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1、Six Sigma Green Belt Trainingp11Six Sigma Green Belt Trainingp2分析阶段主要内容分析阶段主要内容l分析阶段基本任务是什么？l 如何寻找影响输出结果的原因？l 如何确定关键原因？l 如何验证分析结果？2Six Sigma Green Belt Trainingp3分析阶段基本任务是什么l本章要针对所发生的问题，不断追问“为什么？”直到掌握了问题的关键原因（x）。l在这一阶段，一般要多问几次为什么，它可以使我们更深入的追寻问题的根本原因。l分析阶段不仅仅是寻找原因，在罗列原因的基础上，还要确认关键原因以及这些原因如何被证实。3Six S
2、igma Green Belt Trainingp4主要的流程主要使用的统计工具寻找问题的原因头脑风暴法、因果图等确定关键原因排列图、散布图、FMEA等验证分析结果假设检验、方差分析等连续进行循环分析，不断地确认或拒绝原因假设，直到识别出关键的原因并被数据证实为止。分析阶段基本任务是什么4Six Sigma Green Belt Trainingp5如何寻找影响输出结果原因l头脑风暴法（Brainstorming)l因果图（Cause Effect Diagram)5Six Sigma Green Belt Trainingp6头脑风暴法头脑风暴法的作用头脑风暴法由美国广告策划人奥斯本（Ale
3、x Osborn）在40年代首先提出它采用会议的形式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开思路，激发灵感，毫无顾忌的发表独立见解，并在短时间内从与会者中获得大量的观点。它常用于问题 解决方法的前三步：明确问题、原因分类和获得解决问题的创新性方案。6Six Sigma Green Belt Trainingp7头脑风暴法的实施: 一家网络公司对其网站的访问量以及排名不满意，是什么原因呢？这家公司成立了一个6SIGMA小组来提高网站访问量。为了寻找原因召开头脑风暴会议，推测出了许多可能影响网站访问量的因素： 关键词的类型； 关键词的数量； 更新的频率； 描述； 免费礼物；头脑风暴法 使用的搜
4、索引擎； 内容； 文本的大小和字体； 与其他网站的连接； 广告。7Six Sigma Green Belt Trainingp8应用头脑风暴法必须遵循的原则应用头脑风暴法必须遵循的原则：畅所欲言：与会者提出的想法可以是非常规的、富有想象力的，甚至是令人震惊的。它可以接纳任何观点强调数量：在容许的时间内（20 40 min）尽可能多的来收集不同观点以实现目标，但也不要排除一些观点的重复出现。不作评论：与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表赞誉或贬抑之词。相互结合：以别人的观点作为出发点，而发展为更加完善的观点。头脑风暴法8Six Sigma Green Belt Trainingp9 头
5、脑风暴会议应按下列步骤进行头脑风暴会议应按下列步骤进行： 明确会议论题； 确定参加人员（一般 6 8 人）； 对会议的论题展开头脑风暴；在这一步骤，要遵循一些规则； 有序性规则：与会者轮流提出想法 展开头脑风暴：保证与会者理解论题是什么目标是什么 整理 澄清看法以保证每个人能理解他们； 对提出的观点进行分类，将相似的进行合并； 制定评价标准； 使用所给出的标准，系统的评价这些看法，并选择一些付之行动。头脑风暴法9Six Sigma Green Belt Trainingp10头脑风暴法注意事项 头脑风暴法开始前，注意明确议题； 议题范围应在参加者关心范围内； 不能违背四个原则(畅所欲言；强调数
6、量;不作评论;相互结合) 讨论时气氛自由、轻松、但应避免太乱而无秩序； 组织人应该注意控制时间。10Six Sigma Green Belt Trainingp11因果图 因果图也称为鱼刺图（Fish Bone Diagram)、石川图（Ishikawa Diagram），在20世纪50年代初由日本著名质量管理专家石川馨教授发明。 因果图是用于对找质量问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。11Six Sigma Green Belt Trainingp12因果图 因果图的作用和结构 在分析阶段，因果图的作用如下： 协助全面查找问题的原因； 记录已经产生的原因； 直观显示了未证实的
