组织结构设计与工作分析方法.pptx

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1、主讲：郑主讲：郑 健健 教授教授Email:SEmail:S目目 录录 一、一、 二、二、学习目的学习目的 通过学习，使学员了解企业组织结构通过学习，使学员了解企业组织结构设计、工作分析的基本原理，基本掌握设计、工作分析的基本原理，基本掌握组织结构设计、工作分析的常用方法，组织结构设计、工作分析的常用方法，学会编制企业各岗位的职务说明书。学会编制企业各岗位的职务说明书。1 1、关于、关于HRMHRM的几个基本概念的几个基本概念 人事、人力资源、人力资本人事、人力资源、人力资本2 2、人力资源管理的发展人力资源管理的发展 传统的人事管理传统的人事管理 现代人力资源管理现代人力资源管理 传统人事管

2、理与现代人力资源管理的区别传统人事管理与现代人力资源管理的区别 传统：以人为成本、被动反应型、以事为中心传统：以人为成本、被动反应型、以事为中心 现代：以人为资源、主动开发型、以人为中心现代：以人为资源、主动开发型、以人为中心3、人力资源管理的内容、人力资源管理的内容4 4、 3 3P P的核心地位的核心地位人力资源价值链人力资源价值链5、人力资源管理建设框架图、人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析岗位设定与工作分析员工招聘员工招聘根据工作说根据工作说明书的要求明书的要求条件招聘条件招聘职务说明书职务说明书岗位职

3、责、权限、工作内容、岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等任职资格、待遇等员工培训员工培训根据说明书根据说明书对技能的要对技能的要求进行培训求进行培训岗位评估岗位评估评价出每个岗位的价评价出每个岗位的价值、确定岗位等级值、确定岗位等级工作目标工作目标设定年度工作设定年度工作要实现的目标要实现的目标制定薪资方案制定薪资方案建立工资等级制度，建立工资等级制度，制定相应的工资福利制定相应的工资福利绩效考核绩效考核进行目标考核，根据进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升结果决定奖金、晋升1、企业组织结构、企业组织结构 一个企业好比一座房子一个企业好

4、比一座房子 组织结构好比房子的框架组织结构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件上的人应具哪些条件什么是组织结构什么是组织结构答答 案案关键问题关键问题工作专业化工作专业化部门化部门化指挥链指挥链管理幅度管理幅度集权与分权集权与分权正规化正规化1 1、 任务应该分解细化到什么程度？任务应该分解细化到什么程度？2 2、 对工作进行分组的基础是什么？对工作

5、进行分组的基础是什么？3 3、 员工个人和工作群体向谁汇报工作？员工个人和工作群体向谁汇报工作？4 4、 一位管理者可以有效指导多少员工？一位管理者可以有效指导多少员工？5 5、 决策权应放在那一级？决策权应放在那一级？6 6、 应该在多大程度上利用规章制度来应该在多大程度上利用规章制度来 指导员工和管理者的行为？指导员工和管理者的行为？2、三、三种最常用的组织结构形式种最常用的组织结构形式 l 简单结构简单结构 简单结构：是一种扁平式组织结构形式，通常简单结构：是一种扁平式组织结构形式，通常 仅有仅有2 23 3层垂直层次，员工之间的层垂直层次，员工之间的 联系比较松散，决策权力集中在联系比

6、较松散，决策权力集中在 一个人身上。一个人身上。 优势：简单。反应敏捷、费用低廉、责任优势：简单。反应敏捷、费用低廉、责任 明确。明确。 缺点：只适用于小型组织，难以适应组织缺点：只适用于小型组织，难以适应组织 扩展的需要；风险性。扩展的需要；风险性。2、三、三种最常用的组织结构形式种最常用的组织结构形式 官僚结构官僚结构 其特点是：其特点是： 标准化！这是有的官僚结构组织的关键概念。标准化！这是有的官僚结构组织的关键概念。 职务专业化，制定非常正规的制度和规则；职务专业化，制定非常正规的制度和规则； 以职能部门划分工作任务；以职能部门划分工作任务； 集权式决策，管理幅度狭窄；集权式决策，管理

