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1、持续质量改进计划持续质量改进计划(CQI)(CQI)品管圈品管圈(QCC)(QCC)六标准差六标准差(6 Sigma)(6 Sigma)临床路径临床路径(Clinical Path)(Clinical Path)流程再造流程再造(BPR)(BPR)国际品质保证标准国际品质保证标准(ISO)(ISO)根本原因分析根本原因分析(root cause (root cause analysis,RCAanalysis,RCA) )5S5S活动活动失效模式和效果分析（失效模式和效果分析（failure failure model effectivenessmodel effectiveness anal
2、ysis,FMEAanalysis,FMEA）A AC CD DP P戴明博士最早提出了戴明博士最早提出了PDCA循环的概念；循环的概念；PDCA循环能适用于任何一项活动；循环能适用于任何一项活动；PDCA循环是一种合乎逻辑的工作程序；循环是一种合乎逻辑的工作程序；DoPlan戴明环（戴明环（PDCAPDCA）CheckActionPLAN 计划计划方针、目标的确定和活动计划的制订；方针、目标的确定和活动计划的制订；凡事均有计划而为之，谋定而后凡事均有计划而为之，谋定而后 动，则在战略上已处于先赢；动，则在战略上已处于先赢；计划前的调研计划前的调研:可行性、可可行性、可 操作性、利润回报等；操
3、作性、利润回报等；计划的周密程度决定计划的周密程度决定 成果。成果。DO 执行执行 具体运作，实施计划的内容；具体运作，实施计划的内容； 按计划做事，心中有数；按计划做事，心中有数； 分工合作，共同达成目分工合作，共同达成目标。标。 ACTION 行动或处置行动或处置 总结检查的结果进行处理，总结检查的结果进行处理， 成功的经验加以肯定；成功的经验加以肯定；失败的教训也要总结，以免失败的教训也要总结，以免 重现。重现。 没有解决的问题，应提给下一个没有解决的问题，应提给下一个PDCA 循环中去解决。循环中去解决。CHECK 检查检查 依据目标规划每个环节的指依据目标规划每个环节的指 标要求；标
4、要求； 按要求检查，检讨行动得失；按要求检查，检讨行动得失； 对于不足，提出改善的规划或建对于不足，提出改善的规划或建 议。议。 P D C AP D C A 四个阶段四个阶段直方图、控制图、因果图、排列图、关系图、分层法直方图、控制图、因果图、排列图、关系图、分层法 、统计分析表、统计分析表 分析现状，发现问题；分析现状，发现问题； 执行，按措施计划的要求去做；执行，按措施计划的要求去做； 分析质量问题中各种影响因素；分析质量问题中各种影响因素； 检查，执行结果与目标进行对比；检查，执行结果与目标进行对比； 分析影响质量问题的主要原因；分析影响质量问题的主要原因； 标准化，总结经验，制定标准
5、；标准化，总结经验，制定标准； 针对主要原因，采取解决的措施；针对主要原因，采取解决的措施； 把没有解决或新出现的问题转入把没有解决或新出现的问题转入 下一个下一个PDCAPDCA循环中去解决。循环中去解决。八个步骤八个步骤七种工具七种工具1. 分析现状，找出存在的问题分析现状，找出存在的问题1.1 确认问题确认问题1.2 收集和组织数据收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法设定目标和测量方法2. 分析产生问题的各种原因或影响因素分析产生问题的各种原因或影响因素3. 找出影响的主要因素找出影响的主要因素4. 制定措施，提出行动计划制定措施，提出行动计划4.1 寻找可能的解决方法寻找可能的解决
6、方法4.2 测试并选择测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源5. 实施行动计划实施行动计划6. 评估结果（分析数据）评估结果（分析数据）7. 标准化和进一步推广标准化和进一步推广8. 在下一个改进机会中重新使用在下一个改进机会中重新使用PDCA循环循环管理工具相关图管理工具相关图CDA活动步骤选取主题现状分析对策研讨及计划设定目标对策实施效果确认标准化撰写报告书成果发表品管圈；自主管理品管圈；自主管理活动活动 1 1、5W1H5W1H是指是指: When: When何时何时 WhoWho何人何人 WhereWhere何地何地 WhatWhat何事何事 WhyWhy
