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1、 朝陽電子朝陽電子(深圳深圳)有限公司有限公司Lets do right first time!一一 . 基本概念基本概念Lets do right first time and every time ! 品質-企業未來的決戰場1.消費者對品質要求意識日趨明確2.企業面臨成本壓力品質管理/檢驗工作的要決1.用事實與數據說話2.追求“零”缺點,堅持持續不斷改善3.堅持品管原則4.全面提高技術能，才能確保工作質量。品質工作的重要性與重點品質工作的重要性與重點二二 . 計數抽樣計數抽樣抽樣計劃及其用法抽樣計劃及其用法C=0 SAMPLING PLANSINDEX VALUES(ASSOCIATED
2、AQLS) . .010015.025.040.065.10.15.25.40.651.01.52.54.06.510.0LOT SIZESAMPLE SIZE2to8*5329to15*13853216to25*2013853326to50*322013855551to90*8050322013876591to150*1258050322013121176151to280*20012580503220201913107281to500*31520012580504847292116119501to1200*8005003152001258075734734271912111201to3200
3、1250800500315200125120116735342352318133201to10,00012508005003152001921891168668503829221510,001to35,000125080050031530029418913510877604635291535,001to150,0001250800500490476294218170123967456402915150,001to500,00012508007507154763452702001561199064402915500,001And over12501200111271555643530324418
4、914310264402915 *Indicates entire lot must be inspectedNOTE: The Acceptance Number in all cases is ZERO.TABLE NO. l-a抽樣方法抽樣方法/流程流程確定檢驗標准確定檢驗標准抽取檢驗數量抽取檢驗數量標示標示 判定判定核對檢驗標准核對檢驗標准計算抽驗數量計算抽驗數量產品待驗產品待驗客客主管審核主管審核1.抽樣隨機性抽樣隨機性(例例:抽樣抽樣箱以開平方的方式箱以開平方的方式)2.樣品數的准確性樣品數的准確性YesNo退貨退貨/特採特採開始檢驗開始檢驗/標標示示三三 . 基本基本QC手法手法
5、QC手法手法簡易七手法簡易七手法舊七手法舊七手法新七手法新七手法甘特圖流程圖5W1H愚巧法雷達圖統計圖推移圖查檢表層別法柏拉圖特性要因圖管制圖直方圖散佈圖關連圖法系統圖法矩陣圖法KJ法(親和法)箭頭圖法PDPC法矩陣數據解析法QC QC 七七七手法運用區別七七七手法運用區別手手 法法 實實 用用 性性區區 分分簡易七手法簡易七手法舊七手法舊七手法新七手法新七手法1. 日常工作使用2. 不分層次3. 各部門各階層均可使用1. 數據型2. 現場資料收集3. 執行過程了解改善情形1. 語言資訊2. 用於計程劃,間接管理部門3. 計劃過程1. 表達功能2. 簡化3. 圖表化4. 普及化1. 執行改善2
6、. 過程3. 比較差異1. 計劃方針2. 政策管理3. 擬定方案用查檢表 :表現象 層別法 : 濾問題柏拉圖 : 示重點 要因圖 : 析因果散佈圖 : 看相關 直方圖 : 呈分佈折線圖 : 看趨勢 柱形圖 : 看高低管制圖 武林秘笈武林秘笈(三字口訣)(一)查檢表(Chic List)一、查檢表的定義 將不良個數、缺點數等計數資料，作成容易觀查分類項目的圖或表查檢表也可以作為每日工作的記錄，對于數據資料的分布可一目瞭然，而容易采取對策。二、查檢表的用途掌握不良項目數據分析三、查檢表的種類記錄用查檢表把數據分類為數個項目別，以符號數字記錄于表或圖。點檢用查檢表 把非做不可，非檢查不可的工作或項目
