工作分析与工作评价课件.pptx

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1、北京大学政府管理学院北京大学政府管理学院 工作分析与工作评价工作分析与工作评价 北京大学人力资源开发与管理研究中心版权所有，未经许可，请勿传播12主讲人：萧鸣政主讲人：萧鸣政 张相林张相林第第1212讲讲 工作评价方法与应用工作评价方法与应用人力资源管理与工作评价人力资源管理与工作评价 海氏海氏() ()职位评价法职位评价法投入投入过程过程产出产出 评价责任评价责任岗位参照法分类法岗位排列法因素比较法 应用概述 高级程序分析员的工作评价 在中小企业的应用 小结常用的工作常用的工作评价法评价法海氏分析法海氏分析法 简介简介海氏分析法海氏分析法 的应用的应用 概述 主要付酬要素 工作流程 应该注意

2、的问题 理解 1.对人力资源外在要素-量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。2.对人力资源内在要素-质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人

3、，人事相宜，以实现组织目标织目标。人力资源管理人力资源管理 人力资源管理v任务与意义任务与意义 意义通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。培养全面发展的人。 任务制订人力资源计划人力资源成本会计工作 岗位分析和工作设计人力资源的招聘与选拔雇佣管理与劳资关系 入厂教育、培训和发展 工作绩效考核帮助员工的职业生涯发展 员工工资报酬与福利保障设计 保管员工档案人力资源管理人力资源管理人力资源与工作评价工作评价是人力资源管理中操作难度工作评价是人力资源管理中操作难度比较大、也是一个企业对劳动价值

4、的衡比较大、也是一个企业对劳动价值的衡量标准量标准 。工作评价是一个系统及客观的衡量岗工作评价是一个系统及客观的衡量岗位的相对价值的级别评价方法，以平衡位的相对价值的级别评价方法，以平衡岗位在企业内部及外部市场的竞争力。岗位在企业内部及外部市场的竞争力。它以岗位任务在整个工作中的相对重要它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评价结果为标准，以某具体岗位程度的评价结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对任职者的要求进行系统在正常情况下对任职者的要求进行系统分析和对照为依据，实际的测定每一岗分析和对照为依据，实际的测定每一岗位在组织内部工资结构中所占位置的一位在组织内部工资结构中所占位置的一种技术

5、。种技术。岗位参照法分类法岗位排列法因素比较法 应用概述 高级程序分析员的工作评价 在中小企业的应用 小结常用的工作常用的工作评价法评价法海氏分析法海氏分析法 简介简介海氏分析法海氏分析法 的应用的应用 概述 主要付酬要素 工作流程 应该注意的问题 工作评价日常的工作中常用的工作评价法 岗位参照法分类法 评分法 岗位排列法因素比较法岗位参照法指的是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估，具体步骤是： 成立工作评价小组； 评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行工作评价； 如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可； 将、选出的岗位定为标

6、准岗位； 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； 将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； 在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； 最终确定所有岗位的岗位价值。岗位参照法岗位参照法工作评价v常用的工作评价法常用的工作评价法工作评价v常用的工作评价法常用的工作评价法分类法 分类法与岗位参照法有些相象，区别在于分类法没有进行参照的标准岗位，而是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确

7、定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。工作评价v常用的工作评价法常用的工作评价法岗位排列法岗位排列法指的是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会，通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的工作评价方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是： 成立工作评价小组；对企业所有岗位进行两两对比；在两两对比时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；根据岗位调查资料或岗位说明书做

8、出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。 评分法通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为： 成立工作评价小组； 将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来； 对每个条款的价值进行打分； 每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。评分法 工作评价v常用的工作评价法常用的工作评价法工作评价v常用的工作评价法常用的工作评价法因素比较法因素比较法指的是不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素的一种工作评价法。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位

9、价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。 工作评价v缺陷与深入研究缺陷与深入研究 传统的工作评价法存在一定的缺陷，不能有效选择正确的评估工具，传统的工作评价法存在一定的缺陷，不能有效选择正确的评估工具，容易错将职称当作岗位，工作评价对容易错将职称当作岗位，工作评价对“人人”不对不对“岗岗”等。过去人们总是等。过去人们总是认为不同职能部门的不同职务，其相对价值很难相互比较，量化，例如：认为不同职能部门的不同职务，其相对价值