7、为什么为什么 HOWHOW如如何进行。也可以是何进行。也可以是5W2H5W2H，即增加，即增加HOW MUCHHOW MUCH，做到什么程度，对，做到什么程度，对1H1H进行量化，另一种进行量化，另一种解释是解释是costcost。 人类人类6 6个忠实的仆役个忠实的仆役他们教我所有的事情他们教我所有的事情他的名字是：他的名字是：何时、何地、谁、何事、为何时、何地、谁、何事、为何、如何何、如何 -纪伯伦纪伯伦三、三、5 W 1 H5 W 1 H 1. 1. 为什么为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)
8、? 6. 如何 (How)?为什么领一支铅笔也要填申请单？为什么这么小的事情要盖机关大印？为什么一张登记表要等待两月？为什么要重重管制？为什么不让他们自由竞争？为什么要这样做？不这样做有何不可？为什么不用机械代替人力？ 等等针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如： 1. 为什么 (Why)? 2. 2. 做什么做什么 (What)?(What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如： 目的是什么？ 条件是什么？ 重点是什么？ 功用是什么？ 规范
9、是什么？ 什么有关系？ 卖什么东西最适合？ 等等 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 3. 何人何人 (Who)?(Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：谁来办最方便？谁不可以办？谁会赞成？谁被忽略了？谁是决策者？谁需要来受训？谁是未来的客户？等等 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 4. 何时何时 (When)?(When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、
10、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如： 何时要完成？ 需要几天才算合理？ 何时最切合时宜？ 现在是否行动？将来会有何转变？等等 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 5. 何地何地 (Where)?(Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如： 何地做最适宜？ 从那里去买？ 还有什么地方可以卖？ 怎样从甲地搬到乙地？ 何地销货量减少最多？ 等等 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)?
11、 5. 何地 (Where)? 6. 6. 如何如何 (How)?(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如： 怎样做最省力？ 怎样做最快？ 怎样做效率最高？ 有什么更好的办法？ 怎样改进？ 怎样避免失败？ 怎样求发展？ 怎样点滴做起？ 怎样增加销路？ 怎样加强销货服务？等等 2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。例1：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问： 问：“机器为什么不转了？” 答：“因为保险丝断了。” 问：“为什
12、么保险丝会断呢？” 答：“因为超负荷而造成电流太大。” 问：“为什么会超负荷呢？” 答：“因为轴承干涩不够润滑。” 问: “为什么轴承干涩不够润滑?” 答: “因为油泵吸不上润滑油来.” 问: “为什么油泵吸不上润滑油来?” 答: “因为油泵会产生严重磨损.” 问: “为什么油泵会产生严重磨损?” 答: “因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.” 追问至此,水落石出,最终的原因找到了!二、二、5 W 1 H5 W 1 H 如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级，即鱼骨图的小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，why会问不下去了，转变一下思路，针对此问题转换为who或者wher