7、按點檢順序列出逐一點檢，并作記錄之表。四、查檢表設計之要點1.能正確迅速的記錄數據。2.記錄時要考慮層別。3.數據履歷要清楚。4.盡可能以符合數字記入，避免文字出現。5.查檢項目不宜太多，以46項為原則，其他項要列入。6.查檢表配合目的，必要時可檢討修正。五、查檢表制作要點1.決定制作查檢表的目的及如何收集最適當的數據。不論是針對什么制作的查檢表都必須確立其目的使用查檢表曠日持久主要有以下五種：(1)正確的把握現狀： 把握了現狀，就可以明白現場的問題點，還有更重要的是QCC必須先決定主題，設定正確的目標。(2)整理原始數據： 配合目的來整理經測定所收集到的未歸納分析的數據(即所謂原始數據)，以
8、供使用。(3)正確的管理工作： 用來確定工作是否按照標准進行(4)詳細調查工作內容： 詳細調查工作內容或調查各種物之間的關系時亦可使用。(5)查檢： 將查檢結果整理成查檢表，可決定制品的合格或不合格，以便掌握品質。2.決定分類項目數據要分類時，應該記入至那一項目，為使不會發生迷惑，就應該把所有數據分類內容，全部具體包括進去，項目可依分類順序或工程順序排列，比較容易記錄。3.決定查檢格式 即記錄方式或點檢方視式4.決定記錄數據的符號記號要盡量簡單，例如：正，#，X，*等都不錯，如果將許多數據全部記入一張查檢表時，可分別使用V，X，等記號或分色等。 5.記入必要事項記入標題，同時要將收集日期(期間
9、)、收集人、資料來源等易遺漏的必要事項一并記入。六、查檢表使用步驟確定使用目的選定(或設計查檢表格式)准備表格收集數據(划記號)找出原因擬定對策分析資料查檢表( 記錄用 )作業者AB機 械No.1No.2No.3No.4 不良 種類日 期盤號不合少條數漏焊放反盤號不合少條數漏焊放反盤號不合少條數漏焊放反盤號不合少條數漏焊放反查檢表( 點檢用 )F.A.I-首件檢查表 2月 1日No.檢 查 事 項查 檢 2月 2日1 核對P C B(機 種 )v 2月 3日2 CIIT旋轉v 2月 4日3 鎖L OT氣 壓v 2月 5日4 彎散熱片彎腳氣壓v 2月 6日5 錫爐溫度v 2月 7日6 松香濃度v
10、 2月 8日7 PCB升降器v 2月 9日8 翻轉機運轉v 2月1 0日9 烙鐵溫度v 2月1 1日10 ICT設定v 2月1 2日11 ATE設定v 2月1 3日12 測試電壓v 2月1 4日合計( 1 )1951026104351454360合計( 2 )36231513合計( 3 )5928查檢表范例查檢表 幫助每個人在最短時間內完成必要之數據收集幫助每個人在最短時間內完成必要之數據收集查檢表( 記錄用 )作業者AB機 械No.1No.2No.3No.4 不良 種類日 期盤號不合少條數漏焊放反盤號不合少條數漏焊放反盤號不合少條數漏焊放反盤號不合少條數漏焊放反查檢表( 點檢用 )F.A.I
11、-首件檢查表 2月 1日No.檢 查 事 項查 檢 2月 2日1 核對P C B(機 種 )v 2月 3日2 CIIT旋轉v 2月 4日3 鎖L OT氣 壓v 2月 5日4 彎散熱片彎腳氣壓v 2月 6日5 錫爐溫度v 2月 7日6 松香濃度v 2月 8日7 PCB升降器v 2月 9日8 翻轉機運轉v 2月1 0日9 烙鐵溫度v 2月1 1日10 ICT設定v 2月1 2日11 ATE設定v 2月1 3日12 測試電壓v 2月1 4日合計( 1 )1951026104351454360合計( 2 )36231513合計( 3 )59281.日常管理用日常管理用2.收集數據用收集數據用3.改善管
12、理用改善管理用(二)層別法一、層別法 按照共同的特征加以分類，統計之分析手法時間別上午/下午，白天/晚上，作業開始/作業終了，日，周，月，季，時刻別等。作業者別個人，年齡，經驗，性別，新手，老手，身體條件，性格，教育程度等。 機械，設備別機種，機型，性能，新舊，工廠，線別，治具，模型模別等。作業方法/條件別生產速度，作業方法/場所，單位數量，樣本抽樣，溫度，壓力，速度，回轉數，方式別等。原料別制造商，購買地，產地，品牌，購買時間，接收批號，制造批號，儲存時間/場地，零件，成份，尺寸別等量測別量測儀器，測定方法，測定者等檢查別檢查員，檢查場所，檢查方法別等區域別海岸與內陸，國內與國外，南區與北區
