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1、我国医药行业分销渠道管理变革与创新12引言一、我国医药分销通路变革与挑战二、医药物流(分销)业态类型分析三、医药分销渠道开发与创新四、医药分销渠道成员的管理五、分销全国化与服务区域化渠道模式设计六、案例透视：九州通物流/康恩贝飓风行动结语课程大纲:NZQ医药分销系列专题3引言引言456窜货窜货已成为普遍现象、我们必须承认，如何理性面对、是赌还是疏？当价格价格控制越来越难、经销商已不赚钱、忠诚度急剧下降，究竟利润小了还是利润大了？赊销赊销的结果是产品销售更加困难，现款他不接受赊销却卖不动，做还是不做？和经销商搞促销促销效果越来越差、不促销卖不动、促销了却是白花钱，促销之路在何方？市场人员和经销商
2、串通一气，本末倒置，如何理顺市场市场& &销售销售？这些现象医药生产企业很头痛！这些现象医药生产企业很头痛！7现象：批发商头痛现象：批发商头痛毛利率毛利率降到极点！下游客户还挑剔。下游客户比赊销赊销，谁的帐期长就和谁做业务！同一个定单，同时发给多家批发商，先比价格比价格，再看服务！退货退货给你没商量！做还是不做？招标招标继续你该怎么办？同质化同质化日趋严重，你的优势在哪里？8现象：零售商头痛现象：零售商头痛平价平价，平到哪里才是底？处方药限售，利润增长在哪里？多元化经营是馅饼还是陷阱陷阱？医药分家医药分家还要待何时？虽然是医保定点医保定点，仅仅起到了宣传效果，买药的并不多？社区医疗服务社区医疗
3、服务的加强是否会分食零售份额？全民医保全民医保和公立医院真正公立公立医院真正公立会带来哪些影响？910111213药品分销物流管理就是如何提高企业药品药品分销物流管理就是如何提高企业药品分销渠道的竞争力，归根结底是通过分销渠道的竞争力，归根结底是通过渠道渠道驱动驱动实现对药品终端资源的占有、利用实现对药品终端资源的占有、利用, ,包包括店员的推荐、柜台陈列面积、医院覆盖括店员的推荐、柜台陈列面积、医院覆盖率、医生的处方等。率、医生的处方等。观点提示：14一、一、我国医药分销通路变革与我国医药分销通路变革与挑战挑战NZQ医药分销系列专题15“十五”我国医药工业销售收入与利润增长图（单位：亿元）1
4、6近年医药销售与利润递增状况时期时期销售收入销售收入年递增年递增利润利润年递增年递增备注备注1998200318.8%28.8%连续5年创造历史最好水平200419.0%11.6%药品销售收入34723472亿元，实现利润299.7299.7亿元同期全国工业利润增37%37%200526.1%23.0%企业总数从2000年2005年，减少2828%；年销售收入4372.74372.7亿元、利润367.1367.1亿元；化学原料药103103万吨、中成药6363万吨，分别各增长10%10%200617.53% 11.01%销售收入52005200亿元，利润415.1415.1亿元，出口交货值65
5、8.5658.5亿元同期全国工业利润增幅31%31%172006年全国药品制剂产量名称产量片剂3241亿片水针273亿支粉针103亿瓶胶囊854亿粒大输液61亿瓶182006年医药工业子行业销售收入、利润情况表（计量单位：亿元）产品销售收入产品销售收入利润总额利润总额类别本月止累计去年同期止累计本月止累比同期增长（%)本月止累计去年同期止累计本月止累比同期增长（%)全部5,199.96 4,424.30 17.53 415.14 373.95 11.01 化学原料药工业1,258.50 1,109.72 13.41 71.99 61.07 17.87 化学药品制剤工业 1,382.54 1,2
6、04.49 14.78 115.05 112.42 2.34 生物制剤工业 390.56 311.19 25.50 41.31 36.21 14.06 医疗器械工业 427.71 348.15 22.85 41.68 32.98 26.37 卫生材料及医药用品工业 220.90 156.50 41.15 16.37 10.81 51.39 制药机械工业 34.96 28.05 24.65 2.16 2.26 -4.66 中成药工业 1,140.12 1,001.83 13.80 104.22 101.30 2.89 中药饮片190.22146.9529.44103.678.3224.58兽用药
