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1、第 1 页 共 8 页银保运营岗10月工作计划暨四季度工作计划银保运营岗10月工作计划暨四季度工作计划银保运营岗10月工作计划暨四季度工作计划为了更好的有效工作，促进业务快速发展，规避经营风险，现将10月份和四季度的工作计划安排如下：一、单证管理按照总公司计划财务部及银行保险部下发的银保有价单证管理实施细则要求，每年的10月对已过使用有效期的银保单证进行清理。单证清理的具体步骤为；1、从系统中提取数据，分渠道、分网点、分个人进行数据分析，从易到难进行单证清理；2、营业部经理就单证清理工作积极对接银行，取得银行支持配合；3、前期单证在系统下发数据时，将数据下发到个人、银行分行营业室，没有细化到网
2、点支行，数据与实际有一定误差，运营岗积极对接业管部、财务部对数据再次进行核实，确保数据准确；4、对目前合作的网点，有驻点客户经理的，及时追踪客户经理，对合作网点进行单证盘点，对单证未印有效期的，进行回收，并核销，对印有效期的单证，盘点库存量，便于积极了解单证使用情况及去向。单证清理目标:（1）单证上未印刷“使用有效期”的，全面清理，并回销。（2）单证上印刷“使用有效期”的，落实号段并登记台账，台账上需有银行签章。二、品质管理202*年1第 2 页 共 8 页月1日至10月8日电话回访不成功的问题件47件，风险预警代签名6件，风险预警承诺件11件。问题件处理的措施为：1)电话回访不成功问题件，分
3、门别类进行处理，对于电话错误的，联系客户经理，通过客户经理登记的客户信息台账，获取正确号码，联系银行网点，通过银行系统提取客户信息，获取正确号码，客户通讯地址上门拜访客户取得电话号码等方法，取得电话号码，进行电话回访。对于客户不愿意接受电话回访，请客户经理联系客户，接受电话回访，也可通过银行大堂经理、银行柜员联系客户，接受电话回访；2)风险预警代签名，积极联系客户，说服客户到柜面上补签字，如客户不愿意到公司补签字，业务督训配合客户经理上门服务客户，补签字；3)风险预警承诺件，客户经理根据承诺的问题，打电话联系客户，对承诺问题进行讲解，待客户了解清楚，通过公司01095522对客户进行回访在确认
4、。10月品管理指标：电话回访成功率97%，风险预警问题处理率95%三、投保资料未交、回执资料未交的清理202*年1月1日至10月8日投保资料未交份数188份，处理措施;每周夕会，将投保资料未交清单、回执未交清单，下发各营业部经理，通过二次夕会，进行投保资料追踪回收。投保资料未交、回执资料未交的清理目标：投保资料回收95%，回执回收90%。扩展阅读：资产运营事业部三季度工作总结暨四季度重点工作安排会议纪要10.8资产运营事业部三季度工作检讨暨第 3 页 共 8 页四季度重点工作安排会议纪要会议时间：202*年10月6日下午14:30-18：00会议地点：资产运营三楼会议室会议主持：侯建政参会人员
5、：事业部总部全体人员、总部工程部、物流公司工程部主责人、异地项目部电话连线特邀部门：战略发展中心、财务管理中心、供应链事业部、人力资源中心、信息中心会议主题：资产运营事业部三季度工作总结暨四季度重点工作安排主要内容：一、各部门围绕三季度绩效及四季度经营策略与重点工作进行发言，与会领导质询并提出评估建议项目企划部、总工办、招标办、工程装备分别围绕KPI指标的四个维度达成及四季度重点工作安排进行分析汇报，并提出工作中需事业部支持协同事项。从发言情况来看，从组织、内容到形式与公司主体会议格调脱节，各部门汇报仅限于汇报工作，事业部HFO机制缺失；集中表现为：季度KPI指标没有量化，不按计划执行情况评估
6、；没有按KPI指标四个维度进行评估；客户指标不清晰，支持过程内部运营流程指标缺乏纬度、精度；缺乏团队组织学习成长，四级指标、四个维度流于形式，缺内容、缺项，其它二级指标落实情况、经营情况以及资源配置情况缺失，针对各部门汇报中存在的问题参会部门进行了现场质询并做出相关要求：随着公司战略发展的需要，资产运营事业部作为承载公司上中下游产业项目规划建设运营的部门，对其他部门第 4 页 共 8 页支持服务时存在时效性不强的问题，缺乏积极主动的沟通，主动服务意识不强，针对工作中存在的问题，系统统筹不足，缺乏对问题全面性的评估；事业部各部门在职能职责认知、履行上仍存在不足：1、HFO机制协同不足，部门之间缺
7、乏有效沟通，工作主动性不强，造成关键事项推动不力，组织绩效不能高效发挥；2、组织内外部流程机制不健全，执行不力，流程界面、节点不清晰，各部门在流程节点的职责界定不清晰，惯性思维未能有效改变；3、内外部协同不足，各部门职能职责界定不清晰，认知不到位，关键事项推进缺乏主责与协同的界定，三季度作为事业部各关键项目运作的黄金时段，重点工作整体推动不顺畅，严重影响项目的后续推动；4、职能职责认知、发挥有限，对于组织赋予的职责职能履行不到位，风险防范意识不强，督导监察职能缺失，事业部重点工作跟进考核不力，缺乏对各项目运作专业技术层面的督察与支持。二、与会部门提出支持协同意见（一）战略发展中心1、工程装备管