13、，東區與西區環境，氣候別氣溫，濕度，晴，云，雨，風，雪，雨季，干季，照明別。其他新制品，既有品，初試品，良品，不良品，包裝，運輸方法別等。二、作法1.明確層別的目的層別的對象及特性值(Data)2.決定層別項目3.收集數據 依每一層別項目收集(查檢表)4.解析數據，究明原因 利用收集數據來解析各層別項目差異從中可得到正確而有效的情報可掌握原因數據經層別后，可明確看出各層數據的特徵三、注意事項1.明確數據的性質及履歷(5W2H)： 1-1.了解5W2H，即誰(Who)，什么(What)，何時(When)，何處(Where)，為何(Why)， 如何做(How)，省多少錢(How Much). 1-
14、2.相異制品，應先予以區別. 1-3.為配合目的而設計用查檢表來收集數據(為能取得層別后數據需先設計數據記錄用紙等) 1-4.為能層別不良項目別，先准備容器存放2.用各種項目作層別：3.以層別所得的情報與行動結合層別后情報必須立即化為行動*CSM活動中最重要就是早期發現問題，運用QC手法找出真正的要因，訂立確實的對策，為達成此目的，層別是不可缺的重要工具.層別法范例_結 論 : A站 缺 點數較高，將進行A 站_結 論 : No.1機 器 缺點數較高，將進行_結論: 盤號 不合、漏焊、少條數 機器再分析。 No.1缺點項目再分析。 缺點數站9 4 % ，急 需 改 善。人 員 別0102030
15、40506070A站B站站 別缺點數A站機器層別分析0510152025303540No.1No.2機台缺點數No.1機台缺點數再分析02468101214161820盤號不合漏焊少條數放反缺點數層別法 _結 論 : A站 缺 點數較高，將進行A 站_結 論 : No.1機 器 缺點數較高，將進行_結論: 盤號 不合、漏焊、少條數 機器再分析。 No.1缺點項目再分析。 缺點數站9 4 % ，急 需 改 善。人 員 別010203040506070A站B站站 別缺點數A站機器層別分析0510152025303540No.1No.2機台缺點數No.1機台缺點數再分析024681012141618
16、20盤號不合漏焊少條數放反缺點數1.應用層別區分法應用層別區分法,找出數據的找出數據的差異的因素差異的因素 而對症下藥而對症下藥2.以以4M每每1M層別之層別之借用其他圖形，本身無固定圖形借用其他圖形，本身無固定圖形一、柏拉圖的由來1897年一位意大利經濟學者V.Pareto分析其社會經濟結構國民所得分配情形，發現其金額被少數人所控制，從圖中就可以很明顯看出.美國品管大師J.M.Juran將柏拉圖真正應用品管上.由品管圈之創始人石川馨博士介紹用在品管圈活動中，亦屬七大手法之一.柏拉圖又稱A.B.C圖亦可稱重點分析圖.二、柏拉圖的定義柏拉圖就是.只要看圖就很容易了解那個項目是不良或缺點集中的所在
17、.因此，柏拉圖是將不良或缺點等重要項目，亦即將問題點表現出來的QC手法.三、柏拉圖的用途決定改善目標，找出問題點調查不良或缺點的原因用于報告及記錄明確改善項目對象改善前與改善中及改善后之效果確認(三)柏拉圖四、柏拉圖的作法1.決定欲調查之主題，收集數據 決定收集之方法及期間，收集期間可依問題之特性設定為一個月一個星期等. 利用查檢表收集數據及分析原因.2.將數據依照其發生之原因或現象分類整理，計算出各項目之累計次數 依原因別分類：如材料、機械、作業者、作業方法等 依現象別分類：如不良現象、位置、程度、時間區間等3.將問題項目依其發生次數之大小順序排 列，同時計算出累積(計)缺點數或累積(計)不
18、良數 將各項目依發生次數之大小順序排列，“其他”一項置于最后 由大至小計算累積(計)缺點數或不良數 計算各項缺點或不良百分比 計算公式為：各項缺點數 *100% 缺點合計數 由排列好之各項缺點 或不良百分比累計起來4.繪出縱軸及橫軸將分類項目之名稱依發生數之多寡，由左至右列于橫軸之下，“其他項”列于最右之位置，各項目在橫軸上所占之寬度相同于縱軸左邊標出度量單位名稱，設定縱軸之長度，使之橫軸長度4：3倍間(繪好之圖將近于長方行)，將總缺點數設定于縱軸最高點附近，然后在縱軸內側標上刻度，刻度最高應包含總數，且表示的間隔要一致。5.于特性項目之對應橫軸位置繪出直方柱，依縱軸之刻度設定柱之高度，各柱寬