7、品制造工业 154.45 117.42 31.54 12.00 8.57 40.07 192006年医药工业子行业销售收入、利润分布状况202006重点省市销售收入比较表排序排序（计量单位：万元）（计量单位：万元）本月止累计本月止累计去年同期止累计去年同期止累计本月止累比同期增长本月止累比同期增长（%)%)1山东省 7,493,802 5,777,097 29.72 2江苏省 6,077,528 5,202,632 16.82 3浙江省 4,796,588 4,387,089 9.33 4广东省 3,589,251 3,033,227 18.33 5上海市 3,016,129 2,793,28
8、6 7.98 6河南省 2,489,736 1,804,810 37.95 7天津市 2,271,739 2,139,263 6.19 8北京市 2,003,289 1,767,995 13.31 9四川省 1,942,982 1,572,296 23.58 10辽宁省 1,732,422 1,469,965 17.86合计合计排名前十省市销售收入合计占全国销售收入的排名前十省市销售收入合计占全国销售收入的68.168.1吉林省 1,584,849 1,325,687 19.55陕西省 1,135,022 1,057,406 7.34海南省 268,483 246,670 8.84212006
9、年各省市实现利润情况表（计量单位：万元）本月止累计本月止累计排序排序去年同期止累计去年同期止累计本月止累比同期增长（本月止累比同期增长（%)%)全部 4,151,386 4,151,386 3,739,504 3,739,504 11.01 11.01 山东省 563,859 1 454,625 24.03 江苏省 496,886 2 443,737 11.98 浙江省 410,629 3 414,129 -0.84 广东省 300,730 4 283,881 5.94 上海市 240,391 5 216,146 11.22 北京市 226,055 6 253,548 -10.84 天津市 2
10、22,316 7 233,455 -4.77 河南省 217,900 8 121,146 79.86 河北省 155,816 9 144,188 8.06 吉林省 147,415 10 131,495 12.11 222006年重点企业销售收入情况表（国家统计局）企业名称企业名称本月止累计本月止累计排序排序去年同期止累计去年同期止累计 本月比同期增长止累计（本月比同期增长止累计（% %）扬子江药业集团有限公司 1,086,663 1 1,009,829 7.61哈药集团有限公司 1,010,461 2 903,313 11.86山东西王集团有限公司 644,220 3 451,482 42.6
11、9石家庄制药集团有限公司 528,582 4 615,656 -14.14升华集团控股有限公司 461,866 5 402,043 14.88天津天士力集团有限公司 422,287 6 342,351 23.35华北制药集团有限公司 415,858 7 500,368 -16.89脩正药业集团 385,878 8 313,524 23.08东北制药集团有限公司 370,614 9 395,000 -6.17西安杨森制药有限公司 321,402 10 304,184 5.66山东省鲁洲食品集团有限公司 300,460 11 241,469 24.43山东鲁抗医药集团有限公司 296,714 12
12、 283,006 4.84天津中新药业集团股份有限公司 277,708 13 330,225 -15.9烟台新时代健康产业有限公司 250,634 14 200,271 25.15汇仁集团有限公司 242,016 15 191,808 26.18232006年企业实现利润情况表（国家统计局）企业名称企业名称本月止累计本月止累计排排序序去年同期止累去年同期止累计计本月比同期增长止累计本月比同期增长止累计（% %）哈药集团有限公司78,232 1 167,35516.15 扬子江药业集团有限公司77,216 280,939-4.60 深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司46,521 330,90550