7、幅度狭窄； 通过命令链进行经营决策，维持日常的通过命令链进行经营决策，维持日常的 组织运营顺利进行。组织运营顺利进行。2、三、三种最常用的组织结构形式种最常用的组织结构形式 官僚结构官僚结构 优势：优势：它能够高效地进行标准化活动操作，它能够高效地进行标准化活动操作， 能实现规模经济。管理人员处理问能实现规模经济。管理人员处理问 题比较容易，因此可以节约成本。题比较容易，因此可以节约成本。 缺点：缺点：部门化导致了部门间冲突。对于变革部门化导致了部门间冲突。对于变革 的反应速度太慢，效率低，抑制了员的反应速度太慢，效率低，抑制了员 工的创造性和积极性。工的创造性和积极性。 趋势：趋势：把官僚结

8、构分解成小型的、职能较少把官僚结构分解成小型的、职能较少 的官僚结构单位，这种单位一般拥有的官僚结构单位，这种单位一般拥有 150-260 150-260个员工，每个单位有自己独个员工，每个单位有自己独 立的经营宗旨和利润目标。立的经营宗旨和利润目标。2、三、三种最常用的组织结构形式种最常用的组织结构形式 矩阵（动态）结构矩阵（动态）结构 矩阵结构是这两种部门化形式（职能矩阵结构是这两种部门化形式（职能 部门化和产品部门化）的融合。部门化和产品部门化）的融合。 矩阵的结构最明显的特点是突破了控矩阵的结构最明显的特点是突破了控 制统一性的框框。制统一性的框框。 矩阵结构组织中的员工有两个上司：矩

9、阵结构组织中的员工有两个上司： 职能部门经理和产品项目经理，因此，职能部门经理和产品项目经理，因此， 其指挥链是双重。其指挥链是双重。某企业组织架构举例某企业组织架构举例（传统直线职能制结构传统直线职能制结构）其它组织架构示意图其它组织架构示意图 A A、矩阵式矩阵式其它组织架构示意图其它组织架构示意图 B B、扁平化扁平化3 3、组织设计的九大原则、组织设计的九大原则 精简原则：管理层次和部门设计的合理性；精简原则：管理层次和部门设计的合理性； 权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方 面，职权和职责必须对等；面，职权和职责必须对等； 统一指挥原则

10、：组织层次中任何一级只能接受一统一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受一 个上级的指挥，不得个上级的指挥，不得“政出多门政出多门”； 灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应；灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应；3 3、组织设计的九大原则、组织设计的九大原则 效率效益原则：效率效益是组织结构的最根本效率效益原则：效率效益是组织结构的最根本 的准则，效率是组织结构合理协调的标志，的准则，效率是组织结构合理协调的标志， 效益则是设置组织的目的；效益则是设置组织的目的； 管理宽度原则：管理宽度的确定要因不同的组管理宽度原则：管理宽度的确定要因不同的组 织与管理者及被管理者的具体情况而定；织

11、与管理者及被管理者的具体情况而定； 目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目 标，组织结构是为实现组织目标而设置的。标，组织结构是为实现组织目标而设置的。3 3、组织设计的九大原则、组织设计的九大原则 分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全 体成员共同努力，分工就是规定各部门、体成员共同努力，分工就是规定各部门、 各层次和成员的工作内容及范围，即明确各层次和成员的工作内容及范围，即明确 干什么的问题，同时有分工就有协作；干什么的问题，同时有分工就有协作； 弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性，弹性原则：组织结构既

