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1、CHENG.L.L.16標準化策略CHENG.L.L.2Agenda品質演進品質演進!何謂何謂 6?為何要推動為何要推動 6?如何推動如何推動 6?Q A=E文化測度文化測度Q&ACHENG.L.L.3目前常見的流行名詞Six Sigma6標準差6個標準差6 希革瑪66個 希革瑪統計觀點管理觀點CHENG.L.L.4品質的演進!品質品質不是不是一靜態的觀點一靜態的觀點!CHENG.L.L.5 的 故事1911 Frederick W. Taylor1924 Walter A. Shewhart1950 W.Edwards Deming 1951 Armand V. Feigenbaum(TQC
2、)1962 Kaoru Ishikawa(QCC)1970 Philip Crosby(Zero Defects)1980 DOE/Taguchi methods()1987 Malcolm Baldrige National Award1988 U.S. Department of Defense(TQM)1990 ISO 90002002 ?CHENG.L.L.6品質演進品質是檢驗出來的品質是檢驗出來的(Inspection) 樣本樣本品質可以予以預防品質可以予以預防(Prevention)- SPCSPC制程制程管制管制品質是設計出來的品質是設計出來的(Design)-工程設計工程設計
3、品質是一種流程的觀念品質是一種流程的觀念(Process) QFDQFD品品質機能展開質機能展開品質是一系統整合品質是一系統整合(System) TQM, ISOTQM, ISO品質是專案管理方式品質是專案管理方式(Project) 6 6 CHENG.L.L.7GEs results from Six Sigma$2.5B C ost B enefit C ost B enefit C ost B enefit C ost B enefit C ost B enefit19961997199819992000$200$170$380$700$600$1,200$500$2,500$3.0B$
4、450$0.5BSix Sigm a costSix Sigm a productivitySix Sigm a custom ersD ata source:25. L ucier, G . T . and Seshadri, S.(M ay,2001), G E takes to Six Sigm a beyond the bottom line, Strategic Finance, pp40-46.CHENG.L.L.8Six Sigma and TQM比較ItemTQMSix SigmaQuality actionQuality initiativeBusiness initiati
5、veThe roles of Quality Department OwnershipSupportiveMeasurement baselineQuality indicatorBottom-lineManagement philosophy Bottom-upTop-down Improvement projectsNone (diversification)DMAIC methodology Quality responsibilityQuality departmentQuality professionCHENG.L.L.9何謂何謂 6?品質品質不是不是另一種品質的觀點另一種品質的觀
6、點!CHENG.L.L.106核心品質Cus t ome rQua l i t yPr oc e s sEmpl oye eCHENG.L.L.11Customer OrientationData DrivenTop DownFinancial BasedCHENG.L.L.126 原則顧客導向顧客導向(Customer Oriented)明確瞭解顧客的真正需求明確瞭解顧客的真正需求(Understand What Customer Needs Clearly)不要馬上跳到解決過程不要馬上跳到解決過程(Dont Jump into Solutions Right Away)流程導向流程導向(P
7、rocess Oriented)以資料為基準以資料為基準(Data Based)專案為基礎的組織運作方式專案為基礎的組織運作方式(Project-Based Organization)財務導向的衡量財務導向的衡量(Financial Bottom-line Focused)CHENG.L.L.13顧客導向 - 創新的泉源說對方說對方(顧客顧客)的語言的語言站在對方的立場看問題站在對方的立場看問題了解對方的問題及期望了解對方的問題及期望聆聽及解讀聆聽及解讀構思雙贏的創新突破策略及計劃構思雙贏的創新突破策略及計劃提供服務，超越顧客期望提供服務，超越顧客期望對待與顧客對待與顧客(客戶客戶)接觸的內在
