《某汽车精实管理.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某汽车精实管理.pptx（33页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 豐田汽車精實管理豐田汽車精實管理TPS/TQM/JIT John Tsai2006.08.18第八個習慣的作者史蒂芬柯維（Stephen R. Covey）用足球賽比喻驚人的結果：場內同隊十一個隊員中，只有四個明白哪一邊是自己的球門（知道企業目標為何），只有兩個球員關心比賽，兩個知道自己的位置與為何而戰。在更多的時候，這些球員是在跟自己的隊友競爭而已。 太多企業，沒有發覺員工的資源，傾聽員工內在的聲音。我們學過太多組織制度與領導技巧的重要性，但卻忘記回到根本，從人的角度出發。施崇棠說。 然而，豐田管理矛盾的是，它既剔透人性，卻也違反人性，這畢竟不是員工自己的公司。 如史蒂芬柯維所述，人有四種
2、才能，智能、身體、情感與精神。大多數企業只勉強使用到員工的前兩種才能，但是豐田卻開發了後面兩種。改變了人習慣安逸，不願意脫離舒適圈的習慣，去引導員工成長，不斷挑戰自己。 豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班？豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班？ 多數企業頂多做到尊重人，給好的待遇福利。但是豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定，沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。豐田生產模式發明人大野耐一在書中留下這段的話。 他們相信：第一線工作者，是最了解問題的專家。只是，傳統的運作，讓員工自己、管理者都忽視釋放第一線工作
3、者的能量。員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費，這是大野耐一的名言。 二二三年，豐田汽車的稅後淨利突破一兆日圓。這三年，豐田汽車的稅後淨利突破一兆日圓。這是全世界第二大經濟體是全世界第二大經濟體日本，沒有任何企業越過日本，沒有任何企業越過的天險。的天險。同年，豐田超越福特汽車，成為全球第二大汽車公司。同年，豐田超越福特汽車，成為全球第二大汽車公司。 二二四年，成為亞洲市值最大的公司。四年，成為亞洲市值最大的公司。 驚人成效驚人成效日本機場造價減半，郵局人力省兩成日本機場造價減半，郵局人力省兩成台灣科技、金融業爭相帶隊取經台灣科技、金融業爭相帶隊取經 2006年旗下擁有年
4、旗下擁有Toyota、Lexus、Daihatsu、Hino品牌的豐田，品牌的豐田，可望超越通用，成為世界第一大汽車公司可望超越通用，成為世界第一大汽車公司。不只如此，七月底，剛出爐的美國商業週刊（BusinessWeek）二二六年全球百大品六年全球百大品牌牌調查公布：豐田的品牌價值排名豐田的品牌價值排名超越迪士尼、麥當勞，成成為全球第七、亞洲品牌價值最高的企業為全球第七、亞洲品牌價值最高的企業。 財星財星（Fortune Fortune ）雜誌統計，豐田去年淨）雜誌統計，豐田去年淨賺的錢，比美國三大車廠合計後的兩倍，都還賺的錢，比美國三大車廠合計後的兩倍，都還多。當全球第一大車廠多。當全球第