12、要有相对的稳定性， 又必须随组织内部和外部条件的变化又必须随组织内部和外部条件的变化 而变化而变化。4 4、划分部门的方法、划分部门的方法 根据活动的职能进行划分根据活动的职能进行划分 根据产品类型进行划分根据产品类型进行划分 根据地域进行划分根据地域进行划分 根据生产流程进行划分根据生产流程进行划分 根据顾客的类型进行划分根据顾客的类型进行划分 两个倾向：两个倾向： 以顾客为基础进行部门化以顾客为基础进行部门化 固化的职能性部门被工作团队所替代固化的职能性部门被工作团队所替代4 4、划分部门的方法、划分部门的方法4 4、划分部门的方法、划分部门的方法4 4、划分部门的方法、划分部门的方法4

13、4、划分部门的方法、划分部门的方法5 5、管理幅度和层次、管理幅度和层次（1 1）管理幅度和层次的关系）管理幅度和层次的关系管理幅度和管理层次的关系非常密切管理幅度和管理层次的关系非常密切 具有反比例的数量关系，管理幅度增大，具有反比例的数量关系，管理幅度增大， 组织层次就会减少；组织层次就会减少； 管理幅度与管理层次之间相互制约，其中管理幅度与管理层次之间相互制约，其中 管理幅度起主导作用，决定着管理层次；管理幅度起主导作用，决定着管理层次；管理幅度具有限性管理幅度具有限性 任何管理的知识、经验、能力、精力都是任何管理的知识、经验、能力、精力都是 有限的，因而其能够管理的下属人员的数有限的，

14、因而其能够管理的下属人员的数 量是有限的；量是有限的；（1 1）管理幅度和层次的关系）管理幅度和层次的关系 管理幅度具有限性管理幅度具有限性 下级人员的素质和信息界限也对上级的管理幅下级人员的素质和信息界限也对上级的管理幅 度提出了限制；度提出了限制； 管理幅度制约管理层次的同时，管理层次也对管理幅度制约管理层次的同时，管理层次也对 管理幅度产生制约作用。管理幅度产生制约作用。（2 2）管理幅度的设计）管理幅度的设计 设计的原则设计的原则 古典组织理论最早提出管理幅度原则，认为古典组织理论最早提出管理幅度原则，认为 管理者不能无限制增加下属人数，一般管理者不能无限制增加下属人数，一般5656人

15、人 为宜；为宜；1、工作分析、工作分析 人力资源管理的基本工具人力资源管理的基本工具 在一个组织中，工作分析是确定完成在一个组织中，工作分析是确定完成 各项工作所需技能、责任和知识的系统各项工作所需技能、责任和知识的系统 过程，它是一种重要而普遍的人力资源过程，它是一种重要而普遍的人力资源 管理技术，是人力资源管理的基本工具。管理技术，是人力资源管理的基本工具。1、工作分析、工作分析人力资源管理的基本工具人力资源管理的基本工具 工作分析要解决以下工作分析要解决以下6 6个重要问题：个重要问题： 员工完成什么样的体力和脑力活动？员工完成什么样的体力和脑力活动？ 为什么要完成此项工作？为什么要完成

16、此项工作？ 工作将在哪里完成？工作将在哪里完成？ 工作将在什么时候完成？工作将在什么时候完成？ 员工如何完成此项工作？员工如何完成此项工作？ 完成此项工作需要哪些条件？完成此项工作需要哪些条件？2、为什么要进行工作分析、为什么要进行工作分析 在三种情形下才需要进行工作分析：在三种情形下才需要进行工作分析： 当新组织建立，工作分析被首次引进时；当新组织建立，工作分析被首次引进时； 当新的工作产生时；当新的工作产生时； 当工作由于新技术、新方法、新工艺或当工作由于新技术、新方法、新工艺或 新系统的产生而发生重要变化时新系统的产生而发生重要变化时 2、为什么要进行工作分析、为什么要进行工作分析 工作