13、e或许能找到问题的根本，制定治本的对策。第一层次：第一层次：PDCAPDCA仅仅是仅仅是PDCAPDCA是不够的，是不够的，更需要作第二层次更需要作第二层次5W1H5W1H的展开，我们必须了解的展开，我们必须了解核心问题是什么核心问题是什么(What)(What)？原因是什么？为什么原因是什么？为什么(Why)(Why)会发生？发生在会发生？发生在什么地方什么地方(Where)(Where)？如？如何何(How)(How)去处理？由谁去处理？由谁(Who)(Who)负责？何时负责？何时(When)(When)完成？一连串的问号，完成？一连串的问号，目的是做好计划目的是做好计划。如果。如果计划方
14、案经过计划方案经过5W1H5W1H的思的思考，相信下一步在执行考，相信下一步在执行时更容易。时更容易。有了有了PDCAPDCA和和5W1H5W1H还是不还是不足，必须进一步搜集问足，必须进一步搜集问题背景资料，作统计、题背景资料，作统计、分析、归纳，划成各式分析、归纳，划成各式QCQC手法图表，辅助计划手法图表，辅助计划的完整性，解决问题的的完整性，解决问题的完美性。完美性。第一层次第一层次:PDCA:PDCA第二层次第二层次:5W1H:5W1H 第三层次：第三层次：QCQC七大手法七大手法管理工具相关图管理工具相关图持续质量改进计划持续质量改进计划(CQI)(CQI)品管圈品管圈(QCC)(
15、QCC)六标准差六标准差(6 Sigma)(6 Sigma)临床路径临床路径(Clinical Path)(Clinical Path)流程再造流程再造(BPR)(BPR)国际品质保证标准国际品质保证标准(ISO)(ISO)根本原因分析根本原因分析(root cause (root cause analysis,RCAanalysis,RCA) )5S5S活动活动失效模式和效果分析（失效模式和效果分析（failure failure model effectivenessmodel effectiveness analysis,FMEAanalysis,FMEA） 美国的始祖美国的始祖 起始于
16、起始于19501950年年DemingDeming戴明戴明教授的统计方法教授的统计方法课程，以及课程，以及19541954年年JuranJuran朱兰朱兰教授的质量管教授的质量管理课程。理课程。 日本品管圈的沿革日本品管圈的沿革 品管圈活动是由日本石川馨博士于品管圈活动是由日本石川馨博士于19621962年所创，年所创，国内多称之为质量管理小组。国内多称之为质量管理小组。 国际、国内逐渐推广应用国际、国内逐渐推广应用 国际品管圈联盟国际品管圈联盟 中国品管圈联盟中国品管圈联盟QCCQCC的特点的特点一群工作性质相似、一群工作性质相似、7-127-12人组成小组人组成小组选定质量改进主题选定质量
17、改进主题以以PDCAPDCA管理循环为基础管理循环为基础圈员自我启发、脑力激荡、团队合作圈员自我启发、脑力激荡、团队合作善于统计数据及及运用品管工具进行持续性改进善于统计数据及及运用品管工具进行持续性改进活动。活动。它促使了从传统的管理向现代品管的根本转变它促使了从传统的管理向现代品管的根本转变 管理重点的转变：結果-因素管理方法的转变：监督管理-自主管理管理心态的转变：被动接受-主动参与由自上而下的管理自下而上的管理持续改善管理和服务质量水平持续改善管理和服务质量水平营造团队合作及学习成长的环境营造团队合作及学习成长的环境发挥员工潜能，培养管理人才发挥员工潜能，培养管理人才提升各级员工士气提
18、升各级员工士气建立医疗护理质量提升改善活动之标竿建立医疗护理质量提升改善活动之标竿促进团队重视质量活动的进行促进团队重视质量活动的进行品品 管管 圈圈 的的 组组 成成l 由规划单位分派由规划单位分派l 自行组圈自行组圈l 圈长圈长 l 圈员圈员l 辅导员辅导员圈长：圈长：品管圈的灵魂人物品管圈的灵魂人物l熟悉品管圈的精神、意义和作法熟悉品管圈的精神、意义和作法l 要有要有“我能把品管圈带好我能把品管圈带好“的企图心的企图心l 领导整个活动，拟定并执行活动计划，分派阶段负责人，领导整个活动，拟定并执行活动计划，分派阶段负责人， 创造全员参加、全员发言的气氛创造全员参加、全员发言的气氛l 关心圈
19、员并建立良好的人际关系，培养后继圈长关心圈员并建立良好的人际关系，培养后继圈长l 做好辅导员与圈员间的沟通桥梁做好辅导员与圈员间的沟通桥梁。品品 管管 圈圈 的的 组组 成成辅导员：辅导员：由直属主管担任由直属主管担任l了解并认同品管圈的精神、意义和作法并辅导日常活动了解并认同品管圈的精神、意义和作法并辅导日常活动l 对部门品管圈给予支持，帮助解决圈内问题对部门品管圈给予支持，帮助解决圈内问题l 营建部门内自主自发的活动气氛营建部门内自主自发的活动气氛l 经常性关心所属品管圈的活动状况经常性关心所属品管圈的活动状况l 适度评价及鼓励所属品管圈适度评价及鼓励所属品管圈品品 管管 圈圈 的的 组组
