2022年《以KPI为核心的绩效管理》培训课件 .pdf

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1、以 KPI 为核心的绩效管理培训课件2 以 KPI 为核心的绩效管理案例 表 42 某公司销售类任职资格行为标准示例 职种名称：营销类销售职种资格等级：二级销售代表 技术商务谈判 订单流程协助组织相关资源，与客户进行技术，产品交流，并做好相应记录。把握客户信息和竞争信息，及时跟踪项目进展情交，按公司规范做好记录并及时进行汇报。协助组并参与项目分析会，进行汇报，分析，以高速和保证工作方向公关活动收集项目信息和竞争对手信息， 与项目组共同对客户的产品结构，业务类型及发展需求，历史付款情况，客户资信等进行分析，寻找机会点和问题点根据项目总体策划方案， 制定个人项目实施计划， 计划要明确个人的任务要点

2、，工作步骤及时间要求等。按公司的规范要求上报工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项目档案。 项目计划项目 任务 执行 公关计划 市场公 关活动 行为标准项行为要项 行为模块当任职资格评定后， 我们就需要参照行为标准对被考核员工的工作进行分析。任职资格的行为标准是基于员工的业务流程进行分析得出的， 涉及的行为贯穿全流程。 通常情况下员工不可能在一个考核评价期内出现标准中所有的行为，进行工作分析的目的就是找出员工的考核期内涉及的或者需要重点关注与改地蝗行为并进行评价（见图416） 。 图 416 行为指标选取示例行为规范标准 1 行为规范 标准 1 行为规范标准1 行为规范标准 1 数量标准 4

3、 数量标准 3 数量精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 1 页，共 32 页 - - - - - - - - - - 标准 2 数量标准 1 项目计划关键行为指标 D C B A KPI 考核标准 权重考核 指标 行为要项：项目计划行为标准项： 收集项目信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结构，业务类型及发需求，历史付款情况，客户资信等进行析， 寻找机会点和问题点。 根据项目总体策划方案， 制定个人项目实施计划， 明确个人的任务要点，工作步骤及时间要求等。按公司的规范要求上报工作计划，

4、 并通过上级主管认定， 及时归入项目档案。3 操作类员工绩效指标的确定操作类员工的绩效考核内容基本上是基于部门目标分解之后的工作任务完成情况，因此操作类员工的绩效指标通常包括四个维度的指标，即工作质量，工作数量，工作耗费和工作态度（见图417） 。 在有些企业也采用工时考核管理和品质考核管理相结合的办法地进行评价。操作类员工考核指标构成图部门职责职位职责部门任务部门 KPI 个人 工作任务 考核指标工作态度所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成：工作质量工作数量工作耗费（成本）工作态度图 417 操作类员工的绩效指标构成 1 确定指标权重的意义权重突出了重点目标；权重体现出意图引导和价值观

5、念；权重直接影响评价结果；权重是企业评价的指挥棒；权重最终将左右和影响企业文化建设 2 确定指标权重的原则战略目标和经营重点为导向的原则；拾遗补阙原则；系统优化原则； 考核者的主观意图与客观情况相结合原则 3 指标权重确定的关键点两次权重分配。第一次指 KPI 权重分配和行为权重指标分配；第二次指在 KPI 和行为指标中各考核指标的权重分配。向 KPI 倾斜。所有的考核指标要以企业的战略目标和经营重点为导向，权重分配时KPI 为主，行为指标为辅。灵活处理个性化考核。 在行为考核上， 各级考核者可以根据被考核者的短板，灵活处理精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - -

6、 - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 2 页，共 32 页 - - - - - - - - - - 考核指标中各指标的权重，引导被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的 4 确定指标权重的方法这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。从“硬件”上讲，这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价；从“软件”上讲，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强。优点：决策效率高，成本低，容易为人接受，适合专