10、很难相互比较，量化，例如：销售部门经理和财务部经理这两个职位的工作内容不一样，所需的专业销售部门经理和财务部经理这两个职位的工作内容不一样，所需的专业知识技能也大相径庭，岗位分析法不能有效评价这两个职位对企业贡献的知识技能也大相径庭，岗位分析法不能有效评价这两个职位对企业贡献的大小，进而确定这两个职位的工资水平。大小，进而确定这两个职位的工资水平。我国的事业单位中，国有企业，甚至民营企业，往往严格按职位的行政我国的事业单位中，国有企业，甚至民营企业，往往严格按职位的行政级别或者说按职位在企业组织架构中处的位置来决定职位的工资水平。这级别或者说按职位在企业组织架构中处的位置来决定职位的工资水平。

11、这样，同一个级别不同岗位的工资待遇往往相差无几，在这些企业中，大多样，同一个级别不同岗位的工资待遇往往相差无几，在这些企业中，大多数的情况是所有主管的工资一致，所有部门经理的工资相同，所有总监的数的情况是所有主管的工资一致，所有部门经理的工资相同，所有总监的工资大致一样。工资大致一样。工作评价v缺陷与深入研究缺陷与深入研究深入研究与对策为了弥补一般的岗位分析法的缺陷，国外的管理咨询公司先后开发了自己的应用工具，如美世人力资源咨询公司自行开发的“美世测评法”，美国工资设计专家艾德华海研究开发出来“海氏测评法”等。 “海氏测评法”在应用中还是受到很多条件的制约, 存在一些问题, 所以在运用过程中,

12、 要采取相应的策略以保证测评结果的客观性和合理性。 工工作作评评价价方方法法的的比比较较工作结构的依据非量化比较：工作整体量化比较：工作要素工作-工作比较工作排序法因素比较法工作与量级比较工作分类法点数法海氏系统方法资料来源：Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt, and James B. Shaw, Human ResourceManagement, (Houghton Mifflin Company, 3th edition)第512页。主讲人：萧鸣政主讲人：萧鸣政 张相林张相林工作定价工资工资工作评价点数80120160 200 240 280 3

13、20($000)8765432140 = 315 = $7,128 = $6,486工资级别/范围结构工资工作评价点数100150200 250 300 350(000)87654321岗位参照法分类法岗位排列法因素比较法 应用概述 高级程序分析员的工作评价 在中小企业的应用 小结常用的工作常用的工作评价法评价法海氏分析法海氏分析法 简介简介海氏分析法海氏分析法 的应用的应用 概述 主要付酬要素 工作流程 应该注意的问题 海氏分析法简介胜任特征模型构建的意义 “海氏测评法”( )又叫做“指导图表形状构成法”( ), 是由美国工资设计专家艾德华海( )于1951 年研究开发出来的。在以后的几十年

14、, 对之不断地进行修订和完善, 形成了较为完善的测评方法。 到现在为止，“海氏测评法”是目前在国际上使用最为广泛的一种工作评价方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业工作评价时都采用了海氏三要素评估法。 发展轨迹v概述概述海氏分析法简介胜任特征模型构建的意义“海氏分析法”认为所有职位所包含的付酬要素都可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任。他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。同时，通过投入担任该岗位人员的知识和技能才能有相应的产出，而

15、具备了一定“知识与技能” 的员工通过解决岗位中所面对的问题来取得产出，即投入“知识与技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“负责任”。体系的逻辑关系是：投入过程产出，即投入智能来解决问题，完成应负的岗位责任。 分析体系及逻辑v概述概述海氏分析法简介v海氏分析法的要素海氏分析法的要素 = 海氏分析法简介岗位所承担责任的大小：指岗位任职者的岗位所承担责任的大小：指岗位任职者的行动对工作最终后果可能造成的影响。这行动对工作最终后果可能造成的影响。这里的责任不仅仅指要对自己行动的后果负里的责任不仅仅指要对自己行动的后果负责，同时还强调一种对自己整个过程中的责，同时还强调一种对自己整个过程