20、 成成圈员：基石圈员：基石l了解品管圈的精神、意义和方法了解品管圈的精神、意义和方法l 积极参加圈会，踊跃发言，认真执行分派到的各项工作积极参加圈会，踊跃发言，认真执行分派到的各项工作l 工作时，遵守作业标准书，并督促其他工作人员工作时，遵守作业标准书，并督促其他工作人员l 发现标准不妥或认为有更好的，一定向圈长或辅导员反发现标准不妥或认为有更好的，一定向圈长或辅导员反映映l 与其他圈员情感交流，互助合作与其他圈员情感交流，互助合作品品 管管 圈圈 的的 组组 成成 一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响，而将个人的思路局限在某个范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很
21、可能非常简单。1、定义、定义头脑风暴（头脑风暴（Brain Brain Storming,BSStorming,BS）法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的）法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。 爱因斯坦说过：爱因斯坦说过：想象力比智识重
22、要想象力比智识重要，脑力激荡法就是利用人类创造性脑力激荡法就是利用人类创造性的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：？空 想再生的想象再生的想象( (把过去的记忆把过去的记忆重新想出来重新想出来) )创造的想象2 2、脑力激荡法功用、脑力激荡法功用 利用人的利用人的表现欲表现欲来开发脑力资源，集众人的智慧来来开发脑力资源，集众人的智慧来研究问题的症结，可以发掘许多问题的潜在原因。研究问题的症结，可以发掘许多问题的潜在原因。3 3、脑力激荡法技巧的运用、脑力激荡法技巧的运用（1 1）会议：脑力激荡法的运用，必须借着会议讨论方式进
23、行）会议：脑力激荡法的运用，必须借着会议讨论方式进行，大家海阔天空地谈论，不受限制，大家彼此脑力激荡下，激，大家海阔天空地谈论，不受限制，大家彼此脑力激荡下，激发出新的构想或方法，所谓发出新的构想或方法，所谓“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”。此种会议不是一般判断性的会议，而是属于创造性的会议。此种会议不是一般判断性的会议，而是属于创造性的会议。（2 2）配合鱼骨图的运用，把每个成员想的构想或方法在鱼骨）配合鱼骨图的运用，把每个成员想的构想或方法在鱼骨图上表明，如此可使问题的原因纲目分明。图上表明，如此可使问题的原因纲目分明。（3 3）焦点法：以较简单的日常题目来作焦点讨
24、论，再以模拟）焦点法：以较简单的日常题目来作焦点讨论，再以模拟方式强制联想。方式强制联想。（4 4）缺点列举法：例如）缺点列举法：例如“使用的材料有无缺点？使用的材料有无缺点？”、“钢种钢种、尺寸正确吗？、尺寸正确吗？” “” “此种改善方法对吗？此种改善方法对吗？”有无更好的方法有无更好的方法？”等等；等等；（5 5）希望目标列举法：例如）希望目标列举法：例如“如果有更方便的产品多好！如果有更方便的产品多好！” ” 、“如果产品能携带如果产品能携带” ” 等。等。品管圈基本步骤品管圈基本步骤成立成立QCCQCC小组、设定圈名及圈徽小组、设定圈名及圈徽圈圈 员员 报报 名名成立成立QCCQCC
25、小组、设定圈名及圈徽小组、设定圈名及圈徽圈名九类型（经验）圈名九类型（经验） 部门名字部门名字：门诊药房圈、：门诊药房圈、PIVASPIVAS圈、制剂圈圈、制剂圈 部门属性部门属性：药剂科的草药圈、华陀圈：药剂科的草药圈、华陀圈 凝聚向心力之文字凝聚向心力之文字：同心圈、协力圈、自强圈、：同心圈、协力圈、自强圈、 代表希望的感觉代表希望的感觉：晨曦圈、动力圈、光明圈：晨曦圈、动力圈、光明圈 文字的巧合性文字的巧合性：橡皮圈、游泳圈、甜甜圈、呼拉圈：橡皮圈、游泳圈、甜甜圈、呼拉圈 动画片人物动画片人物：淘气阿丹圈、皮卡丘圈、蜡笔小新圈：淘气阿丹圈、皮卡丘圈、蜡笔小新圈 品管圈活动主题品管圈活动主
