1-1六西格玛是什么.pptx

《1-1六西格玛是什么.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《1-1六西格玛是什么.pptx（68页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、海尔精神创造资源 美誉全球海尔作风人单合一 速决速胜2OverviewOverview概概 述述3通过无缺点运行，通过无缺点运行，达到顾客满足达到顾客满足迅速的迅速的变革与创造性的变革与创造性的改善改善有效果的高级革新工具有效果的高级革新工具肯定的实质性肯定的实质性文化变化文化变化真正的真正的财务成果财务成果热情热情 + + 实践实践 = = 迅速并连续性结果迅速并连续性结果六西格玛的介绍六西格玛的介绍41990Six Sigma(SSRI) 设立设立哈利哈利1988Motorola玛玛考姆 堡得理奇授予品质经营奖质经营奖1987对对Six Sigma 本质的书籍本质的书籍哈利哈利1984Si

2、x Sigma concept比尔比尔.史密斯史密斯1994DMAIC 战略战略哈利哈利1995韦韦尔奇, GE里里Six Sigma 导入导入哈利和哈利和 思特劳劳2000都彭价值创出价值创出为中心的为中心的Six Sigma哈利和哈利和林塞曼1994爱爱立信导导入 Six Sigma 哈利和哈利和思特劳劳2002ICRA 战略战略哈利哈利2004Six Sigma传播于全世传播于全世界界1987Six Sigma 采用采用Motorola909080800000全员品质全员品质管理时代管理时代(TQM)1996三星三星SDI Six Sigma 导入导入2005海尔集团导团导入Six Si

3、gma六西格玛的介绍六西格玛的介绍5 6 6SigmaSigma是是 1987 1987年年 摩托罗拉开始的统计用语，把摩托罗拉开始的统计用语，把6Sigma6Sigma( ( ) )设定为企业设定为企业经营目标是这次运动的出发点经营目标是这次运动的出发点。 不管是产品的品质和经营品质，对缺陷及问题点不管是产品的品质和经营品质，对缺陷及问题点品质散布是企业经营当品质散布是企业经营当中的敌人。中的敌人。 - -Mikel J.Harry, Ph.D.Mikel J.Harry, Ph.D.- -尺度尺度( (MetricMetric) ) : : 数据统计上数据统计上 (100 (100万个当中

4、万个当中 3.4 3.4个缺陷的水平个缺陷的水平) )- -技法技法(TOOL)(TOOL) : : 为为减少流程散布减少流程散布, ,减少或者消除不良的科学管理技法，统计技法等工具减少或者消除不良的科学管理技法，统计技法等工具- -战略战略 (S(Stratagemtratagem) ): : 是追求卓越的产品和服务的公司经营战略是追求卓越的产品和服务的公司经营战略- -哲学哲学( (PhilosophyPhilosophy) ) : : 一种新的工作思维方式一种新的工作思维方式, ,重视品质的组织文化重视品质的组织文化六西格玛的介绍六西格玛的介绍6 经营活动经营活动: :INPUT (IN

5、PUT (人人, ,钱钱) )OUTPUTOUTPUT生产产 (制造)物流 (贩卖贩卖)业务业务(事物)设计设计 (开发开发)MarketingPROCESSPROCESS经营活动经营活动 管理管理ProcessProcess的活动的活动经营品质活动经营品质活动 提高提高process level(process level(流程水准流程水准) )的活动的活动6Sigma6Sigma活动活动 为把为把process levelprocess level提升为提升为6Sigma6Sigma水准的活动水准的活动经营活动经营活动ProcessProcess的延续的延续六西格玛的介绍六西格玛的介绍7工

6、作目标工作目标目标设定目标设定部门别目标部门别目标目标目标/作用调整作用调整业务设计业务设计业务改善业务改善业务成果业务成果Six Sigma的范围的范围6sigma 范范围围 6 6SigmaSigma并并不是局部不是局部的改善，是以经营全体作为对象的的改善，是以经营全体作为对象的 革新革新 活动对能够引起活动对能够引起不良的根本性原因进行排除，以达到费用最小化和提高顾客满足度的经营革新活动。不良的根本性原因进行排除，以达到费用最小化和提高顾客满足度的经营革新活动。六西格玛的介绍六西格玛的介绍8散布是需要我们消灭的敌散布是需要我们消灭的敌! !The Nature of Six Sigma