5、一大車廠通用汽車打算裁撤三萬通用汽車打算裁撤三萬名員工、十二座工廠的同時，豐田汽車計畫未名員工、十二座工廠的同時，豐田汽車計畫未來四年再蓋十座廠來四年再蓋十座廠。 去年二月十七日，日本中部國際機場啟動，這去年二月十七日，日本中部國際機場啟動，這是日本第三個國際機場。最令全球驚嘆的是，是日本第三個國際機場。最令全球驚嘆的是，透過豐田式的管理，其造價竟然比預期節省一透過豐田式的管理，其造價竟然比預期節省一千兩百億日圓，幾乎是同規模關西機場的一半千兩百億日圓，幾乎是同規模關西機場的一半。 在大家驚呼豐田怎樣辦到時，日本東京北面的在大家驚呼豐田怎樣辦到時，日本東京北面的越谷郵局，職員正輕鬆的發放信件，
6、這裡一天越谷郵局，職員正輕鬆的發放信件，這裡一天要處理十三萬件郵件。要處理十三萬件郵件。當豐田小組進駐後，以當豐田小組進駐後，以馬表與錄影帶馬表與錄影帶反覆觀察大家發信的行為模式、反覆觀察大家發信的行為模式、取信、走動、分送，這中間的動作是站起、彎取信、走動、分送，這中間的動作是站起、彎腰，或是蹲下，都被檢討，做出了三百七十個腰，或是蹲下，都被檢討，做出了三百七十個小改進建議後，郵局小改進建議後，郵局節省兩成的人力節省兩成的人力。現在，。現在，日本郵政開始向全國一千個郵局推廣，連加拿日本郵政開始向全國一千個郵局推廣，連加拿大的郵局也開始學。大的郵局也開始學。 推動豐田管理，就像一場意識革命，李
7、兆華說。如同太空梭登陸月球時，最耗能量的不是飛往月球的二十五萬英里，而是脫離地心引力的最初幾英里，一個習慣養成，維持很容易，一個習慣養成，維持很容易，但是但是壞習慣要戒掉壞習慣要戒掉，卻需要比培養一個好習慣，卻需要比培養一個好習慣多花十倍的力氣多花十倍的力氣。追求極致追求極致用精算刪除浪費和多餘庫存要求員工用精算刪除浪費和多餘庫存要求員工工作工作而非而非動作動作 精實管理的細節是被精密計算的。以鐵鎚敲釘子舉例，精實管理的細節是被精密計算的。以鐵鎚敲釘子舉例，對豐田而言，伸手去拿鐵鎚就是沒有意義的，必須盡對豐田而言，伸手去拿鐵鎚就是沒有意義的，必須盡量把時間縮短甚至消除，因為唯有拿鐵鎚敲下釘子的
8、量把時間縮短甚至消除，因為唯有拿鐵鎚敲下釘子的那瞬間，才有價值那瞬間，才有價值。TPS的制度設計，就是要把不必要的浪費刪除，它包含即時生產（JIT）、後拉式與細胞式（CELL）生產概念。也為符合同一目的，不生產多餘庫存、不浪費多餘人力，客戶需要多少不生產多餘庫存、不浪費多餘人力，客戶需要多少再生產多少，而不是如同現今大多數公司，大量生產再生產多少，而不是如同現今大多數公司，大量生產後，等客戶上門，虛耗庫存成本後，等客戶上門，虛耗庫存成本。 也因此，走入豐田工廠，看到的生產作業是迥異於傳統。一個一個小時後要生產的產品零件，就不准出現在旁邊，環境小時後要生產的產品零件，就不准出現在旁邊，環境是清爽
9、的。一條長長的輸送帶不見了，變成小型的是清爽的。一條長長的輸送帶不見了，變成小型的U U型型工作站時，員工不再像過去般，只重複做同樣的事情，工作站時，員工不再像過去般，只重複做同樣的事情，開始負責更多種功能的工作。大野耐一認為，先前那開始負責更多種功能的工作。大野耐一認為，先前那不叫做工作，那叫做動作不叫做工作，那叫做動作。 台大國企系教授湯明哲解釋：TQM是一門環環相扣，是一門環環相扣，要求你每天都要改善的學問要求你每天都要改善的學問。強調精簡流程的豐田生產方式（TPS）背後，是強韌的文化與學習性組織架構在支撐著，構成了牢不可破的全員品質改善系統（TQM）。 因為要精準，關鍵就在於，必須把流