7、家治理型企业。权值因子判断表法这种方法的步骤如下：组成评价小组。包括人力资源专家、评价专家和相关的其他人员。根据对象和目的不同，可以确定不同的专家构成。制定评价权值因子判断表见表43 。专家填写评价权值因子判断表见表 44 。方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为4 分，比较重要的指标为3 分，同样重要为 2 分，不太重要的为1 分，很不重要的为0 分对各位专家所填权值因子判断表进行统计。将统计结果折算为权重。由于指标权重是企业评价的指挥棒， 权重的设计应当突出重点目标， 体现出管理者的引导意图和价值观念， 而且权重的设计还直接影响着评价的结果，因此，运用上述办法初

8、步确定的指标权重， 还必须经过相关部门的审核和讨论，确保指标权重的分配 与 企 业整 体 指 导 原 则 相 符， 同 时 确 保 指 标 层层 分 解 下 去。表4 3 权值因子判断表示例评分值 指标 6 指标 5 指标 4 指标 3 指标 2 指标 1 8 2 1 2 1 2 指标 6 6 6 2 1 2 0 1 指标 5 5 12 3 3 3 2 1 指标 4 4 6 2 2 1 1 0 指标 3 3 12 3 4 2 3 0 指标 2 2 16 2 3 3 4 4 指标 1 1 评价指标 评价指标序号 表 44 权值统计计精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - -

9、- - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 3 页，共 32 页 - - - - - - - - - - 算表示例 60 10.375 6.125 10.375 6.75 11.125 15.25 平均评分 0.15 0.17292 83 12 8 9 8 10 12 16 8 指标 6 6 60 8 8 8 8 16 8 60 5 11 7 12 16 6 60 7 12 5 12 14 4 60 6 10 6 8 14 2 调整后权值权值 评分 总计 7 5 3 1 1.00 1.00001 480 60 60 60 60 合计 0.10 0.10208 49

10、 5 6 7 5 指标 5 5 0.20 0.17292 83 12 12 10 8 指标 4 4 0.10 0.11250 54 9 6 5 8 指标 3 3 0.20 0.18542 89 11 12 10 16 指标 2 2 0.25 0.25417 122 15 16 16 15 指标 1 1 评价指标评价 指标序号第 3 节指标标准的确定绩效指标与指标权重确定以后，就要确定评价标准了。KPI 的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定；行为指标的标准则可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出。 在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们的考评体制是五层次的话，

11、那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平，如图418 所示。 图 418 确定基准指标值示例基准 A （优秀） B （良好） C （合格） D （需改进） E （不合格）定量的指标一般有两种制定评价标准的办法。加减分法采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确， 技术比较稳定， 同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况见表 45 。应该注意的是采用加减分的方式来计算指标值的时候，最大值应当以不超过权重规定值为限，最小值不要出现负数。表 45 定量指标标准设定示例一质量 检验 消耗产量 自检滞后 2 分次；自检漏顶 1 分项；记录不真实 2

12、 分次；记录不及时 1 分次；记录不规范 1分次，不保底 20 分 3 按照标准折合为标准消耗，以 1.50kg/ 件为基数，基数得分13 分。 每0.01kg 件则 0.1 分，15精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 4 页，共 32 页 - - - - - - - - - - 分封顶， 8 分保底，折算标准参照相关规定 15 分 2 按照标准折合为标准产量，90 箱台班为基数，得分为20 分，每 1 箱则 1 分。最多加 5 分。折算标准参照相关文件规定 25分 1 KPI 评价标准权重

13、考核 要素 指标 规定范围法经过数据分析和测算后， 考核以方就标准达成的约定来进行评价（见表 46） 表46 定量指标标准设定示例 19 10 分 24 20 分2825 分 30 29 分 18 15 分 项目进度报表上报及时率80，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力 80 销售预测准确率 90 B 116 分 项目进度报表上报及时率60， 完整性差；项目分析对计划和预测提供的依据不明；对大项目监控不得力销售预测准确率60 D 14 12 分 项目进度报表上报及时率60，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据； 对大项目监控效果一般 60 销售