7、Quality The Nature of Six Sigma Quality Mikel J. HarryMikel J. Harry SigmaSigma 顾希腊字母顾希腊字母 统计上标准偏差统计上标准偏差 测量散布大小的尺寸测量散布大小的尺寸所有业务所有业务ProcessProcess当中减少散布当中减少散布! !“”- - Mikel J. Harry Mikel J. Harry - -30252015105USLUSL6 Sigma 吵扁 荤捞努 鸥烙PPM TotalPPM USLPPM USLPPM USLPPM LSLPpkPPLPPUPpCpmCpkCPLCPUCpStDe

8、v (Overall)StDev (Within)Sample NMeanLSLTargetUSL1.771.77 *1.731.73 *0.000.00 *1.55 *1.55 * *1.55 *1.55 *3.195903.1923915015.1823 * *30.0000Exp. Overall PerformanceExp. Within PerformanceObserved PerformanceOverall CapabilityPotential (Within) CapabilityProcess DataWithinOverall六西格玛的介绍六西格玛的介绍90.15%0

9、.15%-6 -5 -4 -3 -2 -1+1+2+3+4 +5+668.3%95.4%99.7%99.9999997596%1Tolerance(Spec)LSLUSL0.001 ppm减少散布是减少散布是 减少不良的核心。减少不良的核心。六西格玛的介绍六西格玛的介绍106 6SigmaSigma水准水准99.99966% 99.99966% 3.4 3.44 4SigmaSigma追准追准99.38%99.38% 6,210 6,2103 3SigmaSigma水准水准93.32%93.32% 66,807 66,807每小时遗失每小时遗失 20,000 20,000个邮件个邮件每周每周

10、5,000 5,000 件错误手术件错误手术每年每年 200,000 200,000个错误处方个错误处方每小时每小时 7 7个个 邮件遗失邮件遗失每周每周 1.7 1.7 件错误手术件错误手术每年每年 68 68个的错误处方个的错误处方99% 良好良好(3.8Sigma水准水准)99.99966% 良好良好(6Sigma水准水准)减少散布是减少散布是 减少不良的核心减少不良的核心 LSLUSL六西格玛的介绍六西格玛的介绍11 识别顾客重视的识别顾客重视的 CTQ(Critical To Quality: CTQ(Critical To Quality: 关键质量特性关键质量特性) ) 并执行改

11、善的项目并执行改善的项目 为了获得成果为了获得成果 X X和和Y Y当中焦点对到哪里当中焦点对到哪里? ?nY Yn从属性从属性n结果结果( (产物产物) )n效果效果n症状症状n观察观察( (纪录纪录) )nx x1 1 . . . x . . . xN Nn独立性独立性n输入输入 - - ProcessProcessn原因原因n问题问题n管理管理通过通过XsXs的控制的控制, ,来控制来控制Y Y六西格玛的介绍六西格玛的介绍12 根据客观事实的判定,运用 运用科学的分析方法,DMAIC 运用统计的方法解决实质性问题的解决方案实质性问题实质性问题统计性问题统计性问题统计性解法统计性解法实质性

12、解法实质性解法YxsDefine MeasureAnalyzeImprove/DesignControl/VerifyProcess特性化特性化Process最佳化最佳化Goal: Y = f ( x )六西格玛的介绍六西格玛的介绍13BBBB ProjectProject 指导指导/ /承认承认BBBBChampionChampion倡倡导导者者MBBMBB推进室推进室FEAFEAGBGB财务成果财务成果 合议合议/ /验证验证BB/GBBB/GB ProjectProject选定选定战略树立及目标管理战略树立及目标管理战略树立战略树立 制度企划制度企划/ /运营运营GBGB Project