8、客戶如外在客戶。接觸的內在客戶如外在客戶。上游應提出對下游顧客服務的項目及目標，並上游應提出對下游顧客服務的項目及目標，並定期自我要求及檢討達成與否？定期自我要求及檢討達成與否？CHENG.L.L.146顧客導向改善方式 Suppl i erI nputPr ocessOut putMar ketr equi r ementKey needs of cust omerCause and ef f ect anal ysi sDef ectCHENG.L.L.15 定義概念模式I n f o r m a t io n -d r iv e n m gD P M OD M A IC m e th o
9、 d o lo g yB y p ro je c tB o t t o m lin eS t e e r in g O r g a n iz a t io nS t a t is t ic a la n a ly s isF in a n c ia llym e a s u r a b leC o m p e n s a t in gs y s t e mS i x S i g m aCHENG.L.L.166 最高目標增加顧客滿意度增加顧客滿意度改善企業獲利能力改善企業獲利能力CHENG.L.L.17何謂 6品質?品質品質產品正確屬性產品正確屬性避免不良的發生避免不良的發生顧客的需求顧客的需
10、求Design for 以以改善 CHENG.L.L.186品質 & 財務導向(Bottom Line)如何達成這些效果如何達成這些效果?降低不良降低不良週期時間最短最低成本保障重工與報廢最低低成本價格(Price)市場利潤顧客忠誠度正確屬性正確屬性高收益$品質(Quality)CHENG.L.L.19表面的問題表面的問題不良品 損耗報廢維修 重工退貨 客戶抱怨 隱藏的問題隱藏的問題 潛在存貨問題：1. WIP過多 2. 服務材料理賠問題潛在製程問題： 1. 生產力太低 2. 生產線動線不佳 3. 裝機時間過長潛在Forecast問題：1. EDI 830不夠準確 2. Service/FRU
11、用料出貨與訂單不符 潛在品質問題：1. 產品AFR過高 2. 零主件原材不良率高 3. Lost cost潛在設計問題： 1. 1%以下的設計問題無法偵測 2. 欠缺FMEA資料庫潛在Logistics問 題：1. 延遲出貨 2. 產品送錯型號潛在人力資源問題：1. 人員離職率過高 2. 不適當的訓練及領導 3. 超時工作 6之策略 表面的浪費表面的浪費佔營收佔營收45潛在的浪費潛在的浪費佔營收佔營收1525%CHENG.L.L.206就是要有效開源節流CHENG.L.L.216差異觀點CHENG.L.L.226決心決心GE: Jack WelchAllied Signal: Lawrence
12、 BossidyFord: Jacques NasserCaterpillar: Glen BartonCHENG.L.L.236領導新角色 Sharing Communicator Broadcaster Creator Advocator Provider Role-playing Empowerment Leadership K now l edgeV i si onV al ueV i t al i t yReengi neeri ngResourceCoachEm pl oyeeCHENG.L.L.246 改善工具箱Analysis of Variance (ANOVA)Benchm
13、arkingBox Plots BrainstormingCause-effect Diagrams Correlation & RegressionDesign Of ExperimentsFMECA Graphs and ChartsHistogramsHypothesis TestingMeasurement System AnalysisMistake ProofingPareto AnalysisProcess Capability StudiesProcess Control PlansProcess Flow DiagramsQuality Function Deployment
14、Response Surface MethodsScatter DiagramsStandard Operating Procedures (SOPs)Statistical Process ControlStratificationCHENG.L.L.25為何要推動為何要推動 6?6是一種有效率的手法是一種有效率的手法6 Is An Effective Method!CHENG.L.L.26Control DefineMeasureAnalyzeImproveCHENG.L.L.27為什麼為什麼“” 品質品質 = 3.4 PPM? CHENG.L.L.28靜態過程(假設平均流程沒有變動)-6
