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1、1第七章第七章：全面品質管理全面品質管理 - - 專注於六標準差專注於六標準差指導教授：盧淵源指導教授：盧淵源中山企管碩一乙中山企管碩一乙M964012001 M964012001 黃啟洲、黃啟洲、M964012020 M964012020 林怡芳林怡芳M964012026 M964012026 郭豐吉、郭豐吉、M964012028 M964012028 柯佩君柯佩君M964012031 M964012031 謝國勝、謝國勝、M964012032 M964012032 黃剛德黃剛德 M964012033 M964012033 陳麗貞陳麗貞2007/10/252007/10/252大綱大綱p7-
2、1 7-1 全面品質管理全面品質管理p7-2 7-2 品質規格與品質成本品質規格與品質成本p7-3 7-3 六標準差品質六標準差品質p7-4 Shingo7-4 Shingo系統：設計防呆裝置系統：設計防呆裝置p7-5 ISO 90007-5 ISO 9000p7-6 7-6 品質改善的外部標竿品質改善的外部標竿p7-7 7-7 服務品質衡量服務品質衡量p7-8 7-8 結論結論37-17-1全面品質管理全面品質管理p定義：定義：透過管理整個組織，使顧客所重視的產品 或服務性，皆可以達到卓越的表現。p基本作業目標：基本作業目標：1.謹慎地設計產品與服務2.確保組織的系統可生產符合設計的產品與服
3、務。唯有組織全體同朝向此二目標努力，才有達成唯有組織全體同朝向此二目標努力，才有達成 上述目標之可能。上述目標之可能。4p品質運動的哲學領導者：品質運動的哲學領導者：nCrosby、戴明及朱蘭p卓越的品質必須具備的條件：卓越的品質必須具備的條件：n高階管理的領導n顧客導向的觀點n員工全面參與n嚴謹的流程分析n持續改善全面品質管理全面品質管理( (續續) )57-2 品質規格與品質成本p任何品質計畫的根本在於n決定品質的規格n達此規格的成本6品質規格 p品質設計（Design quality）指的是產品在市場中的價值，因此屬於企業的策略性決策 n構面p一致性品質 :係指產品或服務符合設計規格的程
4、度，達到一致性品質所採取的行動屬於日常性、戰術性層級 7品質設計構面構面定義產品範例:擴大機服務範例:銀行支票帳戶績效特色可靠度耐用性易服務性回應外觀聲譽產品或服務基本功能特性增加產品的觸感、鈴聲、聲音等次要特性隨著時間，績效可維持一定的水準；失敗率可用期間容易維修人際接觸的特性(時間、禮貌、專業等)感覺屬性(聲音、感覺 、外觀等)過去績效及其他無形資產(認知品質)訊噪比、功率遙控平均失敗期間可使用的壽命(含修理)模組化設計經銷商的態度橡木外殼領導市場二十年處理一個顧客要求所需的時間自動付款設備處理交易時間變異性與產業趨勢同步線上報表出納員的態度銀行大廳的外觀同業領導者的背書8品質成本p定義n
5、嚴謹面觀之，品質成本係指產品無法達到100%完美時產生的所有成本n簡略面觀之，品質成本係指現有成本與卓越品質下成本的差距p合理範圍n企業營業額15%20%nPhilip Crosby:企業營業額2.5%以下p用於品質成本分析時的三個基本假設n失敗是有原因的n事前預防的成本總是較低的n品質績效是可以衡量的9品質成本預防成本預防成本 品質訓練可靠度顧問試產系統開發檢驗成本檢驗成本 物料檢測供應商檢測可靠度檢測實驗室測試內部失敗成本內部失敗成本 廢棄修理重製停工外部失敗成本外部失敗成本 保固成本保固期外修理與替換成本顧客抱怨產品責任運輸損失107-3 7-3 六標準差六標準差66品質品質推行推行六六
6、標準差之歷史沿革標準差之歷史沿革六六標準差的理論標準差的理論六標準差系統的特色六標準差系統的特色 六標準差手法六標準差手法心得心得11p在在19801980年代，年代，Motorola Motorola 公司電子產品之缺點數是公司電子產品之缺點數是日本之日本之2020倍倍，美國每美國每100100部汽車之缺點數是部汽車之缺點數是6161，而，而日本日本 Toyota Toyota 車每車每100100部只有部只有3030個缺點。個缺點。p當時當時 Motorola CEO Bob Galvin Motorola CEO Bob Galvin 深刻體驗到必須深刻體驗到必須改變作業流程提昇品質之重