10、程中的魔鬼挑出來。這是一種精神，不只是管理工具。 精實兩字，落實在管理上，產生許多豐田的企業價值。包括，一人多工、在現場找答案、容許犯錯（因為要不斷發掘問題，進行改善）。 如果我們要讓員工成長，讓企業成長，就要把錯誤當作成功的材料，國瑞總經理橫濱孝志(台灣豐田)說。因此，當地板上出現漏油，豐田主管會花半小時跟員當地板上出現漏油，豐田主管會花半小時跟員工討論，而不是花五分鐘罵人，或把油擦掉就了事工討論，而不是花五分鐘罵人，或把油擦掉就了事。 貫徹精神把錯誤當作成功的材料藉提案制度提升個人成就感 主題主題: :機器漏油機器漏油，Why 1為什麼會發生？如果答案是機器襯墊磨損，Why 2為什麼會磨損
11、？如果是質料不好，Why 3為什麼會買這個襯墊？如果比較便宜， Why 4為什麼要買這種便宜產品？Why 5難道沒想過安全問題與損失成本嗎？最後得出的答案是，因為組織以節省短期成本做為對採購單位績效評估的原因，豐田會因而修改對採購部門的績效評量制度，根本解決修改對採購部門的績效評量制度，根本解決。 用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察。我們要員工在現場找答案！橫濱孝志說。前任豐田社長張富士夫常常默默站在工廠現場，一站半小時，觀察每個流程。有時甚至直接爬到機器下面看。 量測因素人的因素 作業不符合SOP- 作業員未接受正規訓練 起子拿歪鎖螺絲-不正確的作業未被糾正 1.新人訓練應有- 電動起子使用課程
12、. 2. OP的技能登入卡 3. 作業糾正與稽核活動設備因素 起子扭力不穩定-起子因損耗致扭力不穩定 起子振動值太大-起子因損耗致振動值太大 未指定使用防振起子-電動起子未作比較與驗證1.起子損耗時應集中&送原廠 更換配件2.明確定義防振起子的適用範 圍3.每天進行電動起子的扭力校 正活動料的因素法的因素量測因素 螺螺絲絲牙外徑太小-貼合率低於50%,致塑膠件螺牙強度不足 塑塑膠膠件件內內孔孔徑徑 太大-貼合率低於50%,塑膠件螺牙強度不足 塑膠料 次次料料太太高高 致強度不足-塑膠件螺牙強度不足 未明確定義歪鎖螺絲-塑膠件螺牙強度不足 未定義不可重複鎖塑膠件二次-致牙鬆 設定的扭力規格有少數
13、牙鬆-扭力規格未再次檢討與驗證未定義扭力最佳化驗証-未經可靠度驗證&QRE振動試驗 起子扭力未每天校正-未落實時無稽核與糾正活動 校正值誤差太大-未加強技術員的專業訓練1.試模時以新料&15%一次次料 &30%二次次料為驗證樣品, 驗證次料與新料的強度差異2.驗證次料與新料的50%螺牙 貼合率強度差異1.規範正確製作SOP的程序書2.扭力規格應再次檢討與驗證3.定義扭力最佳化的可靠度驗 證活動4.牙鬆FMEA活動的展開1.加強技術員養成教育與訓練 登錄2.落實每天起子扭力的校正3.讓專業人員作正確的活動設備因素人的因素法的因素料的因素起子扭力未每天校正校正值誤差太大起子扭力不穩定起子振動值太大
14、作業不符合SOP未指定使用防振起子起子歪鎖螺絲電電動動起起子子鎖鎖螺螺絲絲滑滑牙牙致致鬆鬆脫脫未明確定義歪鎖螺絲未定義不可重複鎖塑膠件二次螺絲牙外徑太小塑膠件內孔徑太大未定義扭力最佳化的驗証設定的扭力規格仍有少數滑牙塑膠料次料太高致強度不足 WHY1 WHY2 WHY3 對對 策策3 Why 系統圖 分分析析原原因因魚骨圖 分分析析問問題題現現象象問問 題題 豐田的協同設計，主張由工程師與製造人員一起在現場研商如何進一步改善設計以便於操作，雙方可以激盪更多創意，工程師不會只將眼光放在自己的創意上。最難得的是，製造人員也會很有成就感，認為自己是有價值的國瑞副總經理王派榮說。 讓員工感受到自己的價