26、题：病房领药圈、准时交货圈：病房领药圈、准时交货圈 文字的反义词文字的反义词：摸鱼圈、等会圈、药到命除圈：摸鱼圈、等会圈、药到命除圈 动物的名称动物的名称：乌龟圈、瓢虫圈、狗狗圈：乌龟圈、瓢虫圈、狗狗圈守守 护护 圈圈丫丫 丫丫 圈圈飞飞 翔翔 圈圈薇薇 涟涟 圈圈白白 羽羽 圈圈甜甜 恬恬 圈圈海海 鸥鸥 圈圈喜喜 洋洋 洋洋 圈圈品管圈圈名圈徽举例品管圈圈名圈徽举例候选圈名候选圈名第一轮第一轮投票投票结果结果第二轮第二轮投票投票结果结果幸运圈幸运圈2 2警铃圈警铃圈3 3希望圈希望圈1 1连心圈连心圈3 3祝福圈祝福圈1 1平安圈平安圈3 3同心圈同心圈2 2愿望圈愿望圈2 2新疆医科大学
27、第一附属医院新疆医科大学第一附属医院The First Affiliated Hospital Of Xinjiang Medical University 863圈徽圈徽结果结果名次名次结果结果新疆医科大学第一附属医院新疆医科大学第一附属医院The First Affiliated Hospital Of Xinjiang Medical University 1034231QCCQCC活动的步骤活动的步骤1.1.主题选定主题选定2.2.拟定活动计划书拟定活动计划书3.3.现状把握现状把握4.4.目标设定目标设定5.5.解解 析析6.6.对策拟定对策拟定7.7.对策实施与检讨对策实施与检讨8
28、.8.效果确认效果确认9.9.标标 准准 化化10.10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果计计 划划 PlanPlan实实 施施 DoDo确确 认认 CheckCheck处处 置置ActionAction无效果无效果1.1.主题选定主题选定主主 题题 选选 定定n具备问题意识而找到问题具备问题意识而找到问题n进行进行活动主题评选活动主题评选n以合适的陈述方式叙述主题以合适的陈述方式叙述主题（动词名词衡（动词名词衡量指标）量指标）n针对针对衡量指标衡量指标说明说明定义及计算公式定义及计算公式n明确明确选题的理由选题的理由按照医院目标管理的方向按照医院目标管理的方向降低成本或提高效率和品质需求降低
29、成本或提高效率和品质需求从作业的结果或反省中发现从作业的结果或反省中发现各种调查中发现各种调查中发现常常提醒常常提醒能自行解决能自行解决分秒必争分秒必争高度可行高度可行5偶偶而告知而告知需一个单位配合需一个单位配合半年后半年后再说再说可可 行行3没听说过没听说过需多数单位配合需多数单位配合明年再说吧明年再说吧不不 可可 行行1上级政策上级政策圈圈 能能 力力迫迫 切切 性性可可 行行 性性分数分数评价项目与等级分数评价项目与等级分数主主 题题 选选 定定动词（正向或负向）：降低、提高、缩短动词（正向或负向）：降低、提高、缩短名词（改善的本体）名词（改善的本体）衡量指标衡量指标 主主 题题 选选
30、 定定主主 题题 选选 定定 说明做这个题目的效益跟价值说明做这个题目的效益跟价值对病人而言对病人而言对护理同仁而言对护理同仁而言对科室而言对科室而言对医院而言对医院而言 可不断唤起所有圈员的使命感、价值感可不断唤起所有圈员的使命感、价值感 并藉由此过程判断此题目的合适性并藉由此过程判断此题目的合适性说明选题理由说明选题理由整个过程最好有循证的依据整个过程最好有循证的依据查找国际、国内、地区、本院的一些标准查找国际、国内、地区、本院的一些标准从选题开始的循证从选题开始的循证主题评价主题评价上级政策上级政策可行性可行性迫切性迫切性圈能力圈能力总分总分 顺序顺序选定选定 评价说明评价说明分分数数上
31、级政策上级政策可行性可行性迫切性迫切性圈能力圈能力1没听说过没听说过不可行不可行半年后再说半年后再说需要多个部门配合需要多个部门配合3偶尔告知偶尔告知较可行较可行下次解决下次解决需要一个部门配合需要一个部门配合5常常提醒常常提醒可行可行尽快解决尽快解决自行解决自行解决NoImageNoImageNoImageNoImageNoImageNoImage提高机械通气提高机械通气患者舒适护理患者舒适护理缩短监护室护士缩短监护室护士对心电监护仪报对心电监护仪报警的处置时间警的处置时间降低交接班缺降低交接班缺陷率陷率132654963701884345512225751496565258提高危重患者救治