7、要，請改變作業流程提昇品質之重要，請 Mike Henry Mike Henry 等等人設計出人設計出 6-Sigma 6-Sigma 之一系列之精進做法，全面推之一系列之精進做法，全面推動，成效卓著達到原訂動，成效卓著達到原訂 6- 6- 之目標。之目標。pAllied-Signal CEO Larry Bossidy Allied-Signal CEO Larry Bossidy 向向 Motorola Motorola 取經，在取經，在Allied-Signal Allied-Signal 公司全面推動公司全面推動 6 sigma 6 sigma 訓練，維持在美國前訓練，維持在美國前50
8、50大企業之優勢。大企業之優勢。 推行推行六六標準差標準差之歷史沿革之歷史沿革12p Larry Bossidy Larry Bossidy 過去曾任職過去曾任職 GE GE 公司之副總，被公司之副總，被 Allied SignalAllied Signal禮聘擔任禮聘擔任 CEOCEO， Larry Bossidy Larry Bossidy 向向 Jack Welch Jack Welch 建議建議GEGE積極推動積極推動 6 Sigma6 Sigma，所以，所以 GE GE 從從 1990 1990 年起全力推動年起全力推動 6 Sigma 6 Sigma ，於，於 1996 1996
9、年年 GE GE 宣佈節省經費效益達宣佈節省經費效益達1010億美金。億美金。p 由於上述三家公司推行由於上述三家公司推行 6 Sigma 6 Sigma 之成功，在全之成功，在全球造成相當大的影響，各企業紛紛展開推動球造成相當大的影響，各企業紛紛展開推動 6 6 Sigma Sigma 之活動。之活動。推行推行六六標準差之歷史沿革標準差之歷史沿革( (續續) )13六六標準差理論標準差理論 六標準差（六標準差（6 Sigma6 Sigma）是指在完美情況下每）是指在完美情況下每1010億個量測值中，億個量測值中，其缺點只有其缺點只有2 2 個機會，亦即個機會，亦即2 PPB2 PPB（Par
10、t Per BillonPart Per Billon），也），也就是良品率有就是良品率有99.9999998%99.9999998%。 Sigm a Percent(% ) Possible D efective PPM +/- 1 68.27 317,300 +/- 2 95.45 4,500 +/- 3 99.73 2,700 +/- 4 99.9973 83 +/- 5 99.999943 .57 +/- 6 99.99999978 .002 14量測值中可能發生的變異納入考量，偏離規格中心量測值中可能發生的變異納入考量，偏離規格中心 1.5 1.5 sigmasigma後允許缺點為後
11、允許缺點為3.4PPM3.4PPM（Part Per MillionPart Per Million），也就是），也就是良品率達到良品率達到99.99966% 99.99966% 六六標準差理論標準差理論( (續續) )S Si ig gm ma a P Pe er rc ce en nt t( (% %) ) P Po os ss si ib bl le e D De ef fe ec ct ti iv ve e P PP PM M +/- 1 3 30 0. .2 23 3 6 69 97 7, ,7 70 00 0 +/- 2 6 69 9. .1 13 3 3 30 08 8, ,7
12、70 00 0 +/- 3 9 93 3. .3 32 2 6 66 6, ,8 81 10 0 +/- 4 9 99 9. .3 37 79 90 0 6 6, ,2 21 10 0 +/- 5 9 99 9. .9 97 76 67 70 0 2 23 33 3 +/- 6 9 99 9. .9 99 99 96 66 60 0 3 3. .4 4 15良品率達良品率達99.99966%99.99966%什麼是什麼是六標準差六標準差 ？一個思考模式一個思考模式標準差乃是衡標準差乃是衡量工作過程與結果量工作過程與結果的品質水準。的品質水準。一種量測方法一種量測方法可成為企業的智慧可成為企業的