15、值後，豐田更用全員品質改善系統（TQM）提案制度強化它。 在豐田，小到如何省下一個螺絲釘，都可以被獎勵。 豐田管理，員工的薪資報酬不會太高，但是工作穩定工作穩定。在全員一同追求改善的學習組織中，強調的是團隊合作，不會給誰特別高薪，他們用人，不會找明星，而是會找中上水準的員工，去培養與形塑。 林文政指出，豐田這類企業對員工的期許，不是對公司做大躍進的創新，創新與改善是不同的。 TPS: Toyota Production System豐田生豐田生產方式產方式 (永不停歇的流程管理永不停歇的流程管理/看板管理看板管理/全員投入改善活動全員投入改善活動) TQM: Toltal Quality Ma
16、nagement全面品全面品質改善系統質改善系統 JIT: Just In Time即時生產即時生產 (後拉式管理後拉式管理/Cell細包式生產細包式生產/U型工作站代替傳統輸送帶型工作站代替傳統輸送帶/ 零庫存系統零庫存系統)豐田奇蹟不斷傳出，全世界的商人都在問：豐田奇蹟不斷傳出，全世界的商人都在問：剝掉兆圓帝國、亞洲第一的外衣後，剝掉兆圓帝國、亞洲第一的外衣後，豐田管理的精髓是什麼？豐田管理的精髓是什麼？ 豐田管理，就是：豐田管理，就是：精實精實。太多人有太多人有知識知識，但是要化為，但是要化為行動行動，才會變成，才會變成智慧智慧。這句大野耐一的名言這句大野耐一的名言 肯定第一線員工的思維
17、力肯定第一線員工的思維力/ /讓員工用腦思考讓員工用腦思考& &用眼睛觀察用眼睛觀察 / /要員工在現場找答案要員工在現場找答案日本人研究三十年，從精實，日本人研究三十年，從精實，發展出強調即時的豐田生產方式發展出強調即時的豐田生產方式（TPSTPS，Toyota Production SystemToyota Production System） DMAIC过程过程定义：定义：辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源。资源。D: DefineM: MeasureA: Analyze I: Improve C: Control 测量：测量：定义缺陷定义缺
18、陷, 收集此产品或过程的表现作底线收集此产品或过程的表现作底线,建建立改进目标。立改进目标。 分析：分析：分析测量阶段收集的数据，确定一组按重要分析测量阶段收集的数据，确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。程度排列的影响质量的变量。改进：改进：优化解决方案，并确认该方案能够满足或超优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。过项目质量改进目标。控制：控制：确保过程改进一旦完成能继续保持下去确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不而不会返回到先前的状态会返回到先前的状态. 常見的個人缺乏責任感的提問:3.這工作該歸哪個部門負責?1.他們怎麼不事先溝通好呢?2.誰該為這些失誤負責?
19、4.我們為甚麼得忍受這些改變?5.甚麼時候才有人來教導,訓練我?6.不是我的錯7.不干我的事8.不是我的問題錯誤的問題錯誤的問題,爛問題.=不正向的問題,缺乏行動力量.=負面的問題,無助於改善現況.=暗示某人或某事應該為問題或狀況負起責任. 錯誤問題的產生.遭逢沮喪或挑戰時,人所產生負面和防衛的反應,這時最先出現腦海的,是錯誤的問題.藉由提出更好的問題,當下做出更好的決選. :改變一切的關鍵因素基本概念基本概念“我如何能幫上忙”“不干我的事”正確的問題錯誤的問題請做更好的抉擇抉擇誰的失誤?誰沒有在期限內完成誰的錯?責備責備是最普遍而且最容易產生不良后果是最普遍而且最容易產生不良后果. .責備責
