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1、西部地区县级职教中心发展战略(共3249字)西部地区县级职教中心发展战略 一、问题的提出县级职教中心是在县域内主要由县级政府统筹管理的综合性职业技术学校，是县域职业教育和社区教育发展的龙头，一般是县域内最重要的政治、文化和技术教育机构，具有政治教育、学历教育、社会培训和社区教育的重要功能。发展好县级职教中心是保障社会和谐稳定、提升县域居民文化素质、提升城乡居民致富能力和提供县域经济发展所需专业劳动力及智力支持的内在要求。截至2012年，我国县级职教中心总数大约占到全国中职学校总数的33%，在校生达全国中职学校在校生总数的42.3%。但是，与同层次城市职业学校相比，县级职教中心仍相对处于劣势，尤
2、其是西部地区，由于城乡差距更大、经济环境更弱，西部地区县级职教中心的劣势更为明显。西部地区县级职教中心普遍存在着招生规模偏小、专业课教师匮乏、“双师型”教师队伍结构不合理、硬件资源水平偏低、校企合作困难、统筹功能未得以完全发挥等问题。这些问题部分是由地方经济环境或者是政府管理机制产生，部分是因学校管理决策缺位或失误导致。西部地区县级职教中心如何发展，是西部地区地方各级政府、教育主管部门和各学校领导所面临的一项重要课题。本文借助著名的TOWS分析矩阵所提供的分析视角，阐述不同类型职教中心所应采取的发展战略，以期有助于西部地区县级职教中心的改革与发展。二、TOWS矩阵分析TOWS矩阵是1982年由
3、著名管理学家海因茨•韦里克（HeinzWeihrich）从哈佛政策模式中的SWOT分析法发展而来，它是一种系统分析的概念框架，这种分析有利于把外界威胁（Threats）和机会（Opportunities）及组织内部的优势（Strengths）和薄弱环节（Weakness）等四类因素结合起来，帮助人们形成清晰的战略选择，因此TOWS矩阵是战略设计者们在制定企业战略时常常采用的一种系统分析工具。下面是采用TOWS矩阵对西部县级职教中心所处宏观环境中的威胁、机会和西部县级职教中心自身存在的优势和劣势所作的综合分析：（一）外部环境给县级职教中心带来的威胁（T）一是县域经济实力薄弱，无法为县
4、级职教中心提供充足的投入。二是县域经济整体处于工业化初级阶段，鲜有上规模的企业，无法为县级职教中心提供好的校企合作环境。三是城镇化建设带动了资源和人口的城镇化集聚，促进了城市就学取向。四是交通变得更为便捷，这进一步削弱了县级职教中心的吸引力。五是县域综合经济社会文化环境及收入与城市相距甚远，县级职教中心在专业教师招聘上缺乏竞争力。六是县域文化落后，尚文风气薄弱，初中阶段辍学率较高，外出打工者居多。七是县级政府不够重视，部门利益错综复杂，县域职业教育统筹乏力，县级职教中心的核心地位尚未凸显。八是人口生育率降低，意味着未来学历教育的生源减少。（二）外部环境给县级职教中心带来的机会（O）一是国家和省
5、市出台大力发展职业教育的相关决定和政策，有利于推动了县域职业教育的发展。二是西部大开发和东部地区产业转移，给西部经济和县域职业教育发展带来了机会。三是国家新农村战略的实施，推进农业现代化以及解决“三农问题”，县级职教中心将有充分用武的空间，比如劳动力转移培训、推广农业科技、培养现代农民、提高农民素质等。四是返乡农民工职业技术培训、扶贫培训等，有可以争取的培训资源。五是现代知识型社会，终身教育深入人心，人们有中等职业教育潜在求学动机和需求。（三）西部县级职教中心内部薄弱环节（W）一是办学资金不足，筹资途径少。二是很多县级职教中心是由普通中学发展而来或县域内职业学校和普通中学合并而来，因此总体处于