8、理是教训和经验的沟通，首先是认识、定位上高度不够，工程装备基础管理随着公司两个产业的初步扩张，我们的基地从空间、区域越来越大，我们的组织、人员越来越庞大，装备管理最终考验我们的是绩效；从资产的角度我们代行公司对资产进行管理，要保证资产的三种属性，使资产保值、增值；从运营角度来讲工程装备的核心：“管生产的人一定要懂设备，管设备的第 5 页 共 8 页人一定要懂生产工艺，管设备的人一定是安全管理的第一责任人。”因此工程装备管理要从定位上明确工程装备管理在公司运营体系中的作用和职能；2、工程装备管理的基本职能除了现场管理，其中最核心的职能是代表公司董事会履行对资产进行管理和监控，确保公司资产的保值、
9、增值，有效发挥资产效能，装备管理是为公司绩效达成服务的。3、安全管理是重中之重，特别是液氨系统。上海翁牌事件再次给我们敲响了警钟，血的教训最重要的是我们要反思，从事故中吸取教训；公司深州事件也教育我们强化管理人员应急处理的思维方式、现场操作人员现场处理方式等，因此安全管理是非常重要的，我们要深刻认识。安全管理的基本要点是预防管理。建议工程装备中心除了动态设备的维护，更重要的是静止设备（如管道、阀门）进行监测。4、装备管理的核心需要我们重新认识，更多的基础管理、指标管理、能耗管理、人员管理、计划管理要严格考核；5、组织管理延伸的学习型组织，工程装备不能为指标而指标，应培养工程装备管理人员基本思想
10、、素养培养，操作人员技能的培养；6、两个协同：一是许昌项目外部影响内部实施做好推进，涉及项目组织、招投标向前推进；二是驻马店项目9号奠基，快速进入规划设计阶段；（二）信息中心1、基础管理不足，资产本身管理对数据关注不够，系统关注不到位，精细化管理要通过系统化管理，强化上线信息化系统意识第 6 页 共 8 页，实现装备、在建工程档案资料信息系统上线，需管理人员关注数据，推动信息化系统上线；2、两化融合推进速度缓慢，车间改造进度推迟，改造流程没有明确把控点。（三）人力资源中心1、明确组织定位，KPI指标关注不到位，流理形式，综管部结合各部门情况，对岗位职责进行重新梳理；2、两个协同：一是结合事业部
11、强化对专业人员的招聘工作，二是结合培训发展部做好现有人员的培训；（四）供应链事业部1、建议工程装备以培训防范为主，如灭火器的正常使用，建议建立专业培训标准，对后期设备的管理、培训提供依据；2、许昌项目规划设计、施工图己完毕，地面上其它遗留（高压线）问题快速协调，保证项目进度；（五）财务管理中心1、转变会议组织形式，以事业部为主体进行汇报；根据资产管理的特性进行质询，房产证办理影响政策资金的回拢等关键事项剖析不到位；2、工程装备、两化融合，没有体现使用部门需求，更多的要体现使用部门的几点需求，经过审核满足几项需求。三、侯总安排四季度重点工作（1）整体会议效果不足，重新设定事业部工作思路、工作方案
12、及工作机制；各部门提交书面建议不足，人员组织、结构不足于支撑现在工作及事业部今后发展，因此要打好内功，做好考核；（2）四季度工作安排、综管部主责起草事业部战略转型可行性报告；、重点项目关键节点控制：两个完工项目：、北区办公楼10月底必须完工；第 7 页 共 8 页、长春项目二期工程完工；三个开工项目：、驻马店项目10月9日奠基；、天津养殖场项目开工（开工前准备工作己完毕）；、许昌项目10月10日开工建设；四大验收项目：长春、天津、泰州、昆山项目验收完毕，以便财务房产证办理，启动融资平台；、己申报政策项目，抓紧时间推进，争取政策资金；、工程装备中心从资产分离后，装备购、处置做好沟通协同；、做好两
13、个专题研讨、资产财务牵头，组织战略发展中心、运营部门研讨关于冷库的建设方向；、与农牧公司配合对天津养殖场合作模式进行专题研讨，大量有目地的建设类似种猪场与全国前几名种猪企业进行联盟合作。四、朱总对事业部工作进行指导并提出要求1、依托三个平台，加快两化融合推进资产运营事业部成为独立的公司后，涵盖了咨询平台、技术平台、政策平台。自身的两化融合、信息化、互联网与互联网的接合是行业难题，线上交易非常普遍，线下交割非常困难，工程技术中心，互联网与物联网的结合、装备与运营结合，工业化与信息化结合，要把物联网和工程装备中心制高点在全行业建立起来，成立国家级技术中心，践行公司肉类产业链整合商和中国温控供应链集
14、成服务商。2、管理平台升级项目管理的组织缺失，职能及岗位人员缺失，谈何HFO、管理平台、工作标准，基础管理不过关，管理现状不足以支持未来的发展。未来我们是要输出管理、标准、信息的，自身的管第 8 页 共 8 页理模式、必修课、基本功都没完成，现在还面临着与华商、中食等央企的联盟合作。下步还有服务业态的租赁、整合、兼并等若干种方式，因此，要评估市场、运营、技术、效益是否可行；管理平台升级及组织的搭建任重而道远。3、HFO协同机制部门HFO机制缺失，对内不知道KPI指标层层分解到最小单元，对外要承载项目主体。由于人员综合素质不过关，以致给公司带来一系列经济问题、安全问题和法律问题，公司要正本清源，目前的现状，谈不上商业模式，公司搭建的平台创新、价值、绩效无从谈起。4、新型商业模式构建整合外部资源和内部资产业务，上-支撑公司发展战略，中-增值保值，下-安全问题；搭建联盟合作平台。资产运营事业部202*年10月8日报送：朱总抄送：与会各部门