7、各种原因的联系； 集中注意力到重要的联系上。 后图是一个基本的因果图的结构。12Six Sigma Green Belt Trainingp13人环境方法设备材料测量问题因果图基本结构因果图基本结构因果图作用和结构13Six Sigma Green Belt Trainingp14因果图作用和结构 举例：“汽车失控” 首先应用头脑风暴法推测出18条可能的原因，并归纳整理为四大类如下： 车胎漏气：钉子、石块、爆裂、玻璃； 路滑：油、冰、雨、雪； 机械失效：加速器失灵、刹车失灵、踏板磨损、漏夜； 司机失误：鲁莽、训练不够、疲劳。 按照因果图结构绘出因果图，具体见后图。14Six Sigma Gre
8、en Belt Trainingp15 汽车失控的因果图汽车失控车胎漏气道路滑钉子石头玻璃轮胎爆裂加速器失灵漏夜、踏板磨损刹车失灵机械失效司机过失雨冰雪油反应迟钝鲁莽疲劳第二层原因第三层原因第一层原因15Six Sigma Green Belt Trainingp16因果图作用和结构 因果图的主要优点： 结构清晰结构清晰 揭示出因果关系揭示出因果关系 便于交流便于交流。16Six Sigma Green Belt Trainingp17因果图 如何绘制因果图 在绘制因果图时，清晰理解因果之间的关系是最重要的。当因果图完成以后，人们可以从任何一个终点开始，并按以下顺序读这张图。比如汽车失控的例子
9、：“下雪造成路滑，路滑造成汽车失控”。另一方面，人们也可以从解释的现象开始反过来看：汽车失控是由于路滑，路滑是因为有雪。 在合理绘制的因果图中，用这种方法读任意一个分支都应该是合理的。17Six Sigma Green Belt Trainingp18Manpower人力People人员Materials材料Provisions供给Methods方法Procedures流程Machine机器Place地点Measurements 测量Patrons顾客制造业5M服务业5P如何绘制因果图18Six Sigma Green Belt Trainingp19如何绘制因果图 绘制因果图一般步骤： 确定
10、待分析的质量问题，将其写在图右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端。 用头脑风暴法找出所有可能的原因。 确定该问题中影响质量原因的分类方法。一般用5W、5P和5M的方法，结合流程图寻找第一层分类原因，箭头方向从左到右斜指向主干，并在箭头尾端写上原因分类项目。 将各分类原因分别展开在第一层原因中再找原因作为第二层原因。第二层原因平行于主干箭头指向第一层原因。 将第二层原因进一步展开成第三层原因，依次展开直至细化到能采取措施的原因为止。 另外，在绘制因果图时，除了按照5W、5M和5P的方法来寻找可能的原因外，还要注意与流程图结合，流程图应作为绘制因果图的一个基本依据，离开流程图的因果图，无法达到DM
11、AIC的目的，因为输入和输出的结果都表现在流程上。19Six Sigma Green Belt Trainingp20 根据从开始确认病历信息到复诊病历到达的顺序过程，绘制简单流程图病历信息确认贴标签备份分类传递到达结合流程图的因果图实例20Six Sigma Green Belt Trainingp21复诊病历迟到贴标签到达没有标签没建立常规做法无法提供询问无结果确认信息分类错误处置收到副本错误归档送错地方错误地址拒绝提供提供错误信息病人后来改主意没询问不完备贴错地方备份没有备份原件难以辨认顺序出错门诊出错部门出错在收发室丢失传递备份难以辨认丢失结合流程图的因果图实例21Six Sigma
12、Green Belt Trainingp22因果图的minitab操作注意输入格式 Select: Stat Quality tools Cause and effect22Six Sigma Green Belt Trainingp23填好各项需要的参数23Six Sigma Green Belt Trainingp24结果输出loss沒有進行首模驗收設備不常清掃設備沒有保養沒有進行首模驗收設備不常清掃設備沒有保養沒有進行首模驗收設備不常清掃設備沒有保養沒有進行首模驗收設備不常清掃設備沒有保養抽樣方式不合理沒有設定標准化方法抽樣方式不合理沒有設定標准化方法沒有進行首模驗收設備不常清掃設備沒有