15、 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 4 5 6+ - 6 DESIGN SPECIFICATION WIDTH1.5 1.5 MeanCp =2.0Cpk=2.0Cp =2.0Cpk=1.5Cp =2.0Cpk=1.5VirtuallyZero Defects3.4PPMVirtuallyZero Defects3.4PPMPROCESS CAPABILITY金寶電子 N.Y. ChenCHENG.L.L.29但但, 流程變成是動態的話流程變成是動態的話.USLm m4.5s7.5s1.5s Process average can shift 1.5s s above (or b
16、elow) middle of tolerance3.4ppm- 0 ppmLSLCHENG.L.L.30 and PPM比較s sPPM(PPM levels reflect process average shifts of up to 1.5s)344.555.5666,8136,2101,350233323.4CP1.001.331.501.671.832.00CHENG.L.L.31Probability of a Conforming Product No. of With 1.5s shiftcharacteristics Cp=1.33Cp = 2.00 (or compone
17、nts) (4s) (6s)_ 1 99.379099.99966 298.761899.99932 596.933399.99831093.960799.99662585.578799.99155073.237199.9830 10053.636799.9660 15039.282099.9490 25021.069699.9150 500 4.439399.8301Source: Measuring Process Capability (p.834) by Davis R. BotheCHENG.L.L.32 6基本元素SixSigmaPFSSprocess for Six SigmaM
18、FSSManaging for SixSigmaDFSSdesign for Six SigmaCHENG.L.L.33 Design for Six Sigma (DFSS) DFSS的目標所設計的產品、服務、流程為6所相容，DFSS基本原則包括顧客需求(customer requirements),需求向下展開(requirements flow-down), 製程能力向上展開(capability flow-up), 以及模組化 (modeling)工具: CTQ, DOE, 以及 FMEACHENG.L.L.34Process for Six Sigma (PFSS) PFSS主要目的
19、是對產品、系統或製程的信賴區間不超過 3.4 DPMO.以三種衡量作為DPMO的基準. Potential process capability (Cp), process capability (Cpk) indexes current process capabilities, Instability index (St) is used to examine a process across timeCHENG.L.L.35Managing for Six Sigma (MFSS) MFSS 是高階主管對於6 活動的承諾， 6 主要是一項管理的計劃，就 6 活動來自高階主管的支持與指示是
20、必要的充分條件。因為6是經營事業的方式、亦是執行事業的方式。It is a new way of doing businesses, and a new way to run businessCHENG.L.L.36五段 DMAIC 突破手法-CHENG.L.L.376 設計展開設計品質被動反應設計品質被動反應移轉移轉.主動性的設計品質主動性的設計品質FROM需求展開設計重工 建立與測試衡量“測試” 品質TOCTQ 往下流程控制關鍵設計參數模組化/社設計磨模擬/製程能力提升 flow up統計品質預測“設計” 品質CHENG.L.L.38設計過程產品設計顧客產品屬性顧客需求產品屬性目標產品屬性
21、流程屬性流程屬性目標管制流程屬性流程屬性顧客顧客需求QFD 到組織正確的資訊CHENG.L.L.39五段 DMADV 突破手法CHENG.L.L.40兩者之間的差別兩者之間的差別?DMAIC, DMADVn流程改善流程改善 (DMAIC)專案專案-集中於問題點根源的解決集中於問題點根源的解決，進而能夠改善進而能夠改善CTQ績效績效n流程設計流程設計 (DMADV)專案專案-CTQs以及次流程最適設計以及次流程最適設計CHENG.L.L.41如何推動如何推動 6?6 是一種系統整合的手法是一種系統整合的手法!6 Is A Systematic Approach!CHENG.L.L.42創新性的改