13、智慧資本資本 設計規格寬度設計規格寬度 6 63.4 PPM3.4 PPM品質保證。品質保證。製程能力製程能力Cp 2Cp 2綜合製程能力綜合製程能力Cpk1.5Cpk1.5Y = F (X)Y = F (X)如果如果(X)(X)都控制好，何必去管都控制好，何必去管“Y”Y”呢呢 ? ?16六標準差系統的特色六標準差系統的特色 p 以顧客為尊以顧客為尊p 有嚴謹的培訓和認證制度有嚴謹的培訓和認證制度p 嚴謹的工具運用嚴謹的工具運用p 著重在企業文化的塑造與變革著重在企業文化的塑造與變革p 執行的目標層次執行的目標層次( (企業目標、流程目標、企業目標、流程目標、財務目標等財務目標等) )具體可
14、量化具體可量化17六標準差手法六標準差手法p利用利用8-BLOCK8-BLOCK完成專題描述。完成專題描述。p專案議題的產生：專案議題的產生：外部來源：外部來源：VOC(Voice of CustomerVOC(Voice of Customer，客戶期望與需求，客戶期望與需求) )、VOM(Voice of MarketVOM(Voice of Market，市場現狀與趨勢，市場現狀與趨勢) )，內部來源：內部來源：VOP(Voice of ProcessVOP(Voice of Process，內部流程的檢討，內部流程的檢討) )VOE(Voice of EmployeesVOE(Voic
15、e of Employees，員工的聲音、意見，員工的聲音、意見) ) 18六標準差手法六標準差手法(續續) Project Title: :( (專專案案名名稱稱) )Problem Statement(問題陳述):具體說明(數據或%)現況及問題所在.Mission Statement(任務說明):定義各階層工作任務及期望可提供之協助,需對照到Team欄位.Dashboard and/or Business Ys Affecteddashboards, business Ys, quality plan:XX年公司營運政策及目標.1.交貨率達成XX%2.採購成本降低XX%3.報廢率降低XX%
16、4.製造費降低XX%5.實質用人費降低XX%Applicable Leadership Metric(s)(現有評估狀況)描述:現在己例入公司制度化及固定報表譬如有那一種報表可以用來反映此專題改善的指標,如果沒有要建立起來.報表名稱Team(組員) 例出各組員的姓名職稱單位Leadership(指導群)MBBMentor(指導者黑帶)Sponsor(s)(此專案相關部門的主管)Goal/Objective(目標)請以量化數據表達欲到達的目標水準.*目標設定原則,依現況目標而定:Z3 目標設定應提高50%Constraints(限制、障礙):請簡述執行此任務中可能會遇到的障礙或流程中有無法解決的
17、問題.Problem Statement(問題陳述):具體說明(數據或%)現況及問題所在.Mission Statement(任務說明):定義各階層工作任務及期望可提供之協助,需對照到Team欄位.Dashboard and/or Business Ys Affecteddashboards, business Ys, quality plan:XX年公司營運政策及目標.1.交貨率達成XX%2.採購成本降低XX%3.報廢率降低XX%4.製造費降低XX%5.實質用人費降低XX%Applicable Leadership Metric(s)(現有評估狀況)描述:現在己例入公司制度化及固定報表譬如有
18、那一種報表可以用來反映此專題改善的指標,如果沒有要建立起來.報表名稱Team(組員) 例出各組員的姓名職稱單位Leadership(指導群)MBBMentor(指導者黑帶)Sponsor(s)(此專案相關部門的主管)Goal/Objective(目標)請以量化數據表達欲到達的目標水準.*目標設定原則,依現況目標而定:Z3 目標設定應提高50%Constraints(限制、障礙):請簡述執行此任務中可能會遇到的障礙或流程中有無法解決的問題.19六標準差手法六標準差手法(續續) Risks & Abatements(風險評估):流程中之風險.(假設此專案無法達成,將會造成的損失的風險Project