13、保養沒有進行首模驗收設備不常清掃設備沒有保養沒有進行首模驗收設備不常清掃設備沒有保養沒有進行首模驗收設備不常清掃設備沒有保養監督不夠培訓不夠不夠熟練監督不夠培訓不夠不夠熟練人機料法環測Cause-and-Effect Diagram24Six Sigma Green Belt Trainingp25率高為什麼不良环测法料机人監督不夠培訓不夠不夠熟練沒有進行首模驗收設備不常清掃設備沒有保養原料水份太高原料沒有檢查抽樣方式不合理沒有設定標准化方法儀器R&R高儀器偏差大濕度太高溫度太高場地不足師資不足主管沒有安排沒有培訓制度為為什什麼麼不不良良率率高高的的特特性性要要因因分分析析25Six Sigm
14、a Green Belt Trainingp26因果图 应用因果图应注意的问题 因果图不提供结论：他的主要价值是识别项目团队将要检验的推测：即有关根本原因（x）的推测。它集中列出了所有导致可见的结果（y）的已知的或有怀疑的原因。 运用因果图易犯的错误：运用因果图最可能出现的曲解是将事实与按顺序排列的推测方法相混淆。因果图是提出推测、列出推测，检验其在逻辑上一致性的最有用方法，但它不能替代以实验为依据的对推测进行的检验。另一个常见的错误是在没有尽可能利用当前掌握的信息对症状进行充分的分析前，就绘制因果图。 在绘制因果图时，应注意结合流程图来推测可能的原因，以便找到“最主要的”导致问题产生的因素。
15、26Six Sigma Green Belt Trainingp27如何确定关键原因排列图C&E矩陣失效模式分析(FMEA)散布图和相关系数27Six Sigma Green Belt Trainingp28排列图 排列图的作用 十九世纪末意大利经济学家帕累托（Pareto）采用排列图来分析社会财富分布状况，他发现社会上80%的财富掌握在20%的少数人手里，并提出了“关键的少数和次要的多数”的有名论断。 美国质量管理专家朱兰（Joseph Juran）博士在廿世纪50年代将其发展成为一种普遍原理，他把“关键的少数、次要的多数”原理应用于质量管理。朱兰博士说过：“在对一般结果发生作用的任何一组因
16、素中，仅有几个相关的少数因素对结果的大部分发生作用。”28Six Sigma Green Belt Trainingp29排列图 例如： 15%的忠诚顾客带来60% 70%的总收入； 一个公司中80%的旷工仅是其中20%的员工所为； 10%的员工提出了50%的合理化建议； 在会议中，少数人参与了大部分的讨论，而大部分人则相对比较沉默。 可以把问题的来源分为两类： 关键的少数类。一小部分的原因说明问题的大部分。 有用的多数类。大部分原因说明问题的较少部分。 这种分类就是排列图的原则。它有助于找到关键原因而解决问题。排列图有助于团队识别关键的少数因素。29Six Sigma Green Belt
17、Trainingp30 绘制排列图需要三个基本要素： 对结果有影响的因素，按影响程度由大到小排序； 影响程度的大小用数字表示； 对排好序的因素计算总累计百分比。排列图30Six Sigma Green Belt Trainingp31排列图分析是一种被测量的、被排序的比较分析。分析因素的测量内容必须是一样的。如分析产品或零件的废品件数、吨数、损失金额、消耗工时及不合格项数等。指y軸部份排列图绘制排列图一般步骤：确定分析的因素确定问题分类的项目收集与整理数据计算频数、频率和累计频率画排列图31Six Sigma Green Belt Trainingp32选择合适的分类标准：按产品和服务；按过程
18、步骤；按可观测的症状；按缺陷的原因；按问题发生的位置；按作业时段；按设备；按操作员工；等等。指x軸部份排列图绘制排列图一般步骤：确定分析的因素确定问题分类的项目收集与整理数据计算频数、频率和累计频率画排列图32Six Sigma Green Belt Trainingp33排列图绘制排列图一般步骤：确定分析的因素确定问题分类的项目收集与整理数据计算频数、频率和累计频率画排列图列表汇总每个项目发生的频数。项目按发生的频数大小，由大到小排列。最后一项是无法进一步细分或明确划分的项目统一称为“其他”。33Six Sigma Green Belt Trainingp34排列图绘制排列图一般步骤：确定分