16、中的行动都要复杂。行动都要复杂。智能水平：指的是要使工作绩效达到可接智能水平：指的是要使工作绩效达到可接受的水平受的水平, 岗位任职者所必需的专门业务知岗位任职者所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。这些识及其相应的实际运作技能的总和。这些知识和技能可能是技术性的、专业性的知识和技能可能是技术性的、专业性的, 也也可能是行政管理性的。可能是行政管理性的。v海氏分析法的要素海氏分析法的要素 身体和环境因素 解决问题的能力：是指考察与发现问题解决问题的能力：是指考察与发现问题, 分分清并找出问题的主次轻重清并找出问题的主次轻重, 诊断问题产生的诊断问题产生的原因原因, 针对性地拟定出若

17、干备选对策针对性地拟定出若干备选对策, 在权在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策策, 然后据此付诸实施的能力。然后据此付诸实施的能力。海氏分析法简介v海氏分析法的要素专门知识：对从事该岗位所要求的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。 管理诀窍：为达到要求的绩效水平岗位任职者具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。人际技巧: 岗位任职者所需要的激励、沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。思维难度: 指解决问题时任职者需要进行创造性思维的程度。思维环境: 指特定的工作环境对岗位任职者思维所设的限制程度。决策的自由度: 指

18、岗位能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制。岗位对公司目标实现的影响程度。岗位在影响中所起的作用。体质和抗疲劳程度。体质和抗疲劳程度应该是一个组织对员工进行挑选时要考虑的一个硬性因素，没有一定的体制和抗疲劳能力，在一定程度上肯定会个人的绩效产生一定的影响。 工作环境：会对个人在组织中的绩效产生一定的影响，尤其是员工所不喜欢的工作环境势必会对绩效产生不利的影响。 智能水平 解决问题的能力 岗位所承担责任的大小 身体和环境因素 海氏分析法简介v主要付酬要素 智能水平智能水平海氏分析法简介主要付酬要素 v 专业理论知识等级说明举例基本的熟悉简单工作程序复印机操作员初步业务的能同时操作多种简单

19、的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）精通专门技术精通理论，原则和综合技术 专家（工程

20、、法律等方面）、副总、高级副总裁权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家海氏分析法简介主要付酬要素v 管理诀窍管理诀窍 指的是为达到要求绩效水平而具备的计划，指的是为达到要求绩效水平而具备的计划，组织，执行，控制及评价的能力与技巧组织，执行，控制及评价的能力与技巧 管理诀窍等级说明职位起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型

21、组织、大型组织的副总全面的对组织进行全面管理大型组织的海氏分析法简介主要付酬要素v 人际技巧人际技巧指该职务所需要的激励沟通，协调，培养，关系处理等方面主动而活跃的活动技巧 等级说明职位基本的 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员重要的 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。 订货员、维修协调员、青年辅导员关键的 对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判

22、技巧的岗位的沟通技巧也属此等级 人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、助理副总、副总海氏分析法简介主要付酬要素v 解决问题的能力解决问题的能力思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧 等级说明高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助。半常规性有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。明确规定的对特定目标有明确规定的框架。广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。一般规定的为达成组织目标和目的，在

23、概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。海氏分析法简介主要付酬要素v 解决问题的能力解决问题的能力思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度 等级说明重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。海氏分析法简介主要付酬要素v 承担的职务责任承担的职务责任 等级说明举例有规定的此岗位有明确工作规程或者有固

24、定的人督导体力劳动者、工厂工人受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工、一般文员标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总战略性指引有组织

25、政策的指导，法律和社会限制，组织的委托 关键执行人员某些副总、行动的自由度：指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制海氏分析法简介主要付酬要素v承担的职务责任承担的职务责任等级说明举例后勤 这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用 某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫辅助 这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响 工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理分摊 此岗位对结果有明显的作用 介于辅助和主要之间主要此岗位直接影响和控制结果 督导、经理、总监、副总裁职务对后果形成的影响 海氏分析法简介主要付酬要素v形状构成形状构成利用海氏评估法在评估