19、 High Level Program Plan(專案時間表):各階段的執行重點及達成日期.Funding Source(資金來源) ):需用到經費的項目(例如要求新增設備,工具,人力)如僅為工時的投入免敘述.Estimated Financial Savings(節省金額評估)作本案可降低或獲利多寡.Unit:如何計算此roject的量測範圍Defect(s)(缺點)此一範圍內所產生不可接受的即為一個缺點.Data Sources(資料來源)Y&X的收集分析的資料從何處提供.* *B BB B要要協協助助審審查查所所收收集集的的資資料料是是否否可可達達成成此此R RO OJ JE EC CT
20、 T的的任任務務D D: :由客戶需求來訂定我們的PROJECT題目,畫出現況流程圖.M M: :Y=f(x)訂定題目與因子的關係.評估現況缺點.A A: :利用統計工具鑑定目標的改變及影響的因子狀況,鑑定根本原因.I I: :利用實驗計畫找出影響目標之最佳因子或重新設計流程.改正行動開始.C C: :利用FMEA找出風險的優先順序及流程管制、抽樣計畫、風險評估、管制圖執行日期MM/DD /YYMM/DD /YYMM/DD /YYMM/DD /YYMM/DD /YY20六標準差手法六標準差手法(續續) p 依循依循D-M-A-I-CD-M-A-I-C五個階段來執行專案五個階段來執行專案以以 A
21、EF SIX SIGMA TRAINING FLOWCHART 為例為例完成報名者*BB協助完成1.主題選定2.8- Block3.Saving 估算4.data collection form5.主管簽核6.會計副署7.Project登錄 15dayFinalReport&certificate4M 2day 訓練期4個月，集合上課10天、學員報告3次DefineMeasure 3day1M1 dayProjectReport 3 dayAnalyze 4day2M1 dayProjectReport 4 dayImproveControl 5day3MTraining schedule o
22、f following a four-month training and application program and successful completion on Six Sigma projects.21六標準差手法六標準差手法(續續) Define Phase 確認關鍵品質因素確認關鍵品質因素CTQs (Critical to CTQs (Critical to Quality)Quality)。 建立專案小組的共識。建立專案小組的共識。 定義流程圖定義流程圖。 Measure Phase 選取選取CTQCTQ的特性的特性 定義評量標準定義評量標準 量測系統分析量測系統分析 22
23、六標準差手法六標準差手法(續續) Analyze Phase 建立流程的產能建立流程的產能 。 定義績效目標定義績效目標 。 確立變異來源確立變異來源 。 Improve Phase 審視可能的原因審視可能的原因 發掘變數間的關係發掘變數間的關係 建立作業面的容忍程度建立作業面的容忍程度 23六標準差手法六標準差手法(續續) Control Phase 定義並確認實際應用時對定義並確認實際應用時對XsXs的量測系統的量測系統 。 決定流程產能決定流程產能 。 導入流程控制導入流程控制 。 24綜合能力指數評估註：資料來源 陳乃源先生 漢翔航空6品質管理訓練專班課程資料25六標準差手法六標準差手
24、法(續續) Project Closure & Transition ProcessTrainingD M A I C3個月6個月9個月12個月用至少12 個月來成效追蹤四六個月內完成及履行持續的品質與效益精進，以確定達到預期目標26心 得 1.Customer Focus 以客為尊3.Leadership 領導2.Data Drive 讓數據說話錯誤也是一種可貴的經驗！277- 4 防呆系統裝置來源:防呆是一個源自於日本的術語，後來運用在工 業管理上，基本概念應用在日本豐田汽車的生 產方式，之後隨著工業品質管理的推展傳播至 全世界。 目的:1.防止工作者在流程未開始前即犯錯而導致不合格品。便