22、善“所有改善應採取專案所有改善應採取專案別進行方式別進行方式.而且沒有而且沒有其他的方法其他的方法”Dr. Joseph M. JuranCHENG.L.L.436s 實施導入手法1. 生產製造作業生產製造作業(Manufacturing Operations)2. 產品設計產品設計(Products Design)3.流程間轉換流程間轉換(Transactional Processes)CHENG.L.L.446最高目標6全員再造全員再造流程再造流程再造顧客滿意顧客滿意財務效益財務效益全全 員員 學學 習習 與與 成成 長長高顧客價值高顧客價值高顧客數高顧客數低成本低成本產品開發產品開發顧客
23、服務顧客服務生產運籌生產運籌高產品高產品竸爭力竸爭力高市場高市場滿意度滿意度高效率高效率高品質高品質高顧客高顧客關係關係高顧客高顧客滿意度滿意度高業績、利潤及成長高業績、利潤及成長CHENG.L.L.456 Methodology - ImproveDEFINE 確認確認, 由優先順序由優先順序, 以及選擇正確專案計劃以及選擇正確專案計劃MEASURE 確認產品關鍵屬性以及流程參數確認產品關鍵屬性以及流程參數, 瞭解流程瞭解流程以及績效衡量以及績效衡量ANALYZE 確認流程關鍵決定因子確認流程關鍵決定因子IMPROVE 建立預測模式與最適績效建立預測模式與最適績效CONTROL獲利能力的掌握
24、獲利能力的掌握CHENG.L.L.466手法架構 設計(Design)DEFINE 啟動啟動, 範圍範圍, 以及專案計劃以及專案計劃MEASURE 瞭解顧客的需求以及瞭解顧客的需求以及 CTQs的範圍的範圍ANALYZE 設計概念設計概念發展發展DESIGN 細部規劃以及控制細部規劃以及控制、測試計劃、測試計劃VERIFY 整體範圍流程整體範圍流程、設計測試設計測試CHENG.L.L.47手法以及工具DefineMeasureAnalyzeDesignVerify瞭解顧客的需求以及CTQs的範圍設計概念發展細部 規劃以及控制測試計劃整體範圍流程設計測試啟動, 範圍,以及專案計劃Teamchar
25、terCTQsHigh-leveldesignDetaileddesignPilotnProject nCustomer ResearchnFMEA /Error proofingManagement nQFDnProcess SimulationnBenchmarkingnDesign ScorecardsReproduced by Inventec Corporation with permission of Juran Institute, Inc.All rights reserved by Juran Institute, Inc.“CHENG.L.L.48Define確認潛在性專案
26、計畫確認潛在性專案計畫(Identify potential projects)評估專案計劃評估專案計劃(Evaluate projects)選擇評估專案選擇評估專案(Select project)專案使命的確認專案使命的確認(Prepare project mission)甄選以及專案成員甄選以及專案成員(Select and launch team)CHENG.L.L.49Measure流程屬性確認流程屬性確認:績效基準與文件化績效基準與文件化(Begin process characterization: measure performance and document the proc
27、ess)資料搜集方式資料搜集方式(Plan for data collection)衡量系統的檢驗衡量系統的檢驗(Validate measurement system)製程能力衡量製程能力衡量(Measure process capability)CHENG.L.L.50Analyze資料搜集與分析資料搜集與分析(Collect and analyze data)確認相關的因果關係確認相關的因果關係(Develop and test hypotheses on sources of variation and cause-effect relationships)確認流程績效的決定因子確認流
28、程績效的決定因子(Confirm determinants of process performance)CHENG.L.L.51Improve實驗設計計劃實驗設計計劃(Plan design of experiments)確認關鍵參數值確認關鍵參數值(Conduct screening experiments to identify the critical or “vital few” determinants)以實驗設計法建立流程績效數學模式以實驗設計法建立流程績效數學模式(Conduct designed experiments to establish mathematical mo