13、Project进行进行BB ProjectBB Project进行进行GB ProjectGB Project指导指导/ /承认承认评价评价/ /发奖及发奖及 AuditAudit方法论开发及教育方法论开发及教育ChampionChampion助力者助力者六西格玛的介绍六西格玛的介绍14-在特定的时间内在特定的时间内,来推动完成具有特定的目标的项目来推动完成具有特定的目标的项目 项目也叫项目也叫Project,缩写为缩写为PJT-要区别一般活动项目与要区别一般活动项目与6Sigma项目的异同项目的异同-必要时可以引进或者开发项目管理软件系统来推动管理项目运营必要时可以引进或者开发项目管理软件系

14、统来推动管理项目运营-6Sigma的根本目标就是使企业的收益扩大的根本目标就是使企业的收益扩大-验证财务成果验证财务成果,构筑严格的评价体制构筑严格的评价体制SIGMA水平水平65432品质失败费用品质失败费用(COPQ)销售额销售额10%以内以内10%-15%15%-20%20%-30%30%-40% 假若公司处于假若公司处于3SIGMA水准水准,则可以明确其品质损失则可以明确其品质损失费用费用(COPQ),最少也达到了最少也达到了销售额的销售额的20%!六西格玛的介绍六西格玛的介绍15不良废弃及 ScrapClaim 废弃再作业,A/S设计变更顾客减少或丧失信赖性过多库存推迟纳期增加管理时

15、间财务上能够把握的损失财务上能够把握的损失(销售的销售的 58%)财务上不能把握损失财务上不能把握损失(销售的销售的 1520%)时间浪费价格下降不必要的资金投入The tip of the Iceberg COPQCOPQ (Cost Of Poor Quality, (Cost Of Poor Quality, 低品质费用低品质费用) )是是? ?-广义的所有活动如果没有缺陷的履行时消失的费用，狭义的是指非恰当广义的所有活动如果没有缺陷的履行时消失的费用，狭义的是指非恰当 生产的产品或服务生产的产品或服务六西格玛的介绍六西格玛的介绍16精确但不准确我们将这样的问题定义为均值问题均值问题通常

16、都是由特殊原因导致的, 这类问题只要找到特殊点便能解决准确但不精确我们将这样的问题定义为方差问题解决方法:Six Sigma (DMAIC)Six SigmaSix Sigma要解决的是方差问题要解决的是方差问题六西格玛的介绍六西格玛的介绍17以改进经营品质以改进经营品质,提高收益为目标提高收益为目标愿景愿景 战略战略 目标目标建立全公司的推进体系建立全公司的推进体系将核心经营问题项目化将核心经营问题项目化使用专门人力使用专门人力运用科学系统的方法论来改善运用科学系统的方法论来改善验证财务效果激励的活动验证财务效果激励的活动倡导者倡导者 推进小组推进小组 MBB项目或者课题项目或者课题BB/G

17、BFEADMAIC/DMADV六西格玛的介绍六西格玛的介绍18-为了能系统的培养专门人力为了能系统的培养专门人力,需要相当多的投入需要相当多的投入 -全职工作 -导入初期可借助外部咨询机构进行项目指导-需要战略性支持和实践需要战略性支持和实践 -应制订长于1-2年的中长期观点的6SIGMA战略 -经营资源的战略性分配;必要的优秀专门人才和经营层的参与-推进推进6SIGMA时时,要善于包容和联系现有的变革创新活动要善于包容和联系现有的变革创新活动 -如ISO,IE,TQM,精益生产等六西格玛的介绍六西格玛的介绍19 经营层的参与和支援经营层的参与和支援 ( (The “right” suppor

18、t= Leadership commitment)The “right” support= Leadership commitment) + + 选定正确的课题选定正确的课题 ( (The “right” project)The “right” project) + + 选拔核心的推进的人力选拔核心的推进的人力 ( (The “right” people)The “right” people) + + 正确的方法和工具正确的方法和工具 ( (The “right” roadmap & tool)The “right” roadmap & tool) 正确的结果正确的结果 六西格玛的介绍六西格玛