32、成功率提高危重患者救治成功率提高患者满意度提高患者满意度 降低医疗纠纷发生率降低医疗纠纷发生率降低不良事件的发生率降低不良事件的发生率减少患者痛苦与不适感减少患者痛苦与不适感降低医疗成本降低医疗成本保障患者安全保障患者安全 增强护士的临床专业技术水平增强护士的临床专业技术水平 提高护士的病情观察和处理能力提高护士的病情观察和处理能力 提高护士的责任心提高护士的责任心 实施预见性护理实施预见性护理1、主题选定、主题选定NoImageNoImageNoImageQCCQCC活动的步骤活动的步骤1.1.主题选定主题选定2.2.拟定活动计划书拟定活动计划书3.3.现状把握现状把握4.4.目标设定目标设
33、定5.5.解解 析析6.6.对策拟定对策拟定7.7.对策实施与检讨对策实施与检讨8.8.效果确认效果确认9.9.标标 准准 化化10.10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果计计 划划 PlanPlan实实 施施 DoDo确确 认认 CheckCheck处处 置置ActionAction无效果无效果2.2.拟定活动计划书拟定活动计划书拟定活动计划书注意事项拟定活动计划书注意事项 每月的周次每月的周次是否正确是否正确 每步骤所每步骤所计划的时间计划的时间是否合理是否合理 是否有列是否有列每步骤的负责人每步骤的负责人（使用之（使用之QCQC手法）手法） 是否有是否有明确标明计划线及实施线明确标明计划
34、线及实施线，且且计划线计划线在在实施实施线之上线之上 计划线及实施线计划线及实施线不符合之处不符合之处是否有提出说明是否有提出说明NoImage活动计划表活动计划表WHATWHATWHENWHENWHOWHOHOWHOWWHEREWHERE月份周期活动项目月份周期活动项目2014.22014.3-42014.52014.6负责人负责人管理工具管理工具地点地点123412341234123412341.主题选定主题选定小组讨论小组讨论头脑风暴法头脑风暴法ICUICU病区病区2.活动计划拟定活动计划拟定甘特图甘特图ICUICU病区病区3.现状把握现状把握小组讨论小组讨论柱状图柱状图ICUICU病区
35、病区4.选定理由选定理由头脑风暴法头脑风暴法ICUICU病区病区5.数据收集数据收集流程图、查检流程图、查检表、柏拉图、表、柏拉图、鱼骨图鱼骨图ICUICU病区病区6.对策拟定对策拟定头脑风暴法头脑风暴法ICUICU病区病区7.对策实施核定对策实施核定小组讨论小组讨论ICUICU病区病区8.效果确认效果确认柏拉图柏拉图雷达图雷达图ICUICU病区病区9.标准化标准化小组讨论小组讨论头脑风暴法头脑风暴法ICUICU病区病区10. 检讨与改进检讨与改进 小组讨论小组讨论ICUICU病区病区11.资料整理与发资料整理与发表表 柏拉图柏拉图柱状图柱状图ICUICU病区病区NoImageNoImageN
36、oImageQCCQCC活动的步骤活动的步骤1.1.主题选定主题选定2.2.拟定活动计划书拟定活动计划书3.3.现状把握现状把握4.4.目标设定目标设定5.5.解解 析析6.6.对策拟定对策拟定7.7.对策实施与检讨对策实施与检讨8.8.效果确认效果确认9.9.标标 准准 化化10.10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果计计 划划 PlanPlan实实 施施 DoDo确确 认认 CheckCheck处处 置置ActionAction无效果无效果3.3.现状把握现状把握 将现行工作内容充分掌握将现行工作内容充分掌握(流程图流程图) 到现地到现地,针对现物针对现物,做现实观察做现实观察(三现原则三
37、现原则、查检查检表表） 把现象与标准的差距把现象与标准的差距,不对的地方及变化不对的地方及变化,加以加以观察纪录观察纪录 归纳出本次主题的特性归纳出本次主题的特性 (掌握重点、掌握重点、柏拉图柏拉图)流流 程程 图图查查 检检 表表柏柏 拉拉 图图序号序号日期日期时间时间报警报警级别级别处理处理时间时间处理处理护士护士当时场景当时场景备注备注床旁邻近地点正在执行 操作不再病人周围数据查检表数据查检表QCCQCC活动的步骤活动的步骤1.1.主题选定主题选定2.2.拟定活动计划书拟定活动计划书3.3.现状把握现状把握4.4.目标设定目标设定5.5.解解 析析6.6.对策拟定对策拟定7.7.对策实施
38、与检讨对策实施与检讨8.8.效果确认效果确认9.9.标标 准准 化化10.10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果计计 划划 PlanPlan实实 施施 DoDo确确 认认 CheckCheck处处 置置ActionAction无效果无效果4.4.目标设定目标设定l 目标值目标值= =现况值现况值- -改善值改善值 = =现况值现况值-(-(现况值现况值圈能力圈能力改善重点改善重点) ) 现状把握收集的数据现状把握收集的数据 主题选定时大家的打分主题选定时大家的打分:圈能力得分圈能力得分/总分总分 现状把握柏拉图的现状把握柏拉图的80/20节点节点 l 目标值目标值= =现况值现况值+ +改善值