26、三种主要付酬因素方面不同的分数时，必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的 “形状”主要取决于知能和解决问题的能力两个因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： “上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 “平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 “下山”型。此类岗位的责任不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。 海氏分析法简介v宽带薪酬体系宽带薪酬体系

27、 所谓所谓“宽带薪酬设计宽带薪酬设计”，就是在组织内用，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程的薪酬管理系统及操作流程 。海氏分析法简介v宽带薪

28、酬体系宽带薪酬体系有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化1引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 2有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发 3有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效 4与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：45有助于企业保持自身组织结构的灵活性和环境的适应能力海氏分析法简介v宽带薪酬体系宽带薪酬体系薪酬专家、中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出：”从国际趋势发展来看，薪酬管理的趋势是宽带化设计，工资等级减少了，交叉不多。过去我们搞四五十个等级，其实没有必要，只要20多个等级就行了。比如一个财务总监，过去是812万元之间，中间也就是4万元之

29、差，当你12万招不到人又不能不招时，就必须采用“宽带”薪酬的方法，所以现在公司的薪酬幅度就大多了，比如是820万元。” 海氏分析法简介v “海氏分析法海氏分析法”在实际运用中应遵在实际运用中应遵循的工作流程循的工作流程 q 够用 q 好用 选择标杆岗位的三大标准q 中用q工作职责，工作权限，工作联系，绩效标准，工作强度，q 工作环境，任职要求 q让所有的测评者都参与标杆岗位的工作分析或者工作分析的讨论2. 准备标杆岗位的准备标杆岗位的岗位说明书岗位说明书 p企业外部的专家顾问p企业内部的中高层管理人员3.成立岗位测评小组成立岗位测评小组5.对标杆岗位进行试测评对标杆岗位进行试测评 在正式测评前

30、, 可先选择部分标杆岗位进行测试, 对测试结果统计分析, 测试结果满意后再进行正式测评工作4.对岗位测评小组成员进行培训对岗位测评小组成员进行培训 q效果：对“海氏测评法”的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法都非常熟悉q选择专家进行演示，然后展开测评海氏分析法简介v “海氏分析法海氏分析法”在实际运用中应遵循的工作流程在实际运用中应遵循的工作流程6.对标杆岗位进行正式测评打分并建立岗位等级对标杆岗位进行正式测评打分并建立岗位等级 统计计算出各标杆岗位的平均分后, 可算出每位评分者的评分与平均分的离差, 剔除离差较大的分数 岗位测评小组成员必须符合以下要求岗位测评小组成员必须符合以下要求:

31、客观公正客观公正的品格的品格熟练的测熟练的测评技能评技能一定的威信和影响力一定的威信和影响力全面了解全面了解公司情况公司情况专家专家海氏分析法简介u由于岗位说明书信息不详造成测评结果的不准确 u 测评小组成员对标杆岗位不熟悉和测评方法掌握不好造成测评结果偏差u测评小组成员主观原因直接影响测评结果u等级划分时, 对边缘分数岗位的等级界定也直接影响最终结果是否公正、公平 u海氏测评法”系统本身由于比较抽象对运用该方法也带来了一 定的困难u测评结果适应期限 v “海氏分析法海氏分析法”在实际操作中应注意的问题在实际操作中应注意的问题u海氏测评忽略了人的因素 海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题u由

32、于岗位说明书信息不详造成测评结果的不准确 岗位说明书是运用“海氏测评法”进行岗位测评的基础。岗位测评小组成员的测评主要依据是各个标杆岗位的岗位说明书中所描述的岗位工作职责、工作权限、工作联系、工作强度、工作环境、任职资格要求等各项内容。但是, 在企业的实际应用过程中, 标杆岗位的岗位说明书或是描述比较简单, 或是没有涵盖所需要的工作内容信息, 直接影响测评人员对被测岗位的三种付酬要素水平的全面把握。 海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题u 对标杆岗位不熟悉和测评方法掌握不好造成测评结果偏差“海氏测评法”也被称为专家测评法, 对岗位测评小组成员的要求较高。测评小组人员不但要非常熟悉所有标杆岗位