19、析的因素确定问题分类的项目收集与整理数据计算频数、频率和累计频率画排列图首先统计频数；然后分别计算频数和累计频率。34Six Sigma Green Belt Trainingp35排列图绘制排列图一般步骤：确定分析的因素确定问题分类的项目收集与整理数据计算频数、频率和累计频率画排列图排列图由两个纵坐标，一个横坐标，几个顺序排列的条形和一个累计频率拆线组成35Six Sigma Green Belt Trainingp36柏拉图的minitab操作 Select: Stat Quality tools Pareto Chart36Six Sigma Green Belt Trainingp37
20、填好各项参数输入缺陷列输入频数列其他项所占的比率37Six Sigma Green Belt Trainingp38选项38Six Sigma Green Belt Trainingp39结果输出數量500300200160150百分比38.222.915.312.211.5累积 %38.261.176.388.5100.0缺陷項目外觀受損其它強度不夠漏焊虛焊1400120010008006004002000100806040200數數量量百百分分比比焊焊接接缺缺陷陷柏柏拉拉圖圖39Six Sigma Green Belt Trainingp40排列图分层与排列图 在绘制排列图时，可能犯的一个
21、错误是数据并没有明显区分出影响因素的类别。如： 排列图中的所有矩形近似一样高。 对结果起60%作用的因素超过分类的一半。 其原因可能是没有选择合适的分层。 分层分析分层分析：就是把所收集的数据进行合理的分类，把性质相同、在同一生产条件下收集的数据归在一起，把划分的组叫做“层”，通过数据分层把错综复杂的影响质量因素分析清楚。40Six Sigma Green Belt Trainingp41分层与排列图实例早柴油机装配中经常发生汽缸垫漏气现象，为解决这一质量问题，对该工序进行现场统计。收集数据：n=50，漏气数 f=19，漏气率 p=f/n=19/50=38%通过分析，该工序涂密封剂的工人有A、
22、B、C、D、E五人操作，汽缸垫分别由甲、乙、丙、丁四个供应商供给。按工人和供应商的分层画排列图进行分析：排列图41Six Sigma Green Belt Trainingp42工人漏气数ABCDE87976合计37工厂漏气数甲乙丙丁181054合计37按工人分层的漏气情况按工人分层的漏气情况 按供应商分层的漏气情况按供应商分层的漏气情况排列图分层与排列图实例42Six Sigma Green Belt Trainingp43按工人分层的排列图按工人分层显示的矩形几乎一样高，以不同工人进行分层找不到关键的原因漏气数98776百分比24.321.618.918.916.2累积 %24.345.9
23、64.983.8100.0工人EDBAC403020100100806040200漏漏气气数数百百分分比比工工人人 的的 P Pa ar re et to o 图图43Six Sigma Green Belt Trainingp44按供应商分层的排列图上图显示气缸垫漏气的关键原因是甲、乙两家供应商提供的气缸垫可能不合格。漏气数_1181054百分比48.627.013.510.8累积 %48.675.789.2100.0工厂丁丙乙甲403020100100806040200漏漏气气数数_ _1 1百百分分比比工工厂厂 的的 P Pa ar re et to o 图图44Six Sigma Gr
24、een Belt Trainingp45注意事项分界点：累计百分比曲线斜率明显趋于“平坦”的点称为分界点，该斜率的突减代表累积曲线的一个“突变”，突变的分界点区分出了“关键的少数类”和“有用的多数类”。模糊区：如果斜率变化不明显，分界不清晰时，称为模糊区，我们可以采取以下两种对策：暂定累积影响达60%的少数因素，为“关键”因素，对其诊断分析；进一步采取第2轮排列图分析，识别新的“关键”因素。排列图45Six Sigma Green Belt Trainingp46排列图柏拉图分析柏拉图分析影响问题影响问题关键少数关键少数46Six Sigma Green Belt Trainingp47因因
25、果果 矩矩 阵阵47Six Sigma Green Belt Trainingp48因果矩阵因果矩阵1. 这是一个强调输入变量对客户需求重要性的矩阵。2. 用过程图这一基本手段来把过程的输入与关键质量特性(CTQs)相联。3. 对CTQs的打分是由针对客户有多么重要而定。4. 对输入的打分是由与输出的关系决定：48Six Sigma Green Belt Trainingp49因果矩阵因果矩阵 为什么使用? 让团队来辨别，探索，量化，细化所有与问题相关的原因。 谁使用这工具? 由过程的负责人和专家搜集原因然后对过程的输入与输出之间的相关性作量化。49Six Sigma Green Belt T