29、del of process performance)最適流程績效最適流程績效(Optimize process performance)CHENG.L.L.52Control設計控制與文件改善流程設計控制與文件改善流程(Design controls & document improved process)確認衡量系統確認衡量系統(Validate measurement system)建立製程能力建立製程能力(Establish process capability)實施與監督實施與監督(Implement and monitor)CHENG.L.L.53The business proc
30、ess modelXi nput sXXXY YPr oduct sY YY YXX- i nput or pr oces s var i abl e; Y- out put var i abl eY Y= =f f ( ( X X) )CHENG.L.L.54專案計劃焦點r流程流程r問題與徵兆問題與徵兆r流程產出流程產出r反應變數反應變數, Yq獨立變數獨立變數, Xiq投入流程投入流程q關鍵性因子關鍵性因子q原因原因q相關數學公式關係相關數學公式關係YXsMeasureAnalyzeImproveControl流程屬性流程適當化目標目標: Y = f ( x )定義定義正確計劃正確計劃,
31、正確團隊正確團隊CHENG.L.L.55CHENG.L.L.566組織文化變革H ow do w e know w e are get t i ng cl oser?W here are w e?W here are w e goi ng?H ow do w e get t here? Process changePeopl e pract i cesSt ruct ureC om m uni cat i onsSym bol i c act i onsSource: Crom, S., (October, 2000). Implementing Six Sigma in Europe, Qu
32、ality Progress, p 75 CHENG.L.L.576推動模式基 礎 結 構溝 通 系 統推 動 導 入系 統 維 持策略CHENG.L.L.586推動模式構面內涵關鍵點流程策略定位Strategy positioning組織文化的變革高節階主管的支持 全員教育訓練推動過程Implementation process財務導向全員參與 DMAIC 改善結構系統維護Maintenanceimprovement 行為趨動力量定期績效評價誘因福利QA =E基礎結構Infrastructure Six Sigma 文化改造由上而下的管理方式衡量系統溝通面Communication排除內部與
33、外部組織的推動障礙CHENG.L.L.596進行方式 高 階 主 管 教 育訓 練專 案 計 劃 與 組織 結 構推 動 &教 育 訓 練持續性教育訓練(K a iz e n )自我評估與認證高階主管定期稽查專案進行y(步驟程序)CHENG.L.L.60 QA =E測度 QA =E 公式背景 6 可視為策略觀點意涵，策略觀點必須可視為策略觀點意涵，策略觀點必須要能夠與企業文化能夠結合。要能夠與企業文化能夠結合。 6 是一種試圖透過零缺點以改善顧客滿是一種試圖透過零缺點以改善顧客滿意的管理哲學。意的管理哲學。 6 的元素不只是一品質的元素不只是一品質管理系統，而且亦包涵組織文化的改變管理系統，而
34、且亦包涵組織文化的改變 。 基於衡量基於衡量6 的績效，的績效，QA =E 公式強公式強調是由調是由 Q(品質)A(接受度)組合而成組合而成。CHENG.L.L.61Measuring QQuality (Q) 是由五項因素所構成 企業流程管理,教育訓練,顧問咨詢,專案管理, 以及 推動結構 . 012345企業流程管理教育訓練顧問咨詢專案管理推動結構圖一 6技術活動CHENG.L.L.62Measuring A 接受度(A)衡量包括創造6需求的工作環境6願景的凝聚(確認需求)對6活動的承諾以及排除管理的障礙接受度衡量系統結構高階主管的支持 012345圖 二 6 活 動 品 質 議 題動 態
35、 承 諾確 認 需 求創 造 需 求接 受 度 衡 量=系 統 /結 構高 階 支 持CHENG.L.L.63A AA 1 :創造需要A 2 :需求確認A 3 :動態承諾A 4 :接受度衡量A 5 :系統/結構A 6 :高階之支持參加人員衡量Q QQ 1 :企業流程管理Q 2 :教育訓練Q 3 :顧問咨詢Q 4 :P 專案管理Q 5 :推動結構稽核Q = (Q i /n 2 )/5 , i= 1 ,5n = 參加人數A = (Q i /n 2 )/6 , i= 1 ,6n = 參加人數E E全距(R )小於3全距(R )小於3全距(R )等於3 或超過圖三 Q A = E 之流程全距(R )等
36、於3 或超過CHENG.L.L.64 QA=E 分數分類表 Q A=E 分數分數 結果結果 0-20浪費資源實施 6 21-40有一些行動結果，但最後可能會失敗 41-60行動結果有意義，但為了6生命的延續而僅集中在專案焦點 61-80有必要投入一些時間進行文化的轉換81-100已成功文化轉型，世界級的6組織 CHENG.L.L.65使 命 定 位S W O T 分 別策 略 定 位對 應 策 略 選 擇診 斷 評 估 策 略確 定 對 應 策 略目 標 行 動 計 劃發 展 戰 術 行 動 計 劃確 認 跨 部 門 行 動 計 劃 結 合 經 營 策 略 與 6 推 導 模 式願 景 共 識