13、.53 修正药业集团46,000 445,6030.87 山东西王集团有限公司40,696 531,20930.40 神威药业有限公司38,781 633,06617.28 山东山松生物工程集团有限公司34,140 724,96436.76 天津天士力集团有限公司32,849 832,7300.36 云南白药集团股份有限公司32,620 931,2094.92 上海罗氏制药有限公司30,980 1021,93041.27 吉林敖东药业集团股份有限公司30,880 1118,11970.43 西安杨森制药有限公司30,789 1236,649-15.99 天津金耀集团有限公司30,148 132
14、0,95643.86 南京医药产业（集团）有限责任公司29,468 1424,75719.03 24序号序号企业企业实现利润总额实现利润总额（万元）（万元）比上年同期比上年同期%23中美史克2270241.0232鲁南制药2014856.6941同仁堂科技1702733.4543同仁堂股份1700047.7565石药集团1300238.1675杭州民生1135425.31100海正制药915049.84121东药集团800242.85123上海信谊780237.89127辉瑞制药767315.79168珠海联邦584941.79231华药集团4000扭亏2006年部分骨干企业实现利润情况表25
15、2006年度五大集团比较表（未列入国家统计局口径）药品销售收入（亿元）药品销售收入（亿元）比上年增减（比上年增减（% %）实现利润总额（亿元）实现利润总额（亿元）比上年增减（比上年增减（% %）国药集团国药集团291.3913.30 5.3714.00 其中工业：7.65上药集团上药集团205.0 2.30 4.44-9.90 其中工业：63.00北药集团北药集团178.3 69.05 5.0429.73 其中工业：33.4020.48 天药集团天药集团115.0 -2.00 4.93-37.00 其中工业：67.9010.00 4.58-36.00 广药集团广药集团176.9 5.35-16
16、.00 其中工业：62.447.64 26医药行业的变化于明德：大增长、大调整、大洗牌、大变革于明德：大增长、大调整、大洗牌、大变革医药产业连续六年创生产、销售、出口和经济效益历史新高；（17%-20%）“转移生产”可能使我国成为世界制药业一个重要加工中心；并购速度加快、规模更大，一批优势企业将应运而生；企业改制浪潮一浪高过一浪，制度改革带来的活力不可估量；全球化给药企“请进来、走出去”提供了机遇；外资进入迫使国内医药企业的竞争力迅速提高；2004年乃至很长一段时间，医药行业的增长趋势不会改变。27医药行业的变化朱长浩：格局将变、结构矛盾、联盟加强、资朱长浩：格局将变、结构矛盾、联盟加强、资源
17、整合源整合2004年12月11日的标志！与2003年12月11日的前奏！产业结构矛盾！工商联盟、良性互动！购并重组仍是高潮！两网建设、农民收入提高、农村市场！28医药行业的变化牛正乾：十六界三中全会以来的三项改革牛正乾：十六界三中全会以来的三项改革医药流通：医药流通：全国统一大市场！产权多元化！新办法出台！医保体制：医保体制：2003完成了制度转换、管理机制待改革！会逐步适应我国的市场经济！医疗机构：医疗机构：产权改革（体制）寻求突破；外资、民营进入（竞争）；机制改革（激励）公司化治理！公立医院产权改革将进入深水区，民资和外资进入公立医院进入公立医院实操阶段，医院一个激烈竞争的时代将会到来！2
18、9二、二、医药物流医药物流(分销分销)业态类型业态类型分析分析NZQ医药分销系列专题30313233343536373839可以走自己的车，也可以走别人的车；可以走家庭用车，也可以走货运的车。高速公路原理的医药物流网络高速公路原理的医药物流网络医药分销渠道=医药高速公路谁走向谁收费搭乘医药分销这条高速路的车内资医药企业、外资医药、部分食品企业、中药企业、医疗器械等等传统进销差价的批发赢利模式仓储配送的物流赢利模式、佣金制40外包分销模式 第1步：外包分销：以得益于竞争性的市场动机专业化经济适应性规模经济更大的市场覆盖面独立于任何单一的制造商第2步：对非竞争性市场的外包分销A：需要有价值的公司专