19、的介绍20【 培养具有国际化管理语言的未来领导人才培养具有国际化管理语言的未来领导人才【 提高企业的营运绩效提高企业的营运绩效,提高企业的核心竞争了力提高企业的核心竞争了力【 建设高执行力建设高执行力,追求一流与卓越的先进的企业文化追求一流与卓越的先进的企业文化 【 提高产品品质提高产品品质,降低制造成本降低制造成本【 改善流程绩效改善流程绩效,提高生产效率提高生产效率【 提高产品竞争力提高产品竞争力,扩大市场份额扩大市场份额【 缩短交货时间缩短交货时间,提高顾客满意度提高顾客满意度【 提高服务质量提高服务质量,改善顾客忠诚度改善顾客忠诚度【 提高管理能力提高管理能力,提高企业执行力提高企业执

20、行力【 形成以数据为依据的管理文化形成以数据为依据的管理文化【 培养大批的管理人才培养大批的管理人才,培养未来的领导者培养未来的领导者六西格玛的介绍六西格玛的介绍21 只能达到有限目标只能达到有限目标DMAICDMADV制造制造开发开发把焦点放到决把焦点放到决定成果的根本定成果的根本原因上原因上将将CTQ CTQ 整个设计和整个设计和下面工程的最佳化下面工程的最佳化非制造非制造DMAICDMAIC和和 DMADVDMADV的的选择运用通常由项目的性质决定的的的选择运用通常由项目的性质决定的, ,而不是由项目所涉而不是由项目所涉及部门的性质及部门的性质( (例开发例开发, ,制造制造, ,非制造

21、非制造) )决定的决定的 流程能力即将或者已经达到极限流程能力即将或者已经达到极限时时六西格玛的介绍六西格玛的介绍22成为构造化，反复的Process改善方法论重点放在缺陷减少方面现存产品或Process的改善 DMAICDMAIC 超越顾客期待Process的接近方法重点放在防止错误和缺陷新产品或Process的开发或者现产品或Process的再设计 DMADVDMADV 方法论和工具方法论和工具 ( (DMAIC,DMAIC, DMADVDMADV的特征的特征) ) 定义定义 定义定义 六西格玛的介绍六西格玛的介绍23DMAICDMAIC推进步骤推进步骤Step 1 Project选定选定

22、(背景陈述背景陈述)Step 2 Project定义定义Step 3 Project承认承认改善改善Step 4 Ys的确认的确认Step 5 现水准确认现水准确认 (把握把握)Step 6 潜在原因变数潜在原因变数(Xs)的挖掘的挖掘Step 7 - Data 收集收集Step 8 - Data 分析分析Step 9 - Vital Few Xs的选定的选定Step 10 树立改善方案树立改善方案Step 11 - Vital Few Xs 最佳化最佳化Step 12 改善结果验证改善结果验证Step 13 树立管理计划树立管理计划Step 14 管理计划实施管理计划实施Step 15 文件

23、化文件化/共享共享Project选定过程及必要技术选定过程及必要技术Project的目标和范围的设定的目标和范围的设定Project实施计划的承认实施计划的承认Project 满足满足CTQ的具体指标的具体指标测量把握现水准，确定改善目标测量把握现水准，确定改善目标潜在原因变数潜在原因变数 (Xs)的挖掘及优先化的挖掘及优先化Data 分析计划的树立及收集活动分析计划的树立及收集活动为了确认为了确认Vital Few Xs的统计分析的统计分析分析结果分析结果 Review , 改善优先顺序改善优先顺序Vital Few Xs的特性区分的特性区分明确明确Y与与 Xs的关系的关系 决定最佳条件决定

24、最佳条件决定方案的验证及改善效果的确认决定方案的验证及改善效果的确认改善结果危险性评价及管理计划中的反应改善结果危险性评价及管理计划中的反应现业适用及维持管理现业适用及维持管理分析预想效果进行文件化共享分析预想效果进行文件化共享定定义义测测量量分析分析控制控制六西格玛的介绍六西格玛的介绍24Step 6 Concept设计设计Step 7 挖掘设计要素挖掘设计要素Step 8 分析设计要素分析设计要素Step 9 设计要素选定设计要素选定Step 10 详细设计详细设计Step 11 文件验证文件验证Step 12 树立树立/实施管理计划实施管理计划Step 13 文件化文件化 / 交接交接P