25、可將防呆機制應用在相關的任何事情，包括職場的機械操作、一般生活產品使用、文書處理等。2.快速回應流程中的異常，以利工作者以及 時修正的機會。28SHINGO 系統p發明人：Shigeo Shingo 新卿重夫pSQC無法預防不良品p最佳的作法：在流程中做好管制作業p二個層面：1.應用SMED快速換模法縮短設備 的整備時間。 ex:豐田十分鐘換模法2.應用源流檢測與防呆系統來達成零 缺點的目標。p中心思想：區別錯誤與不良品的不同29檢查p持續的檢查流程的下一站、專職評估者要求感官上的判斷（如刮痕、色澤），最適合使用此法p自我檢查員工個人完成p來源的檢查找出造成不良品的原因，防止錯誤再發生。並非檢
26、查不良品30POKA-YOKEp1988年後的奧迪自排車與1990年後的福斯自排車全面安裝排檔防暴衝裝置p利用形狀、數學公式、發音、數量檢測，如連接線接頭及帳號檢查號碼。常見如電腦是普遍卻又複雜的裝置，相關零組件大都有形狀相符的防呆設計，像記憶體模組上的凹洞衹有唯一正確的方向安裝才能相符插入。p將不正常情形透過顏色、燈光、聲音警告，即時修正錯誤，例如：油表、各種警告燈及聲音。 317-5 ISO 9000pISO (international Organization for Standardization); 1987年正式採用,緣起ECM,為國際貿易的品質標準品質標準認證。 pISO 14
27、000系列，控制企業活動或產出對環境環境之影響。 pISO 9000 系列(ISO 9000、 9001、 9002、 9003、9004)設計設計/ /開發開發採採 購購生生 產產安安 裝裝服服 務務ISO 9001ISO 9002 ISO 9003327-5 ISO 9000 認證認證p自我認證自我認證：企業須以ISO9000的標準自我稽核。p第二者認證第二者認證：由顧客稽核他的供應商。p第三者認證第三者認證：透過合格的國際標準或認證代理公司進行稽核。EX:SGS,TUVp ISO9000目的：將所進行的作業文件化，再按文件的內容進行作業。33標竿學習標竿學習：主要的目的是主要的目的是對特
28、定標竿之學習及仿效模式對特定標竿之學習及仿效模式， 尋找及確定尋找及確定功能與流程之績效功能與流程之績效能夠有最佳表現能夠有最佳表現或或足為楷模之足為楷模之 頂尖的個人、組織、公司或企業頂尖的個人、組織、公司或企業，進而達組織品質改善之指標。，進而達組織品質改善之指標。標竿學習分為三類型：標竿學習分為三類型： 1.1.內部標竿：同組織不同部門間相互比較內部標竿：同組織不同部門間相互比較 2.2.外部標竿：學習外部標竿：學習對象為自己之競爭對手對象為自己之競爭對手，將自己，將自己和競爭對手之工作程和競爭對手之工作程 序、服務表現、工作績效及儀表儀範等相比較序、服務表現、工作績效及儀表儀範等相比較
29、 3.3.功能標竿：卓越聲譽的組織及個人中找出最佳夥伴學習，優點是帶來功能標竿：卓越聲譽的組織及個人中找出最佳夥伴學習，優點是帶來 本身組織外之刺激而引發突破性思考。本身組織外之刺激而引發突破性思考。很多單位組織在過去改善的活動中，皆與自身過去績效相比較，很多單位組織在過去改善的活動中，皆與自身過去績效相比較， 此種改善行動此種改善行動只能維持基本生存，無法彰顯效能及在競爭中領先只能維持基本生存，無法彰顯效能及在競爭中領先， 甚至有些單位組織因為害怕成長而壓抑及打擊標竿之設定，排斥單位甚至有些單位組織因為害怕成長而壓抑及打擊標竿之設定，排斥單位 標竿之存在，使單位品質無法顯見及提昇。標竿之存在
30、，使單位品質無法顯見及提昇。 自自19701970年代末期標竿學習的觀念由全錄創始發展以來，僅僅數十年時間，年代末期標竿學習的觀念由全錄創始發展以來，僅僅數十年時間， 已成為眾多全球知名企業所採用。已成為眾多全球知名企業所採用。7-6 標標竿學習（竿學習（Bench marking）品質改善的外部標竿品質改善的外部標竿(external benchmarking)-新型的BMW mini-cooper 設定為頂級的豪華小車， 因此被做為汽車產業的外 部標竿確認需改善的流程確認需改善的流程 找出全球中在此流程表現最佳的公司找出全球中在此流程表現最佳的公司 與標竿公司的管理人員接觸，並親自與標竿公