19、度相同，彼此間不留間隙6.繪出累積缺點曲線由各項累積缺點數據，設定于各直方柱之右界之延長線上，將各點連成一折線，此折線稱累積曲線或柏拉圖曲線7.于圖形之右界加上縱軸，且標出累積百分比(累積影響度)刻度將折線之起點定為0，終點定為100%由折線之終點至橫軸繪一垂直，將該垂直線分為5(或10)等份，分別由下往上定為0，20，40，60，80，100之累積百分比(累積影響度)刻度8.記入重要事項將各項目之發生數據填于各柱上方，并將累積百分比之數據填于對應折點附近在圖表上方標示主題，另外于旁邊或下方標出資料收集期間、收集人、資料來源、資料整理等種類抱怨數抱怨之百分比脫線1428%縫邊不合身844%編織
20、瑕疵656%裝飾錯誤668%圖案錯誤476%鈕扣問題382%材料瑕疵286%顏色配錯290%其他5100%柏拉圖范例柏拉圖范例05101520253035404550脫線縫邊不合身編織瑕疵裝飾錯誤圖案錯誤鈕扣問題材料瑕疵顏色配錯其他0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%抱怨數抱怨累計百分比 柏拉圖 不良項目ABCDEF合 計不良項目ACBDEF合 計缺點數360146115863412753缺點數766246211210227缺點率1.8%0.7%0.6%0.4%0.2%0.1%3.8%缺點率0.40%0.33%0.24%0.11%0.06%0.05%1.2%累計缺
21、點率1.8%2.5%3.1%3.5%3.7%3.8%累計缺點率0.40%0.73%0.97%1.08%1.14%1.2%缺點百分比48%19%15%11%5%2%100%缺點百分比33.5%27.3%20.3%9.3%5.3%4.4%100%累計缺點百分比48%67%82%93%98%100%累計缺點百分比34%61%81%90%96%100%查檢週期: W k 9524Wk9527查檢週期: W k 9533Wk9536查檢總數: 1 9 880 查檢總數: 1 8 890 查 檢 人: 黃 筱 蘋查 檢 人: 黃 筱 蘋資料來源: 每日不 良 查檢表資料來源: 每日不 良 查檢表改善前0.
22、0%0.5%1.0%1.5%2.0%2.5%3.0%3.5%ABCDEF缺點率%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%累計缺點百分比%改善後0.00%0.50%1.00%1.50%2.00%2.50%3.00%3.50%ACBDEF缺點率%0%50%100%150%200%250%300%累計缺點百分比%改善成果降低原缺點率6 8 %1.決定改善目標決定改善目標2.明瞭改善的效果明瞭改善的效果3.掌握重點分析掌握重點分析能以前面幾項為改善之要點能以前面幾項為改善之要點(四)*特性要因圖*Cause and Effect Diagram(魚骨圖，石川圖)一、由來*特性
23、要因圖是由權威石川馨先生所創的手法，所以國外亦有稱為石川圖.*因其形狀很像魚骨，又稱魚骨圖.二、定義*特性要因圖是藉著多數人共同討論，再有系統地表示(特性)以及其原因(要因)之影響情形或兩者之間的關系之圖形.*換句話說，它是一種針對特性來分析其要因所帶來的影響，以便追究原因的QC手法.三、功用*改善解析改善解析 改善品質，提高效率，降低成本為目標，進行現狀解析，改善時用.*管理用管理用 發生很多抱怨，不良品，或異常時，為找尋原因，采取除去措施時用.*制定作業標准用制定作業標准用 為制定或修改作業方法，管理點，管理方法等的作業.*品質管制導入及教育用品質管制導入及教育用 導入品質管制，全員參加討
24、論時用整理問題用. 作為新人工作說明教育時用四、用法四、用法步驟原因追求型(原因與結果)對策追求型(效果與對策)1列出問題點(特性)列出期待的效果(特性)2將大骨的原因框起來將大骨的對策框起來3將各組原因進一步添寫更細的原因將各組對策進一步添寫更細的對策4決定影響問題點的原因之順序決定影響期待的對策之順序 決定品質特性 制程 重大要因 各大要因，分別記入中，小要因 圈選46項重要要因五、作法要因評價特性450-800評價 特性評價特性(1)決定品質特性決定品質特性品質特性就是這次決定的問題(即題目)先把題目寫在紙的右邊的中央題目外圍以外框圍住再自左方畫一粗線或雙細線來代表制程(工作過程)橫線右