25、roject选定过程及必要技术选定过程及必要技术Project的目标和范围的设定的目标和范围的设定Project实施计划的承认实施计划的承认Project 满足满足CTQ的具体指标的具体指标测量把握现水准确定改善目标测量把握现水准确定改善目标确定为达成确定为达成Y的的Concept设计设计对对ConceptConcept的的 High-Level DesignHigh-Level Design定性定性 / / 定量分析定量分析评价评价RiskRisk, , High-Level High-Level 设计设计实施实施Detail DesignDetail Design实施文件化评价结果实施文件

26、化评价结果管理计划的计划实施管理计划的计划实施 把握预想效果文件化把握预想效果文件化/ /共享共享Step 1 Project选定选定(背景技术背景技术)Step 2 Project定义定义Step 3 Project承认承认Step 4 CTQ展开及展开及 Ys确认确认Step 5 新水准把握及目标设定新水准把握及目标设定1.2-38DMADMADVDV推进步骤推进步骤六西格玛的介绍六西格玛的介绍25Master Black Belt 黑带大师黑带大师全日的专家。充当黑带的老师全日的专家。充当黑带的老师, , 教练教练, , 评审者和个人辅导评审者和个人辅导Black Belt 黑带黑带6

27、项目组的领导项目组的领导, 接受了全面系统的接受了全面系统的DMAIC培训；培训；Green Belt 绿带绿带6 项目组成员；接受了全面项目组成员；接受了全面的的DMAIC培训；培训；Champion具有威望的高层管理者具有威望的高层管理者,为在部门或组为在部门或组织织6 实施的成功负责实施的成功负责6 推进室推进室Yellow Belt 黄带黄带全部员工全部员工,接受基本的接受基本的QC方法方法和和6sigma基础知识教育基础知识教育六西格玛的介绍六西格玛的介绍262 2308,537308,5373 366,80766,8074 46,2106,2105 52332336 63.43.4

28、PPMPPM流程能力流程能力每百万单位的每百万单位的缺点数缺点数( (DPMO)DPMO)2 26969.1%.1%3 393.32%93.32%4 499.379%99.379%5 599.9767%99.9767%6 699.99966%99.99966% % （良品率）（良品率）SigmaSigma水准测定水准测定六西格玛的尺度六西格玛的尺度271101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散制品防散制品水产品处理水产品处理E Drawings飞行事故飞行事故Japan TV饭店计算书饭店计算书American TVMotorola

29、1988GE 1995营业困难支付支付IRS 税务指导税务指导4 6 D D = 1,826x美国教导所监禁率美国教导所监禁率酒后安全酒后安全六西格玛的尺度六西格玛的尺度28Six Sigma好吃的果实好吃的果实, 设计改善设计改善 大部分果实大部分果实 , 工程改善工程改善下面的果实下面的果实, 厂家管理强化厂家管理强化下落的果实下落的果实良品率良品率邮编邮编系统系统航空公司航空公司系统系统医疗医疗事故事故Six SigmaSigma六西格玛的尺度六西格玛的尺度29Six Sigma的含义的含义1 1个个/ /小规模小规模图书馆图书馆1 1个个/ /百科词典百科词典每套中每套中1 1个个/

30、/一卷书一卷书3030页中页中1.51.5个个/ /一卷书一卷书每页中每页中服务领域服务领域Six SigmaSix Sigma的标杆的标杆 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 水准水准 -The Vision of Six Sigma : Mikel J. Harry,1997-每百万每百万个缺陷个缺陷(PPM)100,00010,0001,000100101美国国税厅美国国税厅(IRS)(IRS)的电话情报的电话情报(140,000) 233PPM 美国国内美国国内 航空公司航空公司 3.4PPM 飞机事故率飞机事故率 (0.43PPM)66,810错别字错别字出现出现 的几率的几率饭