26、rainingp50因果矩阵实施步骤因果矩阵实施步骤1. 从过程图中理出客户的关键要求(输出)。2. 打分排序列出优选程序(通常从1至10分)。3. 从过程图中理出所有输入变量。4. 对输入与输出作相关评估(通常从0至10分) ：低分: 输入变量的波动对输出影响较小；高分: 输入变量的波动对输出影响较大。50Six Sigma Green Belt Trainingp51Rating ofImportance toCustomer123456789101112131415 RequirementRequirementRequirementRequirementRequirementRequir
27、ementRequirementRequirementRequirementRequirementRequirementRequirementRequirementRequirementRequirementTotalProcess Step Process Input102030405060708090100110Cause and EffectMatrix因果矩阵模板因果矩阵模板51Six Sigma Green Belt Trainingp52因果矩阵模板因果矩阵模板 例子例子: 如何开如何开好咖啡店实施步骤：好咖啡店实施步骤：首先：首先：列出输入与输出变量列出输入与输出变量输入变量输入
28、变量输出变量输出变量豆的种类服务速度装水量口味烧煮时间咖啡浓度咖啡附料52Six Sigma Green Belt Trainingp53客户评分123456789101112131415过程步骤过程输入服务速度口味咖啡浓度累计10203040506070原因与结果原因与结果矩阵矩阵步骤步骤1. 列出输出变量列出输出变量把输出变量放在矩阵的顶部把输出变量放在矩阵的顶部步步 骤骤因果矩阵因果矩阵53Six Sigma Green Belt Trainingp54客户打分5104123456789101112131415输入变量服务速度口味咖啡浓度累计102030405060708090100原因
29、与结果原因与结果矩阵矩阵在这过程中要让你的客户在场。客户可以是内部的也可以是外部的在这过程中要让你的客户在场。客户可以是内部的也可以是外部的步骤步骤2. 客户对输出客户对输出变量打分变量打分记住记住 客户可以是外客户可以是外部的也可以是部的也可以是内部的内部的打分：打分：110110分分因果矩阵因果矩阵54Six Sigma Green Belt Trainingp55客户打分5104123456789101112131415输入服务速度口味咖啡浓度累计1豆的种类02装水量03烧煮时间04咖啡附料0506070原因与结果原因与结果矩阵矩阵步骤步骤3. 列出列出输入变量输入变量把输入变量罗列在矩
30、阵左边上把输入变量罗列在矩阵左边上在这一步骤中直接采用工序图中的输入在这一步骤中直接采用工序图中的输入因果矩阵因果矩阵55Six Sigma Green Belt Trainingp56客户打分5104123456789101112131415工序输入服务速度口味咖啡浓度累计1豆的种类21032装水量05103烧煮时间8514咖啡附料382567原因与结果原因与结果矩阵矩阵步骤步骤4. 输出输出变量变量与输与输入入变量变量的相关性的相关性这是一个输入对输出这是一个输入对输出(CTQ)影响的估计影响的估计对每一个输入与输出对每一个输入与输出之间的相关性打分之间的相关性打分打分：打分：010010
31、分分因果矩阵因果矩阵56Six Sigma Green Belt Trainingp57客户打分5104123456789101112131415工序输入服务速度口味咖啡浓度累计1豆的种类21031222装水量0510903烧煮时间851944咖啡附料382103567原因与结果原因与结果矩阵矩阵 步骤步骤5. 交叉交叉相乘然后选择相乘然后选择重点重点累计数由累计数由相乘之和决定相乘之和决定因果矩阵因果矩阵57Six Sigma Green Belt Trainingp58对客户的重要性评分对客户的重要性评分9991931312345678 输出输出印印刷刷连连贴装贴装锡连锡连印锡印锡塌落塌落
