盘、发价、报价 发出邀请，愿订立合同的意思表示发出邀请，愿订立合同的意思表示 2、承诺承诺：接受要约，表示受要约人同意要约：接受要约，表示受要约人同意要约 3、项目、项目合同的效力合同的效力：合同所具有的法律约束力：合同所具有的法律约束力 4、项目、项目合同的履行与违约责任合同的履行与违约责任 继续履行合同继续履行合同 采取补救措施采取补救措施 支付违约金支付违约金四、项目合同的变更、解除与终止四、项目合同的变更、解除与终止 1、项目合同的变更、项目合同的变更 2、项目合同的解除、项目合同的解除项目合同变更或解除的条件项目合同变更或解除的条件 由于不可抗力致使项目合同的全部
50、义务不能履行由于不可抗力致使项目合同的全部义务不能履行 当事人双方经协商同意当事人双方经协商同意,切不会损害国家利益和社切不会损害国家利益和社会公共利益会公共利益 由于合同一方在合同约定的期限内没有履行合同由于合同一方在合同约定的期限内没有履行合同,且在被允许推迟履行的合同期限内仍未履行且在被允许推迟履行的合同期限内仍未履行 由于一方违约由于一方违约,以致严重影响订立项目合同时所期以致严重影响订立项目合同时所期望实现的目标或致使项目合同的履行成为不必要望实现的目标或致使项目合同的履行成为不必要 项目合同约定的解除合同的条件已经出现项目合同约定的解除合同的条件已经出现 3、项目合同的终止、项目合