31、店帐单,工资处理,制定定单,会计帐簿,传票电算不入,医生处方前购入材料LOT返品率,航空公司货物处理平均性的公司平均性的公司(考虑平均考虑平均 1.51.5 变动变动)六西格玛的尺度六西格玛的尺度30Define Define 进行进行 StepStepBusiness 机会分析Customer 定义VOCCTQ 导出PJT 选定推进背景问题及目标陈述效果计算PJT 范围推进日程TEAM 选定PJT执行计划书制定执行计划书登录执行计划书承认PJT公式化31StepStep 1 - PJT 选定(背景陈述)Step 2 PJT 定义Step 3 PJT 承认定义(Definition)陈述选定P

32、JT的过程和必要性.设定PJT的目标和范围.登录PJT执行计划并得到承认.活动(Activity) 展开到该 Project的过程 事业环境及机会分析 VOC的导出 CTQ 优先排序 与战略的关联性评价 PJT选定 选定背景, 问题陈述 顾客及 CTQ PJT的 Y 选定 现水准及目标陈述 效果计算(预想) 战略联系及PJT范围选定 组建TEAM及推进日程 关联部门的协调及合议 PJT登录及承认 PJT正式化工具(Tools) KJ 法, Pareto Chart SPC, Graph CTQ 详细展开 (Flow Down) SWOT分析, KANO分析 QFD, Brainstorming

33、 Benchmarking Customer Research Stakeholder Analysis SIPOC/COPIS Process Map Graph SPC工程能力Sigma Park 登录FEA 验证基准Team management结果(Deliverables) PJT选定背景陈述 PJT的 VOC, CTQ 目录 事业机会分析表 PJT目录 PJT执行计划书 (Charter 及详细内容) 承认的PJT执行计划书 已验证的预想财务效果 PJT公式的确定1.2-4232 Y的导出 CTQ和Y的关系把握 代表指标Y的决定 Y的测量方法,成果指标的决定 树立Y的数据收集计划

34、确保Y的测量系统能力 收集数据及分析现水准 确定Y的改善目标 了解现有的PROCESS 导出所有潜在原因变数(Xs) 分析Xs对Y的影响度及优先排序3.1-233StepStep 4 - Ys的确认Step 5 确认现水准(把握)Step 6 发掘潜在原因(Xs)定义(Definition)明确PJT的CTQ，并用可测量的具体指标(Ys)体现.测量Ys的现水准，再确认改善目标.挖掘影响Y的潜在原因变数(Xs) 并排序.活动(Activity)q 掌握顾客核心要求特性q 确认Ys 及 Specq MSAq Y 数据的确保和解释q 现水准的确认及改善目标的确定q 确认详细PROCESSq 挖掘所有

35、 Xq 排序潜在X工具(Tools) Customer Segmentation VOC(Interview/Survey/FGI) CCR/CBR 分析 QFD KJ 法 Pareto Chart Pairwise Comparison Benchmarking Brainstorming Minitab Basic Statistics QC 7 Tool(Basic) MSA Normality test Run Chart, Time Series Plot SPC Capability Analysis Benchmarking QFD Brainstorming Functiona

36、l Flow Diagram Process Map C&E Diagram(Fishbone) X-Y Matrix(C&E Matrix, FDM) FMEA结果(Deliverables)q CCR/CBRq CTQsq Ys 确定q 成果尺度(指标) 简要表q Gage R&R 分析表q Baseline(Cp, Cpk, Pp, Ppk)q SIGAMA水准(Sigma Level)q DPMO, ppm, %, RTYq Scorecardq 所有X的Listq 排序后的 X 的Listq 立即实施/改善(Quick fix) 项目q 初期管理计划1.2-4334确认Data类型树

37、立假设收集Data活动 Data确认Graph分析假设检验非数据性分析制作Vital Few Xs目录危险（风险）检讨优先顺序排序3.1-235StepStep 7 - 数据收集Step 8 数据分析Step 9 Vital Few Xs 选定定义(Definition)收集确定Vital Few Xs 所需的 Xs和 Ys的 Data.为确定Vital Few Xs，进行数据分析.根据Data分析结果选定 Vital Few Xs.活动(Activity)q 确认Data类型q 树立假设q 收集Data活动q Data确认q Graph分析q 假设检验q 非数据性分析q 制作Vital Fe