32、贴装贴装偏位偏位物料物料质量质量印锡印锡偏位偏位印印刷刷少少印刷印刷多锡多锡总计总计工序流程工序流程输入输入元件电极可焊性差元件电极可焊性差0000900081元件引脚共面性差元件引脚共面性差03039000111PCB焊盘平面度差焊盘平面度差33009033147锡浆粘度低锡浆粘度低33909033228环境温度未控制好环境温度未控制好33301033102环境湿度未控制好环境湿度未控制好33301033102干燥时间不够干燥时间不够0000909090锡浆储藏温度不合适锡浆储藏温度不合适33303333129锡浆搅拌时间有误锡浆搅拌时间有误1131313388锡浆解冻时间有误锡浆解冻时间有
33、误1131313388丝网开口设计不好丝网开口设计不好91300993162刮刀压力设置不当刮刀压力设置不当91300393144分离速度未优化分离速度未优化1000339157锡浆过程控制不当锡浆过程控制不当33333333132丝网厚度丝网厚度93110303136QFP焊盘设计不合理焊盘设计不合理33390913127丝网清洗未遵守操作规程丝网清洗未遵守操作规程3000013342丝网机擦参数不合理丝网机擦参数不合理90300113121作业者责任心不够作业者责任心不够0013013121作业者漏检作业者漏检0013013121作业者误判作业者误判0013013121元件数据库未优化元件
34、数据库未优化0909000090物料排放放错物料排放放错000000000贴片程序未优化贴片程序未优化0903000084有缺陷的来料被贴装有缺陷的来料被贴装0103010015贴装位置有偏差贴装位置有偏差0009030018作业者的责任心不强作业者的责任心不强0131033049作业者漏检作业者漏检0131033049作业者误判作业者误判0131033049培训不够培训不够0131033049预热时间不合理预热时间不合理33330313103焊接时间不合理焊接时间不合理33330313103峰值温度有偏差峰值温度有偏差33330313103升温速率有偏差升温速率有偏差3333000393冷却
35、速率有偏差冷却速率有偏差3333000393作业者的责任心不强作业者的责任心不强0131033049作业者漏检作业者漏检01310330498 8焊后检焊焊后检焊作业者误判作业者误判0131033049培训不够培训不够0131033049回流焊接回流焊接7 7贴装元件贴装元件23丝网印刷丝网印刷印锡检验印锡检验41来料检验来料检验物料处理物料处理6贴后检验贴后检验5对得分大于对得分大于100分的输入分的输入FMEAX-Y 矩矩 阵阵 图图降低降低0.5mm0.5mm间距间距QFPQFP桥连桥连不良率不良率58Six Sigma Green Belt Trainingp59FMEA 什么是潜在失
36、效模式及后果分析： 是一种描述潜在失效和失效后果可能造成危害的途径。 是一种先期措施，加以应用可以减少风险。 是一种对确认的产品设计计划和现行的生产控制计划的评测工具。 是一种通过策划来预防失效情况的产生的方法。59Six Sigma Green Belt Trainingp60FMEA FMEA的作用： 查明过程中可能发生的各种潜在失效模式。 评价每个失效模式可能产生的后果，以及其严重度。 评价每个失效模式的起因及其发生的可能性大小。 找出减少失效模式发生或失效发生条件的控制变量，由此确定一个失效模式可控制程度。 建议采取措施预防危害度最大的失效模式发生。60Six Sigma Green
37、Belt Trainingp61FMEA 书面分析表61Six Sigma Green Belt Trainingp62过程FMEA的开发1 1）FMEAFMEA编号编号填入FMEA文件的编号，以便查询。2 2）项目）项目注明正在进行过程分析的系统、子系统或部件的名称和编号。3 3）过程责任）过程责任填入整车、部门和小组。如已知，还包括供方的名称。4 4）编制者）编制者填入负责编制FMEA的工程师的姓名、电话和所在公司的名称。5 5）车型年）车型年/ /项目项目填入所分析的设计/过程将要应用和/或影响的车型年/项目（如已知）。6 6）关键日期）关键日期填入初次FMEA应完成的时间，该日期不应超