6、建设和发展的探索时期，办学经验不足，师资力量不强，办学规模小，教学设施落后。三是专业建设无特色，建设重复率较高，专业质量内涵较低，服务于现代农业的涉农专业偏少。四是县级职教中心办学能力参差不齐，整体水平不高，缺乏社会知名度和认可度，社会和学生的满意度较低。五是学校管理缺乏活力，管理机制不能有效调动教师的工作积极性。（四）西部县级职教中心所具备的优势（S）一是在县域内具有相对较强的办学实力，是县域开展职业技术教育和培训的最重要的机构。二是具有与县域城乡经济社会发展对接的天然地理优势。三是具备一定的办学经验。四是与学生家庭的空间距离近，可以满足学生就近求学的需求。三、县级职教中心发展战略选择（一）
7、WT战略，即把薄弱环节和威胁减到最低通过加强县域内职教资源的统筹力度，赋予县级职教中心更多的社会培训功能与任务，搞活县级职教中心的办学资源和热情。加大省市级政府的职教经费转移投入力度，积极改善县级职教中心的办学条件，提高办学质量，增强吸引力。优化专业建设，增强专业的特色化和品牌化，服务于地方经济发展和劳动力转移需要。改善教育行政及学校管理或实行托管制度，提高办学活力和水平。积极改善县域内文化环境和读书风气，加强普职渗透，降低初中阶段辍学率。对于人口极少、教育与培训需求不大的县，可以考虑采取撤销该县县级职教中心的措施，将极有限的教育与培训需求转移到城市或邻近县的职业学校。（二）WO战略，即克服薄
8、弱环节，最大程度利用外部机会先期县级政府加大投入，改善办学条件，加强与高职学校和城市高水平中职学校的校际合作，优化专业建设，改善管理及办学体制，提升县级职教中心服务于县域城乡社会发展的能力。县级政府与职教中心要紧紧抓住国家和省市政府发展职业教育的政策和导向，通过服务于农业现代化建设、新农村建设、劳动力转移和扶贫开发，凸显其社会价值，争取获得上级政府和社会的认可，从而获取来自上级政府的财政和政策支持。自身实力不断提升，吸引力和社会认可度将进一步增强，会激发潜在求学和培训动机，获得更多人或机构的青睐。（三）ST战略，即根据县级职教中心的优势，去对付环境中的威胁，目的是将组织优势扩大到最大限度，把威
9、胁减小到最低限度利用自身在县域内相对强大的专业实力和教学管理经验，积极与政府各部门、行业企业和高校沟通争取培训资源。要借助政府的政策推动力，积极开展与城市职业学校联合办学或加强中高职及大学校际合作工作，通过合作办学使职教中心保持业务上的活跃性，并能提升专任教师、课程及教学等内涵建设的质量，增强吸引力。要发挥近水楼台先得月的优势，通过设置满足地方急需的专业或开展相关的技术培训（比如针对成人的农业科技和畜牧兽医）积极服务于县域经济发展。通过上述措施，可以最大程度地降低生源减少和投入不足的威胁。（四）SO战略，即扬长避短，充分利用县级职教中心内部的优势及外部的机会县级职教中心应尽可能地发挥其县域内强大的技术教育和培训实力，采取灵活的办学方式，发挥自身长处，充分利用外部机会。一是加强校际合作，建立教学基地，使本地学生或学员足不出户也能享受高质量高层次的教育和培训。二是通过紧密联系县域城乡经济社会发展，服务于国家农业现代化建设、新农村建设、劳动力转移和扶贫开发等事业，抓住产业转移带来的职业教育发展契机，优化专业设置，增强社会培训能力，提升职业教育的经济与社会价值。四、总结上述战略选择并无优劣之分，每一种战略都适应于特定类型县级职教中心最大化效益的最佳选择。因此，各县级职教中心应根据自身实情，调整并选择最适合自己的发展战略，更好地体现自身的价值。第 6 页 共 6 页