25、邊口端畫上箭頭 (2)畫大要因畫大要因全體人員自由發言把造成這一問題的原因，分成几個大項來考慮就生產單位產品而言，一般是依4M(人：Man,機器Machine,材料Material,方法Method)來考慮.大要因方框圍住，再自框緣畫直線與粗線成45度80度之交角，線頭并畫上箭頭記入重要事項記入重要事項 * 圖名 *制圖日期 *制圖者活動題目：如何降低XXX不良制圖者：XXX 制圖日期：XX-XX-XX為何XXX不良為何XXX不良(3) 各大要因，分別記入中，小要因各大要因，分別記入中，小要因在大要因線上，取與粗線平行的方向，分別畫上中要因線與大要因相交一端記上文字，一端則畫上箭頭同樣在中要因
26、線上，取與大要因線平行的方向，分別畫上小要因，并記入文字及箭頭最末端必須是能采取措施的小要因(4) 圈選圈選 46項重要要因項重要要因全員參與圈選表決依過去的經驗圈選，影響度大小要加上不同符號用紅筆圈選腦力激湯朮構想十大原則腦力激湯朮構想十大原則不要批評構想歡迎自由聯想創意越多越好歡迎搭便車，利用別人的靈感刺激創意不要太早下結論討論要力求集中，針對某一問題破除階級尊卑的意念，無拘無束一起討論將提出的意見，利用特性要因圖一一記錄下來不要以個人冒充大家的意見想出來的創意，要加以整理評價運用 特性要因圖 為何圈會不能定期召開？體 制體 制時 間時 間其 他其 他成員異動組織變更主管調動沒有場所QCC
27、體系制度不健全不景氣未造成風氣生產太忙班別不同突發事件多工作性質不同流動率高缺活動經費領導無方Top不關心缺乏信心工作未分配圈長安排不當進度未掌握推行者不熱心未安排時間意願不高圈員不配合部門不協調開會未通知準備不周訓練不足數據收集延誤選題錯誤不知如何開會進度不一致無活動計劃書人 為人 為方 法方 法1.管理、教育用管理、教育用2.改善、解析用改善、解析用3.源流管理用源流管理用4.現場操作標準用現場操作標準用可應用反轉法，由可應用反轉法，由找原找原因轉換為找對策方法因轉換為找對策方法 *直方圖的定義、用途 * 直方圖的作法 * 直方圖的常見型態及說明 將收集的測定值或數據之全距分為幾個相等區間
28、作為橫軸，並將各區間內之測定值所出現次數累積而成的面積以條狀方式排列起來所產生的圖形，稱之為直方圖。 1.瞭解分配型態 2.研究製程能力 3.工程解析與管製 4.分配型態的統計檢定1.收集數據2.計算組數3.計算全距：由全體數據中找出最大值與最小值之差。4.決定組距：為便於計算平均數與標準差,組距常取 2、5、10 的倍數。 組距 = 全距 / 組數5.決定各組之上下組界：先求出最小一組的下組界，再求出上組界依此類推，計算至最大一組之組界 最小一組下組界 = 最小值 - 測定值之最小位數/2 最小一組上組界 = 下組界 + 組距6.決定組中點7.制作次數分布表8.制作直方圖1.正常型：中間高，
29、兩邊低有集中趨勢；左右對稱分配，顯示屬常態分配，製程正常運轉。2.缺齒型：高低不一，有缺齒情形。屬不正常分配，次數分配不妥當或檢查員有假造數據、測量儀器不精密等皆會有此情形。3.切邊型：有一端被切斷，可能原因數據經過挑選或製程本身經過全檢後所造成，若剔除某一規格以上時則切邊即會形成。4.雙峰型：有二個高峰出現，可能原因有二種分配相混合，例如二種機台或二種不同原料，測定值因環境不同影響所造成。5.離島型：在左邊或右邊形成小島，原因測定有錯誤，一定有異常原因存在，只要去除應可製出合乎規格之製品。6.高原型：形狀似高原狀，不同平均值分配混合所造 成，應利用層別分離後在作直方圖作比較。直方圖范例100
30、10299100991001011001001001001001001001001011001001001001001001001001011001009910099100100100100100100100100102100102100991001001001001009910010010010010410010098100103101100100100100100100100100100102組界頻率9911006101531024103410411051直方圖010203040506099 100 101 102 103 104 105組界頻率頻率 直方圖 1.瞭解分佈瞭解分佈2.瞭解製
31、程能力瞭解製程能力3.與規格比較與規格比較4.每批品質情況每批品質情況瞭解一批品質之好壞瞭解一批品質之好壞l推移圖的作法l直方圖的作用日期、月度、年度結果目標值1.依照不同時段的狀況与需要設定目標值2.從出現的結果進行分析，并采取改善措施3.目標明确、結果明确，可引導員工關心，凝聚參与意識 在PDCA管理循環中，推移圖可以扮演P、C的兩种角色，所以推移圖在企業中是相當普遍的工具。 1.掌握製程現況的品掌握製程現況的品質質2.發現異狀即時採取發現異狀即時採取行動行動生產現況中，品質讓其穩定的一種管制情報生產現況中，品質讓其穩定的一種管制情報管制圖 處于非管制狀態處于非管制狀態:a. 超出超出:點