38、过计划的投入生产日期 7 7）FMEAFMEA日期日期 填入编制FMEA原始稿的日期及最新修订的日期。 62Six Sigma Green Belt Trainingp63过程FMEA的开发8 8）核心小组）核心小组 列出有权确定和/或执行任务的部门的名称和个人的姓名（建议所有参加人员的姓名、部门、电话、地址等都应记录在一张分发表上。）9 9）过程功能）过程功能/ /要求要求 填入被分析过程或工序的简要说明（如车削、钻孔、功丝、焊接、装配等）。另外，建议记录所分析的步骤的相关过程/工序编号。小组应评审适用的性能、材料、过程、环境和安全标准。以尽可能简洁的方式指明所分析的过程或工序的目的，包括有
39、关系统、子系统或部件的设计（度量/变量）的信息。如果过程包括许多具有不同潜在失效模式的工序（如装配），那么，可以把这些工序作为独立过程列出。63Six Sigma Green Belt Trainingp64过程FMEA的开发1010）潜在失效模式）潜在失效模式 所谓潜在失效模式是指过程有可能不能满足过程功能/要求栏中所描述的过程要求和/或设计意图。它是对该特定工序上的不符合的描述。它可能是下一（下游）工序的某个潜在失效模式的一个相关起因或者是前一（上游）工序的某个潜在失效模式的一个相关后果。然而，在准备FMEA时，应假定所接收的零件/材料是正确的。当历史数据表明进货零件质量有缺陷时，FMEA
40、小组可做例外处理。 64Six Sigma Green Belt Trainingp65过程FMEA的开发1010）潜在失效模式（续）潜在失效模式（续）典型的失效模式可能是但不局限于下列情况：弯曲 毛刺 孔错位断裂 开孔太浅 漏开孔转运损坏 脏污 开孔太深表面太粗糙 变形 表面太平滑开路 短路 贴错标签 1111）潜在失效的后果）潜在失效的后果 失效的潜在后果是指失效模式对顾客产生的影响。要根据顾客可能发现或经历的情况来描述失效的后果，要记住顾客既可能是内部的顾客也可能是最终用户。 65Six Sigma Green Belt Trainingp66过程FMEA的开发1111）潜在失效的后果（
41、续）潜在失效的后果（续） 对于最终使用者来说，失效的后果应一律采用产品或系统的性能来描述，例如： 噪音 粗糙 工作不正常 费力 异味 不能工作 工作减弱 不稳定 间歇性工作 牵引阻力 泄漏 外观不良 返工/返修 车辆控制减弱 报废 顾客不满意 如果顾客是下一道工序或后续工序/工位，失效的后果应用过程/工序性能来描述。例如：无法紧固 不能配合 无法钻孔/攻丝 不能连接无法安装 不匹配 无法加工表面 引起工装过度磨损损坏设备 危害操作者66Six Sigma Green Belt Trainingp67过程FMEA的开发1212）严重度（）严重度（S S） 严重度是一给定失效模式最严重的影响后果的
42、级别。严重度是单一的FMEA范围内的相对定级结果。严重度数值的降低只有通过设计更改才能够实现。推荐的评价准则 67Six Sigma Green Belt Trainingp68后果评定准则：后果的严重度当潜在失效模式导致最终顾客和/或一个制造/装配厂产生缺陷时便得出相应的定级结果。最终顾客永远是要首先考虑的。如果两种可能都存在的，采用两个严重度值中的较高者。（顾客的后果）评定准则：后果的严重度当潜在失效模式导致最终顾客和/或一个制造/装配厂产生缺陷时便得出相应的定级结果。最终顾客永远是要首先考虑的。如果两种可能都存在的，采用两个严重度值中的较高者。（制造/装配后果）严重度级别无警告的危害当潜
43、在的失效模式在无警告的情况下影响车辆安全运行和/或涉及不符合政府法规的情形时，严重度定级非常高或可能在无警告的情况下对（机器或总成）操作者造成危害10有警告的危害当潜在的失效模式在有警告的情况下影响车辆安全运行和/或涉及不符合政府法规的情形时，严重度定级非常高或可能在有警告的情况下对（机器或总成）操作者造成危害9很高车辆/项目不能工作（丧失基本功能）或100%的产品可能需要报废，或者车辆/项目需在返修部门返修1个小时以上8高车辆/项目可运行但性能水平下降。顾客非常不满意。或产品需要进行分检、一部分（小于100%）需报废，或车辆/项目在返修部门进行返修的时间在0.5-1小时之间。7中等车辆/项目
44、可运行但舒适性/便利性项目不能运行。顾客不满意或一部分（小于100%）产品可能需要报废，不需分检或者车辆/项目需在返修部门返修少于0.5小时6低车辆/项目可运行但舒适性/便利性项目性能水平有所下降。或100%的产品可能需要返工或者车辆/项目在线下返修，不需送往返修部门处理5很低配合和外观/尖响和卡嗒项目不舒服。多数（75%以上）顾客能发觉缺陷或产品可能需要分检，无需报废，但部分产品（小不100%）需返工。4轻微配合和外观/尖响和卡嗒项目不舒服。50%的顾客能发觉缺陷。或部分（小于100%）产品可能需要返工，无需报废，在生产线上其它工位返工。3很轻微配合和外观/尖响和卡嗒项目不舒服。有辨识力顾客