33、, 还要能很好地掌握该种方法。但在实际应用中, 有些测评小组成员对一些标杆岗位并不是很熟悉, 没有真正体会该岗位的实际价值, 对测评结果也有较大影响; 另外, 测评人员对“海氏测评法”的掌握程度将直接影响测评结果。如果测评小组成员没有真正掌握“海氏测评法”, 测评将会只凭个人的主观感觉, 想当然地给出各个岗位的分数, 无法真正体现岗位的实际价值, 测评结果就毫无意义。 海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题u测评小组成员主观原因直接影响测评结果海氏法是一项非常成熟的岗位测评技术已无可厚非，但是海氏测评法也受到很多条件的制约。因为海氏测评法也是一种因素评分法，最终也要落到测评者的主观评分，受测评

34、者主观因素的影响。尤其是当这种测评工作由企业内部人员来承担的时候，由于内部人员的本位主义思想导致测评缺乏公正性。 测评小组成员对标杆岗位进行测评的过程中, 在部门和个人利益的驱动下, 个别测评小组成员的打分可能会违背客观事实。岗位测评原则上说是不针对部门和个人, 只针对岗位,但实际上只要涉及到其所在部门的岗位或有自己较亲近的人所从事的岗位, 个别测评小组成员就会有意对这些岗位打出较高的分数。海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题u对边缘分数岗位的等级界定也影响最终结果岗位测评小组对所有标杆岗位进行打分, 然后对所有数据进行统计和分析, 剔除一些异常数据, 然后统计计算出各个标杆岗位的最后得分,

35、 该结果就是各个岗位相对价值的体现。之后, 根据企业的薪酬政策, 对标杆岗位的得分按一定的标准进行划分等级。在实践中一般采用等差法或等比法。无论按照哪种标准进行划分, 都存在一些很接近等级划分边界的数据, 这些岗位到底是划入高一级,还是低一级很难判定。 这也直接影响测评的最终结果。海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题u比较抽象的理论对运用带来了一定的困难“海氏测评法”经过多年的实践证明是一种比较好的测评工具, 有较强的理论基础。它的原理是把工作理解为一个输入和输出的转换过程, 如图示。三大付酬要素中, 智力水平代表输入, 解决问题能力代表转换过程, 最终的输出结果表现为岗位的责任大小。从以上

36、可以看出, 该测评法比较抽象, 较难理解, 也不易掌握, 所以在运用过程中要花较长的时间对测评小组成员进行培训。 输入和输出的转换过程 海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题u海氏分析法忽略了人的因素海氏法测评的是岗位的价值，而不涉及到承担岗位职责的人的差异。也就是说海氏测评法针对的是岗位而不是个人，考虑的是完成岗位职责所需的知识技能，岗位所需的解决问题的能力和岗位所承担的责任，而不考虑具体企业具体岗位上的员工能否完全的履行岗位的职责。 海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题u测评结果适应期限问题测评结果适应期限问题一般来讲，在企业不同的发展阶段，企业中不同岗位之间的相对价值会发生变化，例如在

37、企业的起步阶段，产品的知名度很低，市场还未打开，销售相对困难，销售岗位的价值会比较高。到了企业的成长期，企业必须提高产品质量，对产品进行技术升级，同时要进一步拓展市场，这时，技术岗位和销售岗位的相对价值会比较高。而且，企业的发展战略改变后，岗位之间的相对价值也会发生变化。因此，海氏测评的结果不能一成不变，要进行阶段性的调整。那么，多长时间调整一次比较合适呢 在人力资源管理上，海氏法测评的周期没有固定值。一般来讲，当企业所处的发展阶段变化后，要对公司岗位的相对价值进行重新测定；当企业的战略方向发生改变后，也要及时的测评岗位价值变化。 岗位参照法分类法岗位排列法因素比较法 应用概述 高级程序分析员