19、用性能力专用知识关系分销活动产生的品牌权益专用能力地点专用性专用物质设施B：供应不足第3步：评价指标和绩效不相符的外包分销无法设立基准指标不及时指标不精确管理费用 直接成本 收入 +-+-+41本单元小结本单元小结药品分销通路的建设如同我们生活日常行驶的公路！自己修路？借用别人的路？共同修路？决定了不同的渠道选择以及分销业态。高速公路原理与药品分销渠道建设值得玩味！42三、三、医药分销渠道开发与创新医药分销渠道开发与创新NZQ医药分销系列专题43开发分销渠道时：热脸贴着冷屁股？！开发分销渠道时：热脸贴着冷屁股？！客户花钱买的是：效益而非货物？！如何把握主动的问题？4445什么是渠道创新？什么是
20、渠道创新？ 1. 什么是创新？“创”是变化，而非固定；“新”是差异，而非模仿。因此，发生与众不同的改变，就是创新。 2.什么是渠道创新？就是产品从生产者手中向消费者手中转移所有权所经过路径发生的与众不同的改变。461.1.渠道设计创新（理论内容）渠道设计创新（理论内容）通路长度通路长度 通路宽度通路宽度 通路广度通路广度 通通路系统路系统零层通路 独家分销 一种通路 传统系统一层通路 选择分销 多种通路 垂直系统二层通路 密集分销 水平系统三层通路472.2.渠道管理创新（详见下一节）渠道管理创新（详见下一节）48渠道创新的过程渠道创新的过程第五步最终确定通路方案第四步评估备选方案第三步列出通
21、路备选方案第二步确定渠道目标第一步分析消费者的服务需求491。满足顾客明确表述的需求是渠道一般2。满足顾客未明确表述的需求是渠道创新顾客服务需求是渠道创新的来源顾客服务需求是渠道创新的来源绝不能仅仅站在企业的角度去“科学管理”？50可以走自己的车，也可以走别人的车；可以走家庭用车，也可以走货运的车。高速公路原理与医药分销网络构建高速公路原理与医药分销网络构建医药分销渠道=医药高速公路谁走向谁收费搭乘医药分销这条高速路的车内资医药企业、外资医药、部分食品企业、中药企业、医疗器械等等传统进销差价的批发赢利模式仓储配送的物流赢利模式、佣金制51承诺的顾客服务水平和最低分销成本承诺的顾客服务水平：流畅
22、、安全、效率、节省 较高的分销成本/ 较高的顾客服务水平较低的分销成本/较低的顾客服务水平服务和成本的平衡是渠道创新的目标服务和成本的平衡是渠道创新的目标 以客户为中心还是以企业为中心？52其他行业的经验其他行业的经验联想集团：联想集团：瞎子背瘸子开发市场理念茅台酒的质量，二锅头的价格用我的上马对你的中马，用我的中马对你的下马先是小心翼翼，然后撒腿就跑53单独建立渠道网络还是合作竞争单独建立渠道网络还是合作竞争市场成本市场销售水平X合作建立市场网络企业单独建立市场网络54案例：某小企业北京市场开发案例：某小企业北京市场开发借力经销商寻找到开发市场的力量！借力其他厂家的人员队伍市场迅速上升！让出
23、去的是利润？当然要核算投入产出。55案例：某外资企业农村市场开发计划案例：某外资企业农村市场开发计划医学教育的合作（共同承担）渠道分销的合作（联合配送）社区宣传广告投入的合作（共同投入）推广会议的合作（共同召开）客户资源的合作（共同分享）56案例：某药业的定位案例：某药业的定位远景营销；只做加工和研发，放弃销售，借用网络；量身定做“你需要的产品”57 我们虽是武大郎，打不了老虎；我们要借武二郎的力量去打倒老虎借力营销58 以三个算我的（卖得不快算我的、卖得不多算我的、卖得不赚算我的）换客户三个算他的（不能保证货款算他的 、不给最好的位置算他的、不主推算他的）客户成功我成功、客户赚钱我赚钱59关
24、于普药营销（仿制药）关于普药营销（仿制药）普药市场的特点：新药培育消费终端，普药培养销售终端新药培育消费终端，普药培养销售终端 新药需要创造市场，普药需要挤占市场新药需要创造市场，普药需要挤占市场60关于普药营销（仿制药）关于普药营销（仿制药）我国普药市场及销售通路概况：竞争才有竞争力，价格战有利于普药市场发展竞争才有竞争力，价格战有利于普药市场发展 61关于普药营销（仿制药）关于普药营销（仿制药）深度分销的普药品种如何甄选：你做品牌，我做销量你做品牌，我做销量关键是如何跟进？关键是如何跟进？62关于普药营销（仿制药）关于普药营销（仿制药）普药品种如何借用经销商资源：普药营销，得渠道者得市场普
25、药营销，得渠道者得市场 当然渠道对新药也很重要！63关于普药营销（仿制药）关于普药营销（仿制药）动态联盟合作营销：客户赚钱我赚钱，客户发展我发展客户赚钱我赚钱，客户发展我发展 64关于普药营销（仿制药）关于普药营销（仿制药）渠道助销与窜货控制：渠道分销全国化，推广服务区域化渠道分销全国化，推广服务区域化 65关于普药营销（仿制药）关于普药营销（仿制药）普药营销，渠道推广会如何召开：经销商的网络就是厂家网络的延伸，如何利用是关键经销商的网络就是厂家网络的延伸，如何利用是关键 6667686970创造感动71本单元小结本单元小结海正药业股份白骅：海正药业股份白骅：“站起来，富起来，强起来”的“鱼论