38、w Xs目录q 危险（风险）检讨q 优先顺序排序 工具(Tools) Multi-Vari. Data Collection Sampling 假设检验 Central Limit Multi-Vari. 信赖区间 Box-Plot, 散点图, Histogram, Time Series Plot, Run Chart, 管理图etc. Normality Test, t-Test, F-Test, Chi-square Test, ANOVA, 相关回归分析,非母数检验 I-P-C Portfollo, SWOT,MOT X-Y Matrix (C&E Matrix, FDM) FMEA结

39、果(Deliverables)q Data 收集计划表(Data Collection Plan)q Data(Ys, Xs)q Graph分析结果q 统计性分析结果q Gap 分析结果q 技术性分析结果q 选定的 Vital Few Xs Listq Update后的初期管理计划 X-Y Matrix (C&E Matrix, FDM) FMEA1.2-4436Vital Few XsVital Few Xs的特性的特性实验计划实验计划最佳条件的导出最佳条件的导出对案创造对案创造最佳对案的选定最佳对案的选定检验树立检验树立再现性确认再现性确认追加改善追加改善37StepStep 10 - 树

40、立改善方案(战略)Step 11 Vital Few Xs的最佳化Step 12 结果检验定义(Definition)区分Vital Few Xs 的特性.阐明Y和 Xs的关系，决定 Vital Few Xs的最佳条件.确认最佳方案的检验.活动(Activity)q Xs的特性确认q 树立最佳化计划q 实施改善对策q 树立实验计划,实施及分析q 决定最佳方案q 树立选定的改善对策实施计划书q Xs 的 MSAq 最佳方案的检验q 把握短期工程能力q 确认改善结果q 设定Xs的公差工具(Tools) Brainstorming Benchmarking Creative Idea (Pugh C

41、oncept Generation) 新QC工具 DOE Planning , 线形计划 Pugh Concept Selection DOE(2K/Full Factorials) Multiple Regression Pay-off matrix, Must/Want RSM/EVOP 经济性分析(NPV,IRR,PB) Risk Assessment Simulation MSA Pilot FMEA Gap 分析 CAP结果(Deliverables)q 调整因子(Operating Parameter)q 对策因子(Critical Element)q 立即实践因子(Quick F

42、ix)q Vital Few Xs最佳化计划q 实验结果q 选定的改善对策q Y=f(X)q Vital Few Xs的最佳条件q Y的改善效果预测q 检验成绩书, MSA 分析表q 验证的再现性q Cp, Cpkq Pilot 结果简要q 措施后修改的 FMEA1.2-4538改善结果的危险性评价及对策制、改定管理计划标准化管理计划项目的 Monitoring确认长期工程能力 了解现有的PROCESS 导出所有潜在原因变数(Xs) 分析Xs对Y的影响度及优先排序3.1-239StepStep 13 - 树立管理计划Step 14 实施管理计划Step 15 文件化/共享定义(Definiti

43、on)实施改善结果的危险性评价，并反映到管理计划.适用到现场并通过维持管理实施管理计划.把握预想效果，并把PJT结果文件化.活动(Activity)q 改善结果的危险性评价及对策q 制、改定管理计划q 标准化q 管理计划项目的 Monitoringq 确认长期工程能力q 掌握年间预想效果q 移交现场q 导出下一个推进课题q 承认及完了报告工具(Tools) Control Plan FMEA Risk Assessment Fool Proof (Mistake Proofing) 标准化 Audit SPC Capability Analysis 成果计算基准 教育,传播,会议etc.结果(

44、Deliverables)q Update 后的 FMEAq 潜在危险的对策q 管理计划书q SOPq Control Chartq Cp, Cpk, Pp, Ppkq SIGMA水准(Sigma Level)q DPMO, ppm, %, RTYq 预想财务效果/体制改善效果q 教育资料,会议记录等文件q 下一个推进课题的检讨资料q 完了报告书1.2-4640专专有名有名词总结词总结41 附录 6SIGMA DMAIC 阶段别使用术语说明DefineHidden Factory: 所有活动无缺点顺利进行时消失的业务即, 产生再作业，过大在库，移动，废弃，错误，契约，待机时间等工程叫Hidde