38、的工作评价 在中小企业的应用 小结常用的工作常用的工作评价法评价法海氏分析法海氏分析法 简介简介海氏分析法海氏分析法 的应用的应用 概述 主要付酬要素 工作流程 应该注意的问题 海氏分析法的应用v 海氏分析法的具体应用流程介绍海氏分析法的具体应用流程介绍 海氏分析法的应用v 高级程序分析员的工作评价高级程序分析员的工作评价 评价要素层次点值评价1. 要素专业知识管理技能人际关系技能230 需要具有基本的专业技术知识；没有直接的管理责任，但是作为一个工作团队的领导会与其他专家协调工作，运用计划和组织；会与顾客、其他工作人员频繁接触，人际关系技能重要。122. 要素思考环境思考的挑战性87 有固定

39、的工作流程，标准化程度较高；需要创新精神，尤其是要很强的适应性4（38）3. 要素行动自由度数量级影响程度76 有规范的工作程序，有公认的工作先例可循，政策性限制强。工作对结果的影响从预算上看在100到200万美元之间浮动，对工作结果影响表现为有较强的分享的作用总点数39359%(230)22%(87)19%(76)100%(393)海氏分析法的应用以公司为例，对中小企业应用海氏法进行工作评价。公司核心业务以仓储、钢材、水泥、机电等水电物资供销贸易为主，业务较为单一，企业员工人数相对较少，岗位层级较为简单。根据海氏方法，客观和科学地对每一职务做出一个评价点数。以知识水平和技能技巧、解决问题的能

40、力和承担的职位责任三因素作为职务评分要素，各种岗位职务可以根据相关指标代表的分数进行打分，随后对分数从高到低进行排序，最终根据各个职位得分和市场薪酬情况确定公司内部职位薪酬。 v 海氏分析法在中小企业的应用海氏分析法在中小企业的应用 海氏分析法的应用附录v各项付酬因素描述各项付酬因素描述 海氏分析法的应用附录v各项付酬因素描述各项付酬因素描述 海氏分析法的应用附录v各项付酬因素描述各项付酬因素描述 海氏分析法的应用附录v计算步骤计算步骤 (一) 分析每个职位的三要素：知识水平和技能技巧、解决问题的复杂性、承担的职务责任。职务分析要求由一组具备以下条件的人进行：1、 了解所评价的职位2、 具备抽

41、象能力3、 坚持对岗不对人的原则4、 思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做的这些工作需要满足哪些条件。(二) 在参照表格中选出数字。(三) 根据公式计算得分。1、 查知识技能水平表得分A2、 查解决问题的能力表百分数B3、 查承担的职务责任表得分C分数计算公式：职务评价得分= A (1 + B) + C海氏分析法的应用附录v计算步骤，以销售业务员为例计算步骤，以销售业务员为例 (一) 主要工作任务描述：1、 识别捕捉商业机会，开拓新资源，建立维护良好的客户网络;2、 发展新客户，开拓新市场，完成销售任务指标;3、 与客户洽谈销售事宜，经部门经理批准后与客户签订销售合同;4、 按照销售合

42、同及时催缴销售货款;5、 对客户资信状况进行密切关注，对可能发生的呆账或延期支付，应及时上报部门经理，确定货款回收措施，加大清缴力度;6、 处理销售工作相关的其他事务，做好售后服务工作;7、 定期拜访客户，与客户建立和保持密切关系;8、 搜集市场信息，提供市场需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息9、 完成领导交办的其他事宜。海氏分析法的应用附录v计算步骤，以销售业务员为例计算步骤，以销售业务员为例(二) 计算步骤第一步：知识水平和技能技巧得分(A)(1) 有关专业知识技能(1 - 4) ：不是专业技术人员，但需要了解一定知识，选2(2) 管理技巧(1 - 5) ：没有管人，但需要对销售业

43、务进行计划协调控制，选3(3) 人际关系技巧(1 - 3) ：需要和人接触，而且要和很多人接触，选3(4) 得分：通过查知识水平表，A = 132第二步：解决问题的能力百分数(B)(1) 思维环境(1 - 8) ：没有既定规则，只有一些抽象规则，需要发挥一些创造性，选3(2) 思维难度(1 - 5) ：有些先例，但借鉴意义不大，选3(3) 通过查解决问题的能力表，B = 38 %第三步：承担的职务责任得分(C)(1) 行动的自由度(1 - 9) ：行动较自由，而且对自己结果承担主要责任，选3(2) 职务对后果形成的作用(1 - 4) ：对结果负主要责任，选4(3) 职务责任(1 - 4) ：销