37、增 加 顧 客 滿 意趨 近 於 零 缺 點改 善 企 業 獲 利 能力正 確 屬 性實 施 6 專案財 務 績 效 衡 量D D M MA A I IC C 架 構D D e fin eM Me a su reA A n a ly z eI Imp ro v eC C o n tro l6 推 動 組 織結 構CHENG.L.L.66 Figure 7. Trane Taiwan organizational structure Missio n V isio n -T Q M C o mmitte eS t r a e g yM B OS ix sig ma C o mmitte eQ u
38、 la ityC o mmitte eM e a s u r e m e n tQ u l a i t y A s s u r a n c eC u s t o m e r s a t i s f a c r i o nCHENG.L.L.67 three levels of Six Sigma objective ObjectiveDescriptionBusiness transformationA major shift in how the organization works; i.e. “culture change”. For example, We can create a c
39、ustomer-focused attitude or build greater flexibility.Strategic improvementTarget key strategy or operational weakness or opportunities. For example, The business may speed up product development or enhancing supply chain efficiencies. Problem solvingFixed specific areas of high cost, rework or dela
40、ys. For example, The operation flow can shorten application processing time or reducing parts shortages in warehouse. CHENG.L.L.686成功關鍵因素高階主管顧客品質保證績效考驗趨動力量CHENG.L.L.696推動架構CHENG.L.L.70決策主管決策主管綠帶(GBs)盟主盟主(Champions) 願景願景方針方針目標目標策略策略選擇選擇訂定訂定黑黑 帶帶 (BB)黑黑 帶帶 (BB)黑黑 帶帶 (BB)綠帶(GBs)綠帶(GBs)綠帶(GBs) 衡量衡量分析分析突
41、破突破管制管制顧問顧問輔導輔導6審核確認小組審核確認小組6 再工程中心再工程中心黑帶大師黑帶大師(MBB)CHENG.L.L.71成成 員員 角角 色色Executive( 負責負責P.O.)Champion( 盟盟 主主 )Black Belt( 黑黑 帶帶 ) Green Belt ( 綠綠 帶帶)任任務務承諾決心承諾決心(Commitment)積極領導積極領導(Leadership)全力主導全力主導(Leading)主動參與主動參與(Involvement)1.訂定目標訂定目標2.提供資源提供資源3.指導方向指導方向1.選定專案選定專案2.鑑別鑑別COPQ3.監督進度監督進度4.確保績效
42、確保績效1.主導專案主導專案2.整合分工整合分工3.運用手法運用手法4.突破瓶頸突破瓶頸1.主動參與主動參與2.蒐集資料蒐集資料3.集體經驗集體經驗4.群策群力群策群力CHENG.L.L.726s s2001/1月月 3.5s s組織運作組織運作原始資料原始資料品管七手法品管七手法統計製程統計製程品管品管DMADVDMAICQIT第一階段第一階段 BB/GB工具工具/流程改造流程改造2001/7月月 4.5s s第一階段第一階段(關鍵流程再工程關鍵流程再工程, 16 個專案半年內完成個專案半年內完成)5.5s s第二階段第二階段(全公司推展全公司推展, 1 年半之內完成年半之內完成)9cm+5cm泡棉C.H. Chen4/10人員作業問題PQC AuditC.H. Chen6/6教育訓練不足教育訓練C.H. Chen7/9CHENG.L.L.80正確?“ Six Sigma can make great companies greater, but it is unlikely to make weaker companies strong.” 同意 不同意“Six Sigma 是一種強勢的品質管理.” 同意 不同意 “Six Sigma 只適合大型企業，不適合小型企業.” 同意 不同意