26、”哲学 启示！牛正乾认为：牛正乾认为：要树立共生营销观念。共生营销就是两个以上的企业通过分享市场营销中的资源，达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力为目的的一种营销策略。72四、四、医药分销渠道成员的管理医药分销渠道成员的管理NZQ医药分销系列专题73医药分销渠道管理的内容（理论部分）医药分销渠道管理的内容（理论部分）74冲突管理：引起渠道冲突的原因冲突管理：引起渠道冲突的原因Causes of Channel ConflictCauses of Channel Conflict成员目标不同Incompatibility形势判断差异Difference in Perception成员过分依赖D
27、ependence75冲突管理：渠道冲突类型冲突管理：渠道冲突类型1垂直关系：不同层次的通路成员关系。重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、通路调整2水平关系：同一层次的通路成员关系。重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、 串货3交叉关系：不同通路类型成员之间的关系。重点：价格不统一、 串货76麦肯锡咨询顾问的建议麦肯锡咨询顾问的建议问题问题 解决思路解决思路 不快乐的最终用户不快乐的最终用户 明确并专攻能提高顾客满意度的主明确并专攻能提高顾客满意度的主要驱动因素要驱动因素 尚未被挖掘的新渠尚未被挖掘的新渠道道/ /能力能力 彻底研究现有的和潜在的渠道彻
28、底研究现有的和潜在的渠道 市场覆盖中的空白市场覆盖中的空白 如果需要加入新渠道，谨慎定义角如果需要加入新渠道，谨慎定义角色，做好转变色，做好转变 恶化的渠道经济恶化的渠道经济 重整渠道网络，改善整个渠道经济重整渠道网络，改善整个渠道经济 心满意足的中介商心满意足的中介商 调整激励机制调整激励机制 过时的信息系统过时的信息系统 重新设计系统重新设计系统 77渠道关系的法律和道德渠道关系的法律和道德Legal & Ethical Issues in Channel RelationsLegal & Ethical Issues in Channel Relations专营交易 Exclusive
29、Dealing专营区域 Exclusive Territories搭售协议 Tying Agreements经销商权力 Dealers Rights78渠道的绩效评估渠道的绩效评估79渠道成员整条渠道对个别渠道成员的评估，不是对整条渠道的评估对整条渠道的评估，不是评估个别成员第一步第一步 确定评估对象确定评估对象80第二步第二步 选择评估内容选择评估内容渠道评估内容渠道价值渠道运行状态顾客满意度财务绩效81第三步第三步 确定评估方法确定评估方法顾客满意评价运行状态评价财务绩效评价销售分析、占有率分析、费用分析、盈利分析、资产管理效率分析有形资产、可信赖感、十分负责、保障安全、感情交流畅通性、覆
30、盖率和流通力渠道价值评价收益现值法和重置成本法82第四步第四步 评估后调整评估后调整设计方面的问题流程管理方面的问题成员管理方面的问题其他方面的问题83经销商合作理念的转变定性分析经销商定量分析经销商经销商的常规市场策略如何与经销商签定合作协议经销商窜货低价的管理与激励医药分销渠道管理的内容（实战部分）84与医药经销商合作理念的转变与医药经销商合作理念的转变85平等合理的合作关系将成为历史？平等合理的合作关系将成为历史？向供应商要利润已成经销商的主要利润来源！寻找差价以外的利润空间成为生存坐标！赚了是自己的、亏了是上游供应商的！取悦客户扩大客户群体与向供应商施压！86顾客感受价值剩余（顾客让渡