44、售量的财务数量往往在少量区间，选2(4) 通过查承担的职务责任表，C = 43海氏分析法的应用附录v计算步骤，以销售业务员为例计算步骤，以销售业务员为例第四步：计算职务最后得分：A = 132 B = 38 % C = 43职务得分：132 + 132 38 43 = 225。 16按照上述步骤可以对 公司的岗位进行全面的评价，以达到对公司不同岗位价值的评估。同时利用由海氏提出的职务形态构成，即取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配关系，对各种职业进行划分，有助于实行不同的薪酬结构（见下图）。海氏分析法的应用附录v计算步骤，以销售业务员为例计算步骤，以销售

45、业务员为例海氏分析法小结在现实的企业管理以及管理咨询中，在现实的企业管理以及管理咨询中，海氏分析法无论是在模型的建立，海氏分析法无论是在模型的建立，还是聘请专家打分都都起着非常巨还是聘请专家打分都都起着非常巨大的作用。纵观本文全篇，我们已大的作用。纵观本文全篇，我们已经对海氏职位分析法的概念、特征、经对海氏职位分析法的概念、特征、优缺点、具体应用都作了一个详细优缺点、具体应用都作了一个详细的介绍，旨在希望读者通过本文，的介绍，旨在希望读者通过本文，能够加深对海氏分析法的了解，并能够加深对海氏分析法的了解，并能在以后的具体工作和生活中应用，能在以后的具体工作和生活中应用，以实现对人力资源的有效利

46、用以实现对人力资源的有效利用 。参考文献v1、 H , s : . , 1998, 10(1): 15-28.v2、, A C . : 2 . , 1999, 6(3): 107-115.v3、 M , H . a : A . & , 1998, l4(1): 5-41.v4、 : , .v5、 : v6、 ，v7、 : , v8、 : v9、 : v10、 : 参考文献v 11、章晗晗、章晗晗 何源：利用海氏评估法为中小企业实现准确的岗位测评，当何源：利用海氏评估法为中小企业实现准确的岗位测评，当代经理人代经理人2006年第八期。年第八期。v 12、陈江、陈江 张春虎张春虎 吴能全：吴能全：

47、“海氏测评法海氏测评法”中的问题及其解决策略，现代中的问题及其解决策略，现代管理科学管理科学2006年第四期。年第四期。v 13、张宇、张宇 曾祥发：浅谈工作分析的历史渊源，经济师曾祥发：浅谈工作分析的历史渊源，经济师2006年第三期。年第三期。v 14、李旭东、李旭东 苏亚乐苏亚乐 周旭莅：运用工作分析法奠定医院人力资源管理的坚实周旭莅：运用工作分析法奠定医院人力资源管理的坚实基础，中国医院基础，中国医院2005年第十期。年第十期。v 15、萧鸣政等、萧鸣政等: 工作分析的方法与技术工作分析的方法与技术 中国人民大学出版社中国人民大学出版社 2002年第一年第一版版v 16、(加加) 加里加

48、里P莱瑟姆莱瑟姆, 肯尼斯肯尼斯N韦克斯利韦克斯利 萧鸣政等译萧鸣政等译 ：绩效考评：绩效考评 致力致力于提高企事业组织的综合实力于提高企事业组织的综合实力 v 17、萧鸣政、萧鸣政 编著编著 人力资源开发的理论与方法人力资源开发的理论与方法 北京高等教育出版社北京高等教育出版社 2004v 18、郑健康、郑健康 吴少红吴少红. 学习型组织评价的意义及特点学习型组织评价的意义及特点. 中国成人教育出版社中国成人教育出版社, 2003年第一版年第一版v 19、迈克尔、迈克尔 J. 马奎特马奎特. 创建学习型组织创建学习型组织5要素要素. 邱昭良邱昭良,译译 .北京机械工业出北京机械工业出版社版社 2003年第一版年第一版谢谢同学们！谢谢同学们！北京大学人力资源开发与管理研究中心北京大学人力资源开发与管理研究中心萧鸣政萧鸣政 张相林张相林