32、子超出上下管制線點子超出上下管制線。b. 鏈狀鏈狀:點子呈鏈狀排列點子呈鏈狀排列,即連續即連續7點以上出現在中心一側點以上出現在中心一側。c. 偏离偏离(僅供參考僅供參考)1) 連續連續11點至少有點至少有10點出現在中心線一側點出現在中心線一側。2) 連續連續14點至少有點至少有12點出現在中心線一側點出現在中心線一側。3) 連續連續17點至少有點至少有14點出現在中心線一側點出現在中心線一側。4) 連續連續20點至少有點至少有16點出現在中心線一側點出現在中心線一側。d. 傾向傾向: 7點連續上升或連續下降點連續上升或連續下降。管制圖 處于非管制狀態處于非管制狀態:ae. 接近接近:1)
33、連續連續3點中至少有點中至少有2點出現在控制界限附近點出現在控制界限附近。2) 連續連續7點中至少有點中至少有3點出現在控制界限附近點出現在控制界限附近。3) 連續連續10點中至少有點中至少有4點出現在控制界限附近點出現在控制界限附近。f. 周期周期:點子上升或下降出現明顯的一定間隔點子上升或下降出現明顯的一定間隔,呈周期性變化呈周期性變化。 (七七) 散佈圖散佈圖 1.瞭解二種因素瞭解二種因素(或數據或數據) 之間的關係之間的關係2.發現原因與結果的關係發現原因與結果的關係應用範圍較受限制應用範圍較受限制四：四：SPC的運用的運用SPC:（Statistical Process Contro
34、l)什么是SPCSPC:統計過程控制（Statistical Process Control)這是一個統計性的反饋系統。通過收集過程中有關性能的信息根據信息對過程采取措施從而保持過程的穩定性并保持過程輸出的變差在可接受的界限之內。采取措施必須及時和准確否則收集信息努力就白費了。控制的目的檢測-過去的方法常常通過QC來檢查最終產品并剔除不合格品。這是一種浪費因為它允許將時間和材料投入到生產不一定有用的產品或服務中。預防-在第一步就可以避免生產無用的輸出從而避免浪費的更有效的方法。這是我們追求的目標。SPC的圖解 統計方法我們工作的方式/資源的融合產品或 服務顧客識別不斷變化的需求和期望人設備材料
35、方法環境輸入過程/系統輸出顧客的呼聲過程的呼聲過程的其它說明過程共同工作以產生輸出的供方生產者設備輸入材料方法和環境與輸出的顧客的集合 (利用資源，將輸入轉化為輸出的一組活動)。有關性能的信息過程特性過程控制關心的重點從研究過程本質以及內在的變化性中得到。對過程的措施可以是改變操作改變過程的基本因素改變設計 等避免過程特性偏離目標太遠的手段不得已時也需要對輸出采取措施但這只能作為臨時的解決措施。品質變異來源的分類品質變異來源的分類“4M1E”, 即即:人(Man) 如: 熟練程度、習慣、体力与情緒等机(Machine) 如:切割机器刀具鋒利度、沖壓机沖程的變動等料(Material) 如:供應
36、商更換、材料(部件)變動等法(Method) 如:流程的變更、作業方法的變更等環境(Environment) 如:電源穩定度、溫度、濕度、空气粉塵等 製程中或多或少有變異,但造成變異的原因是有不同的,大致分為兩種: 普通原因和特殊原因(chance causes): 又稱為:非人為原因、共同原因、偶然原因、一般原因、機遇原因.操作者細微的不穩定性設備的微小振動、 車床轉速、進給速度、刀具的正常磨損同批材料內部結构的不均勻性用同一量測器,由同一人量測同產品數次,在短期間量測差異.其他如:氣候及環境之變化.品質變異性質的分類品質變異性質的分類特殊原因(Assignable causes): 又稱為
37、:可避免原因、人為原因、非機遇原因、異常原因、局部原因.操作者未遵照操作標準而操作.雖然遵照操作標準,但操作標準不完善.機器設備的不正确調整.刀具的嚴重磨損操作人員的更動.使用不合規格標準的原材料.量具不準确.變差永遠不會有完全相同的兩件產品變差但成組的產品趨于形成一個可以用“位置分布寬度形狀”來描述的分布圖形普通原因造成穩定的可重復的分布過程的變差的原因。影響所有的人與機器如工作環境材料不穩定獎懲機制。特殊原因間斷的不可預計的不穩定的變差的根源。可查明原因。只出現在個別的人或機器上如某一機台的調整不當某個人員工作失誤。局部措施與系統措施局部措施用來消除特殊原因。通常這是與該過程操作直接有關人