39、改善值 = =现况值现况值-(1-(1-现况值）现况值）圈能力圈能力改善重点改善重点 QCCQCC活动的步骤活动的步骤1.1.主题选定主题选定2.2.拟定活动计划书拟定活动计划书3.3.现状把握现状把握4.4.目标设定目标设定5.5.解解 析析6.6.对策拟定对策拟定7.7.对策实施与检讨对策实施与检讨8.8.效果确认效果确认9.9.标标 准准 化化10.10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果计计 划划 PlanPlan实实 施施 DoDo确确 认认 CheckCheck处处 置置ActionAction无效果无效果5.5.解解 析析问题问题原因原因要因要因真因真因头脑风暴、鱼骨图、头脑风暴、
40、鱼骨图、系统图系统图表决表决( (记名式团体技巧记名式团体技巧) )查检查检柏拉图柏拉图因果因果图图：是用：是用来来分析某一分析某一质量问题发质量问题发生原因生原因时时所用的所用的图图。( (一一张张因果因果图图只能解決一只能解決一个个主要品主要品质问质问題，如果有几題，如果有几个个主要主要改善问改善问題，那么就題，那么就画画几几张张因果因果图图) )人员材料流程环境机器主主要要问问题题中原因小原因大原因为何护士对心电监护仪报警处理时间较长为何护士对心电监护仪报警处理时间较长重视度不足重视度不足经验不足经验不足 参数设置与病情不符参数设置与病情不符说话声说话声 门铃声门铃声知识缺乏知识缺乏病情
41、变化病情变化不理会不理会工作繁忙工作繁忙不会识别不会识别病情不熟病情不熟特性要因分析特性要因分析接诊其他患者接诊其他患者专业能力欠缺专业能力欠缺不重视不重视严重性不明确严重性不明确与医生沟通不到位与医生沟通不到位专业能力欠缺专业能力欠缺导联线性能不佳导联线性能不佳培训不到位培训不到位管理不到位管理不到位出汗影响黏贴出汗影响黏贴备皮不到位备皮不到位不理解不理解意识障碍意识障碍烦躁烦躁重视度不足重视度不足电话铃声电话铃声其他设备报警其他设备报警空调声空调声区域分界不清区域分界不清宣教不到位宣教不到位病种不同病种不同NoImageNoImageNoImage不了解不了解不理会不理会不会识别不会识别不
42、配合不配合无自理能力无自理能力声源不清声源不清交接班不到位交接班不到位培训不到位培训不到位医嘱不明确医嘱不明确质控项目不明确质控项目不明确序号原因圈员1圈员2圈员3圈员4圈员5合计1原因1131312原因234567.15QCCQCC活动的步骤活动的步骤1.1.主题选定主题选定2.2.拟定活动计划书拟定活动计划书3.3.现状把握现状把握4.4.目标设定目标设定5.5.解解 析析6.6.对策拟定对策拟定7.7.对策实施与检讨对策实施与检讨8.8.效果确认效果确认9.9.标标 准准 化化10.10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果计计 划划 PlanPlan实实 施施 DoDo确确 认认 Chec
43、kCheck处处 置置ActionAction无效果无效果6.6.对策拟定对策拟定 针对要因（真因）针对要因（真因）来思考改善对策来思考改善对策 评价评价改善对策改善对策( (可行可行, ,经济经济, ,效益性效益性) ) 对策内容应为对策内容应为永久有效对策永久有效对策, ,而非应急临时对策而非应急临时对策 考虑对策相互关系考虑对策相互关系, ,拟订实施顺序及期间拟订实施顺序及期间并进行并进行 工作分配工作分配 对策拟订后对策拟订后, ,需需获得上级核准获得上级核准方可执行方可执行 问题问题点点原因原因对策对策拟定拟定采采纳纳负责人负责人总分总分评评 价价可行可行性性效益效益性性经济经济性性
44、（评价计分方式：优：（评价计分方式：优：5 5分、可：分、可：3 3分、差：分、差：1 1分，圈员人数：分，圈员人数： 人，总分人，总分 分以上判定为采行对策）分以上判定为采行对策）QCCQCC活动的步骤活动的步骤1.1.主题选定主题选定2.2.拟定活动计划书拟定活动计划书3.3.现状把握现状把握4.4.目标设定目标设定5.5.解解 析析6.6.对策拟定对策拟定7.7.对策实施与检讨对策实施与检讨8.8.效果确认效果确认9.9.标标 准准 化化10.10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果计计 划划 PlanPlan实实 施施 DoDo确确 认认 CheckCheck处处 置置ActionAct