31、价值）顾客感受价值剩余（顾客让渡价值）顾客让渡价值顾客让渡价值(customer delivered value)(customer delivered value)是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值总顾客价值(total customer value)(total customer value)是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益。总顾客价格总顾客价格(total customer cost)(total customer cost)是在评估、获得和使用该产品或服务时而引起的顾客预计费用。87以顾客为中心的价值传递服务价值人力价值形象价值货币成本时间成本能源成本精神成本产品价
32、值顾客总价值顾客总成本传递到顾客的价值88顾客感受价值线模型顾客感受价值线模型客户总成本客户总价值客户增长业绩增长客户流失业绩下降价值优势价值劣势89定性分析经销商定性分析经销商90919293无处不在的职务腐败无处不在的职务腐败产品利润空间比较大，让代理商有足够大的利润；与代理商的采购、销售人员友谊深厚，免去很多费用，投入很大促销力度。94经销商与代理商的区别95经销商的选择经营理念经销商的选择经营理念96定量分析经销商定量分析经销商97经销商的常规市场策略经销商的常规市场策略98经销商搭便车策略与价格控制经销商搭便车策略与价格控制“大品种走量，小品种赚钱”几乎成定律！招徕定价吸引客户，看低
33、谁的价？票面高价，私下冲红！99纯利最大化与风险最小化的心理纯利最大化与风险最小化的心理垄断：品种资源、笼络客户？代销：降低风险、变相融资？现款：不得不卖或高利润？货到付款：把握主动、解决问题方便？款到发货：要考虑或换货解决？返利：越多越好，技巧多？支持？促销？广告？培训？坐享其成？100大部分代理商发展历程大部分代理商发展历程先做专、再做多，做多时向相关多元化过渡；低成本、低价格、大批量垄断、高市场占有率；先做大，再作强，还是先做强，再做大？做大：联盟、承包、合资、兼并与被兼并；先做专、精，再做广，还是先做广，再做专、精？专注的力量：小市场成就大公司（品牌）。101经销商窜货低价的管理与激励
34、经销商窜货低价的管理与激励102品牌企业的代理商选择品牌企业的代理商选择订货批量的限制价格的限制区域的限制共享市场信息代理商冲突的解决“强者恒强”与弱势品牌的生存空间103关于窜货的管理关于窜货的管理价格？销量任务？本身无销售区域限制？笼络客户？关系破裂？坎级奖励（返利）政策？市场人员纵容？空白区域窜货？二批外地接货窜货？“药虫子”专门倒货窜货？经销商“打架”窜货？市场管理混乱？隐蔽窜货？良性自然渗透窜货？104企业冲货管理案例企业冲货管理案例000AEE医药有限公司：（非恶意冲货宽限）购销协议书000BGG公司：（非恶意冲货）购销协议000AJJ集团有限公司：（冲货扣除积分）共同维护市场秩序
35、协议书000AMM药业有限公司：（指定分销商采购）厂商三方协议000AXX药业股份有限公司：（窜货等）特约一级经销商购销协议资料来源： 牛正乾/徐应云，著,医药分销变革与管理白皮书， 2005年105关于低价的管理关于低价的管理明确返利所致？帐款帐期所致？临时促销所致？销量逼迫所致？106关于低价的管理关于低价的管理笼络客户所致？（同行竞争）关系破裂所致？市场人员纵容？地方政策所致（税票）隐蔽低价？107企业低价管理案例企业低价管理案例000ABB制药有限公司：（促销、信息分享）二级分销商销售渠道规范协议书000APP药业有限公司：（会议推广条款）产品经销协议000BKK公司：（合作发展基金经
36、销商全国排名）合作发展协议书000AOO药厂：（模糊奖励）销售协议资料来源： 牛正乾/徐应云，著,医药分销变革与管理白皮书， 2005年108案例：鼓励经销商纯销管理案例：鼓励经销商纯销管理000AAA制药有限公司：（培训、纯销折扣）共建销售网络协议书000BYY公司：（目标医院市场高折扣）三方销售协议000BDD公司：（中药材易货、返利分开）区域特许经销商资料来源： 牛正乾/徐应云，著,医药分销变革与管理白皮书， 2005年109案例：要求经销商把该厂品种作为重案例：要求经销商把该厂品种作为重点促销对象管理点促销对象管理000BXX制药厂：（保证金管理与排他性）产品区域代理协议000BVV公