17、分析的用途工作分析的用途1、招聘甄选、招聘甄选2、挑选标准、挑选标准3、挑选方法、挑选方法4、培训开发、培训开发5、培训需求、培训需求6、培训内容、培训内容7、培训评价、培训评价8、绩效评估、绩效评估9、判断标准、判断标准10、评估方法、评估方法11、绩效期望、绩效期望12、确定报酬、确定报酬13、判断价值、判断价值14、薪金调节、薪金调节15、绩效改进、绩效改进16、绩效标准、绩效标准17、员工惩戒、员工惩戒18、划分职责、划分职责19、员工申诉、员工申诉20、安全健康、安全健康21、身体条件、身体条件22、危险来源、危险来源招聘招聘培训培训工资工资考评考评职务说明书职务说明书工作规范工作规

18、范 问卷法问卷法访谈法访谈法工作工作分析分析应用应用实例（实例（wordfile）操作操作 信信息息源源3、工作分析模型、工作分析模型4 4、工作分析搜集几类信息、工作分析搜集几类信息 工作内容、工作背景、入职要求工作内容、工作背景、入职要求 按层次划分：按层次划分： 职能或职责：主要职责范围职能或职责：主要职责范围 任务：为完成某岗位的某项的职能时某个任务：为完成某岗位的某项的职能时某个 员工做什么。员工做什么。 工作行为：工作中的重要活动，但，不是工作行为：工作中的重要活动，但，不是 具体的任务。具体的任务。 子任务：在完成一项任务时，所执行的子任务：在完成一项任务时，所执行的 步骤。步骤

19、。 举例：人力资源经理举例：人力资源经理 职能或职责：起草人力资源政策、实施人力职能或职责：起草人力资源政策、实施人力 资源管理日常工作（招聘资源管理日常工作（招聘）、）、 不断改进人力资源管理技术。不断改进人力资源管理技术。 任务（之一）：任务（之一）： 招聘：分析招聘需求、拟定招聘计划、招聘：分析招聘需求、拟定招聘计划、 实施招聘、甄选及录用。实施招聘、甄选及录用。 子任务：子任务： 实施招聘：拟定招聘广告内容、办实施招聘：拟定招聘广告内容、办 理媒体和人才市场事务、汇总信息、理媒体和人才市场事务、汇总信息、 为甄选作好准备为甄选作好准备 学员分组讨论学员分组讨论 本人的工作内容，包括：本

20、人的工作内容，包括： 职能或职责：主要职责范围（分别列出）职能或职责：主要职责范围（分别列出） 任务：为完成某岗位的某项的职能时某个任务：为完成某岗位的某项的职能时某个 员工做什么。员工做什么。 工作行为：工作中的重要活动，但，不是工作行为：工作中的重要活动，但，不是 具体的任务。具体的任务。 子任务：在完成一项任务时，所执行的步骤。子任务：在完成一项任务时，所执行的步骤。5 5、搜集工作分析信息的方法、搜集工作分析信息的方法 概述概述 访谈法访谈法 问卷法问卷法 观察法观察法( (现场工作日记日志法现场工作日记日志法) ) 由谁来搜集工作分析信息由谁来搜集工作分析信息 实际承担工作的人员实际

21、承担工作的人员 直接上级主管直接上级主管 人力资源管理专家人力资源管理专家 三种访谈法三种访谈法 对每人雇员进行个人访谈对每人雇员进行个人访谈 对做同种工作的雇员群体进行的对做同种工作的雇员群体进行的 群体访谈群体访谈 对完全了解分析工作的主管人员对完全了解分析工作的主管人员 进行的主管人员访谈进行的主管人员访谈 访谈法的优点访谈法的优点 适用：以确定工作任务和责任为目的的工作分析适用：以确定工作任务和责任为目的的工作分析 发现：在其他情况下不可能了解到的工作活动发现：在其他情况下不可能了解到的工作活动 和行为和行为 解释：工作分析的必要性及功能解释：工作分析的必要性及功能 释放：因受挫带来的