45、ion无效果无效果7.7.对策实施与检讨对策实施与检讨 执行整改方案执行整改方案 转动转动P-D-C-AP-D-C-A 调查对其他工作或其他部门有无副作用调查对其他工作或其他部门有无副作用对策名称对策名称 主主 要要 因因 问问 题题 点点 对策对策内容：内容：What What 改善对象改善对象howhow实施步骤实施步骤 对策实施：对策实施：who who 负责人负责人when when 实施期间实施期间where where 实施地点实施地点对策处置：对策处置：达目标列入标准达目标列入标准未达目标再对策未达目标再对策 对策效果：对策效果： 对策执行情形对策执行情形 对问题点改善效果对问题
46、点改善效果P P D DC CA A对策表举例对策表举例 NoImage入院宣教短片演职员表入院宣教短片演职员表刘烨 护士王楼蕾 导演冉莉丹 饰 患者张玉兰 监制QCCQCC活动的步骤活动的步骤1.1.主题选定主题选定2.2.拟定活动计划书拟定活动计划书3.3.现状把握现状把握4.4.目标设定目标设定5.5.解解 析析6.6.对策拟定对策拟定7.7.对策实施与检讨对策实施与检讨8.8.效果确认效果确认9.9.标标 准准 化化10.10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果计计 划划 PlanPlan实实 施施 DoDo确确 认认 CheckCheck处处 置置ActionAction无效果无效果8
47、.8.效果确认效果确认效效果果确确认认无无形形效效果果有有形形效效果果目标达成目标达成100%100%10%10%是不错的，是不错的，目标达成率高于目标达成率高于150%150%或低或低于于80%80%者应提出说明者应提出说明 改善前后结果以改善前后结果以柏拉图柏拉图或或其他图形（其他图形（柱状图柱状图、推移图推移图）比较比较可计算效益可计算效益( (金额金额) ) 文字方面可以条列之方式表示文字方面可以条列之方式表示 可以可以雷达图雷达图之评价法表示无形成果之评价法表示无形成果A.A.自己打分数或由主管打分数自己打分数或由主管打分数B.B.评价项目是偶数较好评价项目是偶数较好( (大约大约5
48、-85-8项较佳项较佳) ) C.C.每项目均衡发展是较好的每项目均衡发展是较好的8、效果确认、效果确认NoImageNoImageNoImage 改善前后不同级别报警的处置时间比较改善前后不同级别报警的处置时间比较项目项目改善前改善前改善后改善后查检时间查检时间14.3.10-14.3.2414.3.10-14.3.2414.4.21-14.5.514.4.21-14.5.5反应时间反应时间42.48s42.48s17.16s17.16sNoImage达成率达成率 = 改善后改善后 改善前改善前 x 100% = 17.1642.48 x 100% = 103.85% 目标值目标值 改善前改
49、善前 18.1042.48 进步率进步率 = 改善后改善后 改善前改善前 x 100% = 17.1642.48 x 100% = 60% 改善前改善前 42.48NoImage目标达成率：目标达成率：103.85%103.85%进步率：进步率：60%60%NoImage目标值：目标值：18.10s改善前、中、后效果比较改善前、中、后效果比较目标达成率目标达成率目标达成率目标达成率= =（改善后改善前）（改善后改善前）/ /（目标值改善前）（目标值改善前）100100 = =（3.893.899.879.87）/ /（5.135.139.879.87）100100 =126.16%=126.1
50、6%项目项目改善前改善前改善中改善中改善后改善后查检时间查检时间10.8.1-10.8.3110.8.1-10.8.3110.12.1-10.12.1-10.12.3110.12.3111.2.1-11.2.2811.2.1-11.2.28意外拔管率意外拔管率9.87%9.87%8.69%8.69%3.89%3.89%无形成果无形成果8、效果确认、效果确认编编号号评价项目评价项目活动前活动前活动后活动后活动成长活动成长正正/负向负向合计合计平均平均合计合计平均平均1责任心责任心272.25463.832自信心自信心291.93423.53积极性积极性252.08423.54解决问题能力解决问题