38、員的責任。局部措施通常可糾正大約15%的過程問題系統措施用來消除普通原因。通常這是管理人員的責任。系統措施大約可以消除85%的過程問題。采取措施類型不正確會給組織帶來很大的損失。SPC 能解決的製程問題能解決的製程問題o經濟性經濟性o預警性預警性/時效性時效性o分辨共同原因與特殊原因分辨共同原因與特殊原因o善用機器設備善用機器設備o改善的評估改善的評估普通原因和可歸屬原因普通原因和可歸屬原因機遇原因之變異特殊原因之變異大量之微小原因所引起不管發生何種之機遇原因，其個別之變異極為微小幾個較代表性之機遇原因如下：（）原料之微小變異（）機械之微小掁動（）儀器測定時不十分精確之作法實際上要除去製程上之
39、機遇變原因，是件非常不經濟之處置一個或少數幾個較大原因所引起任何一個非機遇原因，都可能發生大之變異幾個較代表性之非機遇原因如下：（）原料群體之不良（）不完全之機械調整（）新手之作業員非機遇原因之變不但可以找出其原因，並且除去這些原因之處置，在經濟觀點上講常是正確者機遇原因與非機遇原因比較表機遇原因與非機遇原因比較表原因分類 出現次數 影響 結論 機遇 次數多 微小 不值得調查 非機遇 次數甚少 顯著 須徹底調查 什麼是有意義的情報什麼是有意義的情報? (1)例例 1:插拔力很好插拔力很好例例 2:插拔力平均為插拔力平均為 1.5 Kg例例 3:大部份大部份 Jack 產品的插拔力在產品的插拔力
40、在 1.5 0.3 Kg 之內之內例例 4:99.73 % 的的 A 產品的插拔力在產品的插拔力在1.5 0.3 Kg 之內之內什麼是有意義的情報什麼是有意義的情報?(2)例 1: 她的食量很好例 2: 她平均每餐吃 5 碗飯例 3: 她平均每餐吃 5 +/- 0.5 碗飯例 4: 她每10頓飯約有9頓飯的食量 , 落在 5 +/- 0.5 碗飯 範圍之內. SPC實施步驟 USL ：規格上限SL ：規格中心值LSL ：規格下限XUCL：Xbar管制圖的管制上限Xbar： Xbar管制圖的中心值XLCL：Xbar管制圖的管制下限RUCL：Xbar管制圖的管制上限RBar：Xbar管制圖的中心值
41、RLCL：Xbar管制圖的管制下限Ca ：製程准确度Cp 製程精密度(製程潛力)Cpk 製程能力PPM Parts Per MillionSGMs 規格標準差SGMa 製程標準差Sigma Spec Chart 規格管制技術圖Sigma Actual Chart 製程管制技術圖品質規格要求品質管制圖分析品質六大特質分析品質技術分析製程能力靶心圖製程能力靶心圖ABCD製程製程Process 品質的源頭品質的源頭 SPC的焦點的焦點 製程的起伏變化是造成品質變異（Variation）的主要根源，而品質變異的大小也才是決定產品優劣的關鍵。這種因果關係，可進一步表示如下：結論：製程是製程是SPC的焦點
42、的焦點符合規格就真的符合規格就真的OK了嗎了嗎? ?計量值的變化規律計量值的變化規律-正態分布正態分布(常態分配常態分配)正態分布中，任一點出現在 內的概率為 P(-X +) = 68.27% 2內的概率為 P(-2X +2) = 95.45% 3內的概率為 P(-3X5)不同組的樣本大小不一定相同每組樣本可識別日期、時間等足夠的樣本組數以保証製程的主要變异有机會出現25組以上的樣本以檢定製程的穩定及估計製程的不良率(2)計算各組的不良率、總平均不良率(3)計算管制界限UCLp= Pbar +3CLpr= PbarLCLp= Pbar - 3(4)繪制管制界限及描點(5)解析製程(6)製程能力
43、研究（Pbar）(7)延長管制界限開始管制p (1 - p)np (1 - p)n1.未推行標準化2.人員訓練不足3.机械未作保養工作4.工夾具不适當或使用不當5.不良材料混入製程6.原設計有錯誤或藍圖上有問題7.測試儀器未校正与維護1.機械精度不足2.工作環境不當3.設計上之矛盾4. 測定儀器不足或測定方法不當5.缺乏技術人員6.綜合製程能力不足-材料、機械、加工方法與人綜合結果屬管理不善者屬技術不足者屬其他因素者1.工作人員疏忽2.未按作業標作業3.操作標準不完備4.不隨機抽樣法5.機械自然磨損6.操作條件突然變化7.計算錯誤8.異質材料之突然侵入9.日夜班精神上之困擾控制圖的分析控制圖的