22、不满释放：因受挫带来的不满 比较简单又十分迅速比较简单又十分迅速访谈法的缺点访谈法的缺点 搜集上来的信息有可能是扭曲的。搜集上来的信息有可能是扭曲的。 问：为什么？问：为什么？ 小组讨论，给出原因。小组讨论，给出原因。访谈准则访谈准则 说明访谈的目的是什么。说明访谈的目的是什么。 确认访谈合适工具。确认访谈合适工具。 选择适当的回答者。选择适当的回答者。 控制访谈，使访谈朝着有效的方向进展。控制访谈，使访谈朝着有效的方向进展。 控制个人举止、行为等其他会影响结果控制个人举止、行为等其他会影响结果的的 因素。因素。 记下意外的重要信息，尤其是正式访谈记下意外的重要信息，尤其是正式访谈 计划中没有

23、想到的或新的信息。计划中没有想到的或新的信息。访谈准则访谈准则 必须与主管密切合作必须与主管密切合作 必须与被访谈者建立起融洽的关系必须与被访谈者建立起融洽的关系 应当依照一张问卷或提纲来提问应当依照一张问卷或提纲来提问 （按照任务的重要性大小和发生频率高低（按照任务的重要性大小和发生频率高低 将它们一一列举出来。）将它们一一列举出来。） 对访谈资料进行检查和核对。对访谈资料进行检查和核对。 访谈法角色演练：访谈法角色演练： 用给出的访谈表，做角色演练用给出的访谈表，做角色演练, , 两个人一对。两个人一对。 被访谈的职位：人力资源经理被访谈的职位：人力资源经理 每人时间每人时间5 5分钟，尽

24、量完成。分钟，尽量完成。 5 5分钟后，交换角色，继续。分钟后，交换角色，继续。工作日志法工作日志法 解读：图解读：图3-43-4（之二）（之二） 工作日志法的优缺点工作日志法的优缺点 优点：最接近实际，适合各种岗位；优点：最接近实际，适合各种岗位； 缺点：缺点： 费时，所以成本较高；费时，所以成本较高； 写工作日志的人可能会厌烦；写工作日志的人可能会厌烦； 写工作日志的时段选择很重要。写工作日志的时段选择很重要。观察法：学员现场演习观察法：学员现场演习 每对人相互注视对方每对人相互注视对方3030秒钟；秒钟； 把各自的观察写出来，共五条；把各自的观察写出来，共五条； 内容：观察到的现象以及推

25、断的结论，内容：观察到的现象以及推断的结论， 例如：例如： 现象：戴眼镜；现象：戴眼镜； 结论：有学问；结论：有学问； 现象：身体很健壮，结论：经常锻炼身体现象：身体很健壮，结论：经常锻炼身体 现象：说话有礼貌，结论：很有教养；现象：说话有礼貌，结论：很有教养； 交换每个人写的内容；交换每个人写的内容； 问卷法问卷法 让雇员通过填写问卷来描述其工作中让雇员通过填写问卷来描述其工作中 所包括的任务和职责既有结构性问题，所包括的任务和职责既有结构性问题， 也有开放式的问题也有开放式的问题 问卷法优缺点问卷法优缺点 优点：问卷法是一种快速高效地从一优点：问卷法是一种快速高效地从一 大群雇员中获取信息

26、的方法大群雇员中获取信息的方法 缺点：设计问卷则可能是一个需要花费缺点：设计问卷则可能是一个需要花费 较多而且耗费时间的工作。较多而且耗费时间的工作。 课后作业：课后作业：问卷法实例分析问卷法实例分析 实例实例 操作：操作： 改造问卷（见图改造问卷（见图3-53-5：），使它适应：），使它适应 本公司的实际应用本公司的实际应用 同一个公司（或最相近的）的学员，同一个公司（或最相近的）的学员， 安排在同一组。安排在同一组。 课上课上15-2015-20分钟，课下完成。分钟，课下完成。1 1、职务说明书的定义、职务说明书的定义 职务说明书是用文件形式来表达的工职务说明书是用文件形式来表达的工作分析