37、司：深度网络建设协议书资料来源： 牛正乾/徐应云，著,医药分销变革与管理白皮书， 2005年110案例：经销商案例：经销商KPIKPI考核管理考核管理000BMM公司：0TC产品购销协议（经销商KPI考核）000BFF公司：购销协议（年终奖励、经销商考核）资料来源： 牛正乾/徐应云，著,医药分销变革与管理白皮书， 2005年111案例：非医院市场互补分销管理案例：非医院市场互补分销管理000AII药厂：（临床品种非医院市场互补）合作协议000BJJ集团：产品销售合同（严格窜货）资料来源： 牛正乾/徐应云，著,医药分销变革与管理白皮书， 2005年112案例：非畅销非重点品种鼓励案例：非畅销非重
38、点品种鼓励000AQQ药业有限公司：（跨区域销售、货物验收与异常处理）产品销售协议书000BEE公司：（鼓励多卖货）一级代理商购销协议书资料来源： 牛正乾/徐应云，著,医药分销变革与管理白皮书， 2005年1131,1,如何与经销商签定合作协议如何与经销商签定合作协议2,2,坎级奖励的误区坎级奖励的误区3,3,销售竞赛的误区销售竞赛的误区4,4,经销商的政策要有利于业务的执行经销商的政策要有利于业务的执行5,5,收取保证金（三剂药法）收取保证金（三剂药法）6,6,识别假大户，如何更换经销商识别假大户，如何更换经销商7,7,顾问式代理制营销模式运用顾问式代理制营销模式运用经销商管理其他要点114
39、分销商控制权力的本质和来源分销商控制权力的本质和来源 代理商得到的效用制造商的替代者的稀缺性提供的奖赏强制专长合法感召制造商在下列方面的投资水平奖赏强制专长合法感召竞争者的投资水平奖赏强制专长合法感召代理商对制造商的竞争对手的评估代理商的依赖性制造商的权力115利用权力发挥影响利用权力发挥影响 影响战略1许诺2威胁3法律4请求5信息交换6建议必要的权力来源奖赏强制合法感召、奖赏、强制专长、奖赏专长、奖赏116转变经销制的选择观念转变经销制的选择观念以客户为中心以客户为中心以竞争对手为中心代理制的选择如何寻求自己的比较优势？117118本单元小结本单元小结海尔集团首席执行官张瑞敏说：对员工忠诚，
40、员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。牛正乾也说：您不对经销商忠诚，经销商对您一定不忠诚；您不对经销商负责，经销商对您一定不负责。119五、五、分销全国化与服务区域化分销全国化与服务区域化的渠道模式设计的渠道模式设计NZQ医药分销系列专题120如果每个人都在走老路，而您选择一条不同的路，那就可能有绝好的机会。但您要作好准备，许多人回来动摇您的，告诉您路走错了。 -萨姆沃尔顿当大家在按照同一固定模式行事时，您不妨按另一种模式去做。这样很可能会成功！121单打独斗的传统医药企业渠道模式单打独斗的传统医药企业渠道模式医药生产企业销售大区省区市场（经销商）地市市场（经销商）县级市
41、场（经销商）销售终端消费终端消费者122复杂医药分销（流通）渠道现状复杂医药分销（流通）渠道现状 渠道制造商制造商的销售公司一级物流中心（批发）二级物流中心（批发）零售物流中心零售终端12 3 4 5 6 7 8 123恶魔？美女？恶魔？美女？要辨证看待不守规矩的经销商要辨证看待不守规矩的经销商124市场人员职能往往本末倒置市场人员职能往往本末倒置区域市场经理成了“催款”经理因为回款成了最能体现业绩的指标一切工作围绕回款“M&S”不分出现SM宣传费用打到产品价格里完成销售任务被迫窜货，姑且纵容125传统渠道模式下的渠道冲突基本类型传统渠道模式下的渠道冲突基本类型不同品牌的渠道之争（渠道成员的忠
42、诚度）同一品牌的渠道内部冲突（医院分销体系、OTC分销体系窜货、低价）水平冲突（目标客户同类型的分销商）渠道上下游的冲突126新的医药分销行业格局下的渠道抉择新的医药分销行业格局下的渠道抉择寡头垄断的跨区域分销商正在形成 ！他们将会逐步占据我国医药市场的主要份额！如果仍坚持以行政区划为主的传统多级分销模式，要么窜货、低价，要么厂商冲突、要么限制分销商的发展、自然影响到市场的拓展！127新的医药分销行业格局下的渠道抉择新的医药分销行业格局下的渠道抉择类似九州通这样的跨区域分销商是合作还是放弃？窜货是否会发生？低价是否会发生？若坚持不出现窜货：是否会影响到厂商关系？是否会影响到商商关系？是否会因商
43、商关系而发生冲突？128129新的医药分销行业格局下的渠道抉择新的医药分销行业格局下的渠道抉择产品分销渠道全国化（跨区域分销、经济区域、辐射区域）市场服务推广区域化（行政区域化管理）130131附附 件件 2:海海 尔尔 流流 程程 模模 型型 (ARIS建建 议议 版版 ) Version 2 29.06.2004管 理 流 程供 应 链 计 划 （ SPL）支 持 流 程产 品 生 命 周 期 管 理PLM全 球供 应链 资源TBM全 面 预 算 管 理TPM全 面 生 产 管 理资 源产 品定 单 销 售定 单 创 造定 单 执 行TQM全 面 质 量 管 理IT 框 架OEC供 应 链