44、分析1處於控制狀態的分析處於控制狀態的分析1.控制圖上點子不超出控制界限.2.控制圖上點子沒有缺陷.有一些是可認為受控如:a.連續25點以上處於控制限內.b.連續35點中僅有一點超出.3.連續100點中不多于點超出控制界限.注:對超出點應注意.2控制圖沒有處於控制狀態分析控制圖沒有處於控制狀態分析:1. 鏈狀 :點子連續出現於中心線一側稱為鏈. UCL CL LCL 5點鏈要注意點鏈要注意 6點鏈要查明原因點鏈要查明原因 7點鏈為異常點鏈為異常,要采取措施要采取措施2. 偏離:較多的點間斷地出現在中心線一側稱為偏離.1)連續的11點中至少有10點出現在中心線一側.2)連續的14點中至少有12點
45、出現在中心線一側.3) 連續的17點中至少有14點出現在中心線一側.4) 連續的20點中至少有16點出現在中心線一側.3. 傾向:指點子連續上升或下降狀態. 連續7點上升是異常 4. 接近:是指點子在上下控制界限附近出現.|1.)連續3點至少有2點出現在控制界限附近.|2.)連續7點至少有3點出現在控制界限附近|3.)連續10點至少有4點出現在控制界限附近.5.周期:指點子上升或下降出現明顯的一定時間間隔.制程能力的研究制程能力的研究當一個工序在統計制程的控制范圍中(即機遇性的可變因素存在),便可以計算工序能力指數.a. cpu.是量度中心值和上規格界限之間區間的工序分佈. Cpu=(USL-
46、 x )/3b. cpl是量度中心值和下規格界限之間的區間的工序分佈. Cpl=(x-LSL)/3 注:x=制程的平均數.=制程的標準差.(如,在平均值及全距控制圖=R/d2;工序能力判斷標準工序能力判斷標準: Cpk不合格品率不合格品率( P ) 工序能力分析工序能力分析特級特級 Cpk1.67P1.330.00006%P0.006%工序能力充分工序能力充分二級1.33Cpk1.00.006%P0.27%工序能力尚可工序能力尚可三級1.0Cpk0.670.27%P4.45%工序能力不足工序能力不足四級Cpk0.67P4.45%工序能力嚴重不足工序能力嚴重不足 五五 . PDCAPLAN 計划
47、計划 DO實 施 步 驟實 施 步 驟文 件文 件實 施 要 領實 施 要 領 由基層幹部擔任圈長.由基層幹部擔任圈長.圈的編組圈的編組 圈員由屬下作業員構成.圈員由屬下作業員構成. 直屬上級主管給予指導與認可.直屬上級主管給予指導與認可.圈之登錄圈之登錄 廠內Q C C推 行 委員會登記.廠內Q C C推 行 委員會登記.廠內登記卡廠內登記卡發掘問題點發掘問題點 選擇工作權限範圍內之問題.選擇工作權限範圍內之問題. 上級主管所交付的問題.上級主管所交付的問題.問題點一覽表問題點一覽表確認問題點確認問題點 由上級主管確認同意.由上級主管確認同意.作成計劃作成計劃 由上級主管協助指導完成計劃書.
48、由上級主管協助指導完成計劃書.活動計劃表活動計劃表PLANDO實施 實 施實 施 依據計劃書實施計劃, 有變更時, 需與上級 主管商談討論.依據計劃書實施計劃, 有變更時, 需與上級 主管商談討論.QCC聚會QCC聚會 原則上每月一次以上, 每次1 2 小時.原則上每月一次以上, 每次1 2 小時.工作交流工作交流 以圈之活動報告、說明、意識提高為重點.以圈之活動報告、說明、意識提高為重點.教育訓練教育訓練 有關品管知識書籍之教育.有關品管知識書籍之教育.改善圈會改善圈會 具體改善活動, 特別安排時間 進行.具體改善活動, 特別安排時間 進行.會議及活動記錄會議及活動記錄DOCHECKCHEC
49、K(檢查) 檢 核檢 核期中檢討期中檢討 上級主管對進度之掌握, 瞭解, 並給予活動上的 支援及指導 .上級主管對進度之掌握, 瞭解, 並給予活動上的 支援及指導 . 圈長對活動自我檢討.圈長對活動自我檢討.實績檢討實績檢討 向所屬上級主管報告成績.向所屬上級主管報告成績. 計劃實施結果程度確認.計劃實施結果程度確認.成果確認成果確認 將活動寫成作業書, 向上級主管報告.將活動寫成作業書, 向上級主管報告.活動成果報告活動成果報告CHECKACTIONACTION 處理處理 六六 . 基本識圖基本識圖 品名品名,材質材質,顏色顏色,版次版次,比例比例.,料號料號,單位單位,制圖時間制圖時間,制圖人制圖人. 注明特別的要求.錄變版歷史 正視圖圓圈表示關鍵尺寸表示半徑表示4個3.6*3.6的孔表示直徑 側視圖剖視圖 公差表公差表