27、的结果，基本内容包括工作描述和作分析的结果，基本内容包括工作描述和任职说明，工作描述一般用来表达工作内任职说明，工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。能、学历、训练、经验、体能等。2 2、职务说明书的内容、职务说明书的内容 由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作 环境四大部分组成。环境四大部分组成。 基本资料（八项）：基本资料（八项）： 工作名称工作名称 直接上级职位直接上级职位 所属部门所属

28、部门 工资等级工资等级 工资水平工资水平 所辖人员所辖人员 定员人数定员人数 工作性质工作性质 2、职务说明书的内容、职务说明书的内容 工作描述（六项）：工作描述（六项）： 工作概要：工作性质、中心任务和责任；工作概要：工作性质、中心任务和责任； 工作活动内容：基本内容、时间、权限、依据；工作活动内容：基本内容、时间、权限、依据； 工作职责：逐项列出任职者的工作职责；工作职责：逐项列出任职者的工作职责； 工作结果：应产生的结果，量化；工作结果：应产生的结果，量化； 工作关系：直属上司、下属、职位晋升转换、工作关系：直属上司、下属、职位晋升转换、 横向联系；横向联系； 工作人员运用的设备和信息说

29、明。工作人员运用的设备和信息说明。 2、职务说明书的内容、职务说明书的内容 任职资格说明（九个方面）：任职资格说明（九个方面）： 学历、接受的培训、年限和经验、一般能力、学历、接受的培训、年限和经验、一般能力、 兴趣爱好、个性特征、姓别年龄、体能、特殊兴趣爱好、个性特征、姓别年龄、体能、特殊 要求；要求； 工作环境（六个方面）：工作环境（六个方面）： 工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、 工作时间要求、工作的均衡性、环境的舒适度。工作时间要求、工作的均衡性、环境的舒适度。 3、编写职务说明书注意事项、编写职务说明书注意事项 职务说明书的内容可依据工作

30、分析的目标加以职务说明书的内容可依据工作分析的目标加以 调整，内容可简可繁；调整，内容可简可繁； 职务说明书可以用表格形式表示，也可采用叙职务说明书可以用表格形式表示，也可采用叙 述型，但一般都应加注工作分析人员的姓名、述型，但一般都应加注工作分析人员的姓名、 人数栏目。人数栏目。 职务说明书中，需个人填写的部分，应运用规职务说明书中，需个人填写的部分，应运用规 范述语，字迹要清晰，力求简洁明了；范述语，字迹要清晰，力求简洁明了；3、编写职务说明书注意事项、编写职务说明书注意事项 使用浅显易懂的文字，用语要明确，使用浅显易懂的文字，用语要明确， 不要模棱两可；不要模棱两可； 评分等级的设定也要

31、依实际情况决定；评分等级的设定也要依实际情况决定； 职务说明书用统一的格式，职务说明书用统一的格式， 注意整体的协调，做到美注意整体的协调，做到美 观大方观大方。职务说明书示意图职务说明书示意图职务说明书示意图职务说明书示意图职务说明书示意图职务说明书示意图职务说明书示意图职务说明书示意图职务说明书示意图职务说明书示意图 各小组模拟创办一家实业公司，请完成以下竞赛内容：各小组模拟创办一家实业公司，请完成以下竞赛内容： 列出公司名称、经营范围、注册资本、法人代表等；列出公司名称、经营范围、注册资本、法人代表等； 依据组织设计原理并结合本公司实际经营情况，依据组织设计原理并结合本公司实际经营情况， 绘出组织结构示意图；绘出组织结构示意图； 安排好现有工作人员的岗位职务；安排好现有工作人员的岗位职务； 每位工作人员为自己所在的岗位设计一份简明扼要每位工作人员为自己所在的岗位设计一份简明扼要 的职务说明书。的职务说明书。