45、（25%以下）能发觉缺陷。或部分（小于100%）产品可能需要返工，无报废，在生产线上其它工位返工。2无无可辨别的影响或对操作或操作者而言有轻微的不方便或无影响。168Six Sigma Green Belt Trainingp69过程FMEA的开发1313）级别）级别 本栏目可用于对那些可能需要附加的过程控制的部件、子系统或系统的特殊产品或过程特性的分级（如关键、主要、重要、重点）。69Six Sigma Green Belt Trainingp70过程FMEA的开发1414）失效的潜在起因）失效的潜在起因/ /机理机理 所谓失效的潜在起因的指失效是怎样发生的，并应依据可以纠正或可以控制的原则
46、予以描述。 典型的失效起因可包括但不限于：扭矩不当过大或小焊接不当电流、时间、压力测量不精确热处理不当时间、温度浇口/通风不足润滑不足或无润滑零件漏装或错装磨损的定位器磨损的工装定位器上有碎屑损坏的工装不正确的机器设置不正确的程序编制70Six Sigma Green Belt Trainingp71过程FMEA的开发1515）频度（）频度（O O） 频度是指某一特定的起因/机理发生的可能性。描述出现的可能性的级别数具有相对意义，而不是绝对的。通过设计更改或过程更改来预防控或控制失效模式的起因/机理是可能导致发生频度数降低的唯一途径。 为保证连续性，应采用一致的发生频度定级方法。发生频度级别数
47、是FMEA范围内的一个相对级别，可能并不反映实际出现的可能性。推荐的评价准则推荐的评价准则 71Six Sigma Green Belt Trainingp72过程FMEA的开发失效发生可能性可能的失效率*频度很高：持续性失效100个 每1000件1050个 每1000件9高：经常性失效20个 每1000件810个 每1000件7中等：偶然性失效5个 每1000件62个 每1000件51个 每1000件4低：相对很少发生失效0.5个 每1000件30.1个 每1000件2级低：失效不太可能发生0.01个 每1000件172Six Sigma Green Belt Trainingp73过程FM
48、EA的开发1616）现行过程控制）现行过程控制 现行的过程控制是对尽可能地防止失效模式或其起因/机理的发生或者将发生的失效模式或其起因/机理的控制的说明。这些控制可以是诸如防失误/防错、统计过程控制（SPC）或过程后的评价等。 有两类过程控制可以考虑：预防：防止失效的起因/机理或失效模式出现，或者降低其出现的几率。探测：探测出失效的起因/机理或者失效模式，导致采取纠正措施。1717）探测度（）探测度（D D） 探测度是与过程控制栏中所列的最佳探测控制相关的定级数。探测度是一个在某一FMEA范围内的相对级别。为了获得一个较低的定级，通常计划的过程控制必须予以改进。推荐的评价准则推荐的评价准则 7
49、3Six Sigma Green Belt Trainingp74探测性准则检查类别探测方法的推荐范围探测度ABC几乎不可能绝对肯定不可探测X不能探测或没有检查10很微小控制方法可能测不出来X只能通过间接或随机检查来实现控制9微小控制有很少的会能探测出X只通过目测检查来实现控制8很小控制有很少的会能探测出X只通过双重目测检查来实现控制7小控制可能能探出XX用制图的方法，如SPC（统计过程控制）来实现控制。6中等控制可能能探出X控制基于零件离开工位后的计量测量，或者零件离开工位后100%的止/通测量5中上控制有较多机可探测出XX在后续工位上的误差探测，或在作业准备时进行测量和首件检查（仅适用于作
50、业准备的原因）4高控制有较多机可探测出XX在工位上的误差探测，或利用多层验收在后续工序上进行误差探测：供应、选择、安装、确认。不能接受有差异的零件。3很高控制几乎肯定探测出XX在工位上的误差探测（自动测量并自动停机）。不能通过有差异的零件。2很高肯定能探测出X由于有关项目已通过过程/产品设计采用了防错措施，有差异的零件不可能产出。174Six Sigma Green Belt Trainingp75过程FMEA的开发18)18)风险顺序数风险顺序数 (RPN)风险顺序数（RPN）是严重度（S），频度（O）和探测度（D）的乘积。RPN =（S）（O）（D） 在特定的FMEA范围内，此值（1-10