31、司的管理人員接觸，並親自 拜訪標竿公司的管理人員與員工拜訪標竿公司的管理人員與員工分析資料分析資料 檢視公司與標竿公司間作法的差異標竿公司間作法的差異 -比較雙方實際的流程比較雙方實際的流程 -根據一組衡量指標，比較雙方流程的績效根據一組衡量指標，比較雙方流程的績效( (流程圖描述流程圖描述評估重點在作業人員如何執行流程評估重點在作業人員如何執行流程) )在在19601970年代，全錄在影印機市場獨占鰲頭，快速成長與高獲利如日中年代，全錄在影印機市場獨占鰲頭，快速成長與高獲利如日中 天，天， 毛利高達毛利高達70%。但到了在但到了在7070年代末期，年代末期，日本日本企業挾企業挾高品質、低價格
32、產品大量進軍美國市場高品質、低價格產品大量進軍美國市場， 全錄自此逐年失去大好江山，公司也因而營運面臨危機；全錄自此逐年失去大好江山，公司也因而營運面臨危機；為了挽回頹勢，全錄於是從為了挽回頹勢，全錄於是從8080年代起，年代起，開始實施外部標竿學習，開始實施外部標竿學習， 對其對其製造成本、製造程序、品質改善進行標竿學習製造成本、製造程序、品質改善進行標竿學習。在一連串的標竿在一連串的標竿 學習計畫實施之後，全錄的學習計畫實施之後，全錄的 營收由營收由19841984年的年的8787億美元提升到億美元提升到19891989年的年的124124億美元；億美元； 投資報酬率從投資報酬率從1987
33、1987年的年的9 9提高到提高到19901990年的年的14.614.6； 顧客滿意度在四年內回升顧客滿意度在四年內回升3838； 更從競爭者手中奪回更從競爭者手中奪回7 7的市場占有率，從原來不到的市場占有率，從原來不到1212增加到增加到1919。除了實質效益外，全錄於除了實質效益外，全錄於19891989年獲得年獲得美國國家品質獎殊榮，伴隨此殊榮，伴隨此 獎而來的是無形資產的加值與商譽的更上一層樓。獎而來的是無形資產的加值與商譽的更上一層樓。品質改善的外部標竿品質改善的外部標竿-全錄全錄36研發階段之外部標竿研發階段之外部標竿-競爭者分析規格項目 XXX公司A(美國)B(日本)C(美國
34、)型號新產品光學複膜Mxx金屬鍍膜xxxMFxxx頂級系列Vxxx傳統系列Jxxx隔熱機制Roll-to rollATO 複合陶瓷塗布多層光學膜+ATO塗布電鍍金屬層ATO塗層+多層膜技術Multi-layered sputter coating多層次噴濺 陶瓷塗布層紅外線遮蔽90%(1100nm)97a%(1100nm)70%b(1100nm)95a% (1200-1500nm)94a% (1100nm)88b%(1100nm)透光度50%70a/60b %38a %74a %70a %70a/60b % 內反光率99 %99a %99a %99a %99a %99a %總隔熱率-52a%-
35、55%-a: 廠商提供值b: 實測值 (UV-VIS-NIR spectrometer)外部標竿外部標竿( (競爭對手競爭對手) )之製程能力分析之製程能力分析霧度均勻性比較3838服務設計與服務傳遞之間的缺口服務設計與服務傳遞之間的缺口 7-7 服務品質的管理和衡量服務品質的管理和衡量3939服務品質的不同觀點服務品質的不同觀點4040從顧客的觀點來衡量服務品質從顧客的觀點來衡量服務品質4141服務品質的硬性衡量方法服務品質的硬性衡量方法4242服務品質的硬性衡量方法服務品質的硬性衡量方法4343分析和處理服務品質問題的工具分析和處理服務品質問題的工具4444整合行銷、作業與人力資源整合行銷
36、、作業與人力資源457-8結論結論pTQMTQM成功關鍵成功關鍵：n品質計畫切合顧客的需求n快速改善，掌握商機n品質系統必須分析自己的品質n營造長久的品質文化46p品管圈計畫（品管圈計畫（QCQC）： 銀行縮短顧客電話等候時間p選擇主題理由選擇主題理由：n電話客服是顧客對公司的第一印象n符合公司對電話接聽的政策n與推行於全公司的活動相致7-8案例案例477-8案例案例p顧客顧客必須等候的原因必須等候的原因：顧客顧客A顧客顧客客服人員客服人員接洽者接洽者487-8案例案例p因果圖因果圖：（：（等待超過五響的電話進行統計。 ）497-8案例案例p查檢表狀況分析結果查檢表狀況分析結果：6%507-8案例案例p目標設定目標設定實施套將電話等候時間降為電話等候時間降為0 的QC計畫，立即處理所有客服電話以不造成顧客任何的不便。517-8案例案例p衡量與執行衡量與執行n採行午休輪流三班制，全天至少兩位客服人員在工作崗位上。n要求所有的員工，在離開座位時必須留下訊息。n建立人員及工作內容的目錄527-87-8案例案例：的成果的成果