20、備產生防禦和保護產生防禦和保護錯誤的問題錯誤的問題責備責備, ,製造恐懼製造恐懼, ,摧毀創造力摧毀創造力, ,在人與人之間壘起高牆在人與人之間壘起高牆責備,製造恐懼,摧毀創造力,在人與人之間壘起高牆我們全在同一個團隊里區隔和對抗只會內耗組織的生命力.沒有我們/他們我們全在同一個達方團隊達方團隊實踐豐田學的指導原則指導原則:焦點在行動.將焦點放在行動上,我們在問題中添加了如做做、製造製造 、完成完成以及建立建立等動詞,而且這些問題都加上甚麼甚麼或該如何該如何來發問,並包含我我在內.再加進一、兩個字,例如:能夠能夠或願意願意,以及現在現在或今天今天,最后便成了意思清楚完整的問題,例如:我現在能做
21、甚麼我現在能做甚麼? ?今天我該如何扭轉現狀今天我該如何扭轉現狀? ?所以,實踐個人擔當的方法是:先修煉自己的想法,接著問比較好的問題,最后付諸行動.領導者不是問題的解決者v領導者並不是問題的解決者,而是問題而是問題的給予者的給予者. .他們讓屬下面對問題他們讓屬下面對問題, ,思考自思考自己的解決方法並採取行動己的解決方法並採取行動.如果不是這樣,企業如何能正面變格與提升競爭力呢?v豐田給員工思考的空間,引導員工貢獻出他們的智慧。v汽車製造的不良率降至百萬分之七。爛問題大全爛爛問題問題豐田式豐田式出貨為什麼出貨為什麼老是不準時老是不準時? ?客戶的期客戶的期望為甚麼望為甚麼這麼高這麼高? ?
22、究竟甚麼時究竟甚麼時候候, ,重工單重工單位才能一次位才能一次OKOK了了? ?顧客為甚顧客為甚麼老是不麼老是不看使用說看使用說明明? ? 我該我該如如何服務何服務大眾大眾 ? ?客戶服務客戶服務爛問題大全我們要到甚麼時候,才會更有競爭力?我們的產品為甚麼定價這麼高?行銷部為甚麼不提供我們更吸引人的文宣?顧客為甚麼不回我電話?製造部為甚麼做不出好賣的產品 ?現在我現在我該如何該如何提昇效提昇效能能? ?我該我該如何如何為顧客提為顧客提高服務品高服務品質質? ?銷售銷售爛爛問題問題豐田式豐田式爛問題大全他們究竟要到他們究竟要到甚麼時候甚麼時候, ,才能才能學會不製造不學會不製造不良品良品? ?P
23、M為甚麼不為甚麼不先考量我們的先考量我們的能力範圍能力範圍我我該如何促進該如何促進客戶滿意度客戶滿意度? ?爛爛問題問題豐田式豐田式營運或營運或PM我我該如何協助該如何協助大家克服問題大家克服問題點點? ?爛問題大全年輕人為甚麼好吃懶做的?甚麼時候才能找到合適的人才?他們為甚麼不主動積極?這是誰的錯?屬下為甚麼老是不準時上班?我我該如何該如何協助解決協助解決瓶頸瓶頸? ?我該我該如何協如何協助每位團隊助每位團隊成員發揮潛成員發揮潛能能? ?管理管理爛爛問題問題豐田式豐田式爛問題大全這是誰的失誤?究竟要到甚麼時候,員工才能了解公司的願景?誰會跟我一樣在乎這件事呢?市場甚麼時候才會轉好?我該我該如
24、何如何成為更好成為更好的領導者的領導者? ?我很我很在在意自己意自己如何帶如何帶領團隊領團隊? ?我該我該如如何使事何使事情溝通情溝通更順暢更順暢? ?高階主管高階主管爛問題爛問題豐田式豐田式爛問題大全我們為甚麼得忍受這些改變?究竟甚麼時候,才會有人來教導、訓練我 ?誰來告訴我們願景?誰來釐清我的職責?大老板們甚麼時候才能行動一致?為甚麼老是不加薪 ?我該我該如如何增加何增加生產力生產力? ?我該我該如何適如何適應變遷的環應變遷的環境境? ?我我該如何該如何正確作業正確作業與與防呆防呆? ?爛爛問題問題豐田式豐田式第一線工作人員第一線工作人員The EndHot line: John 135 8483 8906通知John加入團隊