44、 结 算客 户 付 款内 部 结 算全 球客 户资 源定 单 信 息 流物 流资 金 流HR人 力 资 源定 单 获 取内 部 审 计战 略 计 划业 务 报 告流 程 及 IT管 理定 单 采 购CRMSRMEC企 业 文 化海尔市场链流程设计与分销全国化132渠道流与分销商之间的对应关系渠道流与分销商之间的对应关系 被执行渠道流可执行渠道流的代理商实物拥有签约仓库、货运公司（例如，FedEx、UPS和空运）、分销商、零售商（包括传统零售商、目录销售商和网上零售商）所有权签约仓库、分销商、零售商（包括传统零售商、目录销售商和网上零售商）促销分销商、独立销售代表、经纪商、零售商（包括传统零售商
45、、目录销售商和网上零售商）、特许经营受许人谈判分销商、出口营销公司、独立销售代表财务分销商、经纪商、零售商（包括传统零售商、目录销售商和网上零售商）、信用卡公司、银行、特许经营受许人风险分销商、零售商（包括传统零售商、目录销售商和网上零售商）、信用卡公司、分销商订购分销商、独立销售代表、零售商（包括传统零商、目录销售商和网上零售商）、特许经营受许人支付分销商、货运公司、零售商（包括传统零售商、目录销售商和网上零售商）、特许经营受许人133134市场覆盖率与市场份额市场覆盖率与市场份额X135单独建立渠道网络还是合作竞争单独建立渠道网络还是合作竞争市场成本市场销售水平X合作建立市场网络企业单独建
46、立市场网络136q竞争不可避免：参与竞争，必须先要理解竞争。q与谁竞争？与时代竞争，与自己竞争。q参与竞争靠什么？了解顾客的感受，满足顾客的需求。q是否理解了三个发展阶段的营销理论？本单元小结137六、案例透视：九州通物流六、案例透视：九州通物流/康康恩贝飓风行动恩贝飓风行动NZQ医药分销系列专题138结结 语语NZQ医药分销系列专题139竞争战略三角模型与分销业态竞争战略三角模型与分销业态系统锁定锁定相关产品、网络、排除竞争者、形成行业标准最佳产品低成本或产品、服务差异化客户解决方案降低客户成本或增加其赢利、客户价值企业价值链节点之间的合作（点）企业价值链之间的合作（线）医药产业链节点间的合
47、作（局部面）医药产业链之间的合作（面）医药产业集群效应（立体）140单独建立渠道网络还是合作竞争单独建立渠道网络还是合作竞争市场成本市场销售水平X合作建立市场网络企业单独建立市场网络141构建医药营销价值网构建医药营销价值网合作竞争的医药营销价值网合作：创造价值与批发商合 作与零售终端合 作与同行企业合 作与其他行业企业合 作竞争：分配价值与批发商竞争与零售终端竞争与同行企业竞争与其他行业企业竞争142143企业相对优势、行业优势与医药营销企业相对优势、行业优势与医药营销在一个行业或行业块的获利的大环境下，一个企业的实际获利能力是有相对的成本和价格差异优势决定的。即使在本来“无吸引力”的行业里
48、也存在着许多成功的企业，获利较高。作为一家医药企业如何在医药市场中获胜？作为一家医药企业如何在医药市场中获胜？144一个时代的英雄，在另一个时代就可能是狗熊。因此，时代变了，什么都得变！我国医药分销行业正在发生着深刻的变革！中国医药营销经理人的价值变化？145以行政区划为主的传统多级分销模式时代将逐渐走向终结，寡头垄断的跨区域经销商正在形成，中国医药营销渠道正向以整个医药价值链为激励体系的营销转变，正向以建设渠道联盟的伙伴关系的营销转变；正向整合传播、知识管理和组织变革为主的营销转变！ 分销渠道全国化、服务推广区域化！分销渠道全国化、服务推广区域化！因此，作为生产企业的营销渠道设计、分销企业的经营方式都得随之发生变化！不能成为温水中的青蛙！146在你身边是否有许多这样的人，他们忠诚、敬业，做起事来勤奋主动，但往往事倍功半，总也做不到点子上？症结何在？忠诚、敬业、服从、勤奋仅仅是忠诚、敬业、服从、勤奋仅仅是态度，准备却是方法。态度，准备却是方法。只有准备才能减少差错，倍增效率。因此，现在就树立准备的理念，将它变成一种习惯、一种行为准则。是的，准备是一种可以立即体现管理效果的理念，因为一个善做准备的人，是差错最少的人；一个善做准备的主管，是效率最高的主管；一个善做准备的企业，是前程远大的企业。