45、n FactorY.SWOT分析分析: SWOT是 Strength(强点), Weakness(弱点), Opportunity(机会), Threat(危险)的合成语利用 SWOT通过市场 /行情 分析问题的方法.* 内部环境分析(SW) 内部情况 (与竞争者比较) - Strength (强点), Weakness (弱点)* 外部环境比较 (OT) 外部环境 (内部环境除外) - Opportunity(机会), Threat(危险)Work-Out: GE里关系到经营活动问题点的成员聚在一起协议后把改善方案上报经营层，经营层推进或非推进与否是现场最终确认的方法论.BENCHMARKI

46、NG: 同种业体中把最优秀的公司为典范学习他们独特的经营手法推进革新活动。它不是单纯去追求世界上最高水准的竞争公司，公司内或其他业种应用范围也同样广泛.Best Practice: 包括竞争社学习所有行业的好的方法引进到本公司的活动，选定基准及顺序是按照各公司的基准/运营自主运营.(Kano Analysis): 把顾客要求事项 分为Must be needs, One Dimensional needs, Delighter等3类分析顾客满足度决定优先次序寻找解决方案是使用. 42(Brainstorming): 根据自主讨论选拔有创意的想法对某个主题制定解决对策时不须按照分析次序几个人自由

47、讨论然后制定方案的方式. Measure机会机会(Opportunity): 指的是有可能发生缺陷的检查或管理的对象有必要改善或排除.测量系统分析测量系统分析(Measurement System Analysis, MSA): 为了确保数据的信赖性分析测量系统带来的变动在工程变动里占的比率判断测量系统适合与否分析测量系统的精密度(Gage R&R), 精确度等.测量误差测量误差(Measurement Error): 测量值和真值之间的差距测量误差是测量仪器的精密度和精确度决定所以误差的原因有温度，湿度，灰尘等环境因数，测量仪器的变形，操作不熟练，操作者的失误等原因.安全性安全性(Stabi

48、lity): 对SAMPLE的一个特性长期间测量时根据时间变化带来的总变动.线形线形(Linearity): 测量系统分析中脱离DATA测量范围的变动.精密度精密度(Precision): 测量系统反复性和再现性带来的总变动.43反复性反复性(Repeatability): 用同一测量仪器，同一操作者对同一部品的同一特性测量数次得到的测量散布.再现性再现性(Reproducibility): 不同的操作者使用同一测量仪器，对同一部品测量同一特性的测量平均的散布.Gage R & R Study: 在测量系统中因反复性，再现性带来的变动给工程带来的影响有多大用统计方法分析后评价测量系统适合性的方

49、法.% Contribution: Gage R&R 分析的总变动中因仪器，测量者，测量者*Part, 部品间(Part-To-Part)占的比率通过分散分析.% Study Variation:Gage R&R 分析的总变动中因仪器，测量者，测量者*Part, 部品间(Part-To-Part)占的比率通过标准偏差分析.Number of Distinct Categories: 评价测量系统的尺度区分测量系统区域数.DPU(Defects Per Unit): 一个单位中存在的缺陷的比率，发生的缺陷数除于总单位数.DPO(Defects Per Opportunity): 缺陷发生的机会当

50、出现的缺陷数，发生的缺陷数除于总的机会数.44DPMO: Defects Per Million Opportunities的简写一百万个机会当出现的缺陷数等于DPO乘于一百万(106) .初期数率初期数率(FTY): First Time Yield的简写在单位工程里没有再作业或修理时的初期良品率.累计数率累计数率(RTY): Rolled Throughput Yield的简写产品经过各阶段的工程完成的理论性数率，各初期的数率的乘积. 工程能力工程能力(Process Capability): 工程在管理状态时产品或服务的品质变动的程度.工程能力分析工程能力分析(Process Capab