14、预测准确率80 C A 2019 分 项目进度报表上报及时率100，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力 20 分 项目管理 90 销售预测准确率 100 30分 销售 预测 KPI 评价标准权重 考核 要素指标 表 47 定性指标评估表示例项目管理“建设项目动态表“上报及时率大于80。完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依居；对大项目监控得力建立了罗规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释公司文化导向， 组织氛围较好；较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好地履行导师职责部门人员较团结，相互配合性较好，团队凝聚力较强 良好（B） “建设项目动态表“上

15、报及时率小于60，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依居不明显； 对大项目监控不得力内部沟通制度不完善，无法有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围差；不能在部门内部推行导师精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 5 页，共 32 页 - - - - - - - - - - 制， 自身不能履行导师职责部门人员团结，相互配合性较差，团队凝聚力较低需改进（ D） “建设项目动态表“上报及时率大于60，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据，对大项目监控效果一般。建立了内部沟通制度，能够传递

16、和诠释公司文化导向，组织氛围一般；在部门内部推行导师制，自身也能履行导师职责部门人员团结，相互配合性一般，团队凝聚力一般合格 （C）优秀（A） “建设项目动态表“上报及时率 100，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力建立了规范的内部沟通制度，能够及时有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围良好； 积极在部门内部推行导师制，自身也能很好地履行导师职责组织与文化建设部门人员团结， 相互间工作配合性好，团队凝骤力强团队凝聚力评估要素经营检讨与中高层述职 经营检讨的基本模型业绩合同与中期停职制度中高层管理者述职管理实例第 5 章 第 1 节经营检讨的基本模型 1 经营检

17、讨与绩效监控绩效监控体系是通过建立一套基于战略的KPI 体系， 强调从战略出发建立组织绩效与员工绩效相统一的管理系统，实现员工和组织绩效的不断改进。而经营检讨则是在绩效监控体系的支持下， 对企业经营中出现的异常情况进行分析，并寻找产生的根源。 2 经营检讨的目的防止“战略稀释”现象的发生；建立符合企业战略的协调一致的一级、二级绩效指标；从单一财务指标考核走向全面绩效考核； 明确个人。工作与企业战略之间的联系， 驱动个人的行为。 3 经营检的基本模型企业运营可以归纳为三个层面：战略层面、组织层面和个人层面见图 51 。企业的运营状况及发展状况最终是通过财务指标反映出来的，而财务指标是由多方面的非

18、财务指标所决定的，财务指标和非财务指标综合反映了企业的战略实施状况和实施过程，属于企业运营的战略层面； 企业战精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 6 页，共 32 页 - - - - - - - - - - 略执行的效果由完善和规范的企业业务运作流程决定，企业的业务运作流程则属于企业运营的组织层面； 人力资源作为企业运营的第一资源，企业内各级员工的行为方式是否符合职业化的要求则最终决定了业务运作流程的有效性，也就是企业运营的个人层面。图 51 企业运营与经营检讨经营检讨的基本模型与企业运营的基

19、本模型正好相反，是从企业战略层面向企业运营个人层面逐渐追溯的过程见图 52 。在经营检讨阶段，企业必须明晰企业的战略目标，并在战略指导下对企业的经营过程、组织状况等存在的问题进行分析。 通过一套与企业战略相协调一致的指标体系，寻找出当期经营活动中的短板， 并最终落实到企业各个职位， 生成各个职位的业绩改进指标，促使企业各级员工的目标、行为与组织的战略目标趋向一致，防止“战略稀释”和“乱动”现象的发生， 从根源上克服企业经营中异常现象的发生。工作 能力 工作 行为 非财务目标 财务目标组织 结构 业务 流程 业务 模式个人 组织 战略 知识技能经验 工作活动工作规范工作质量流程人员文化品牌利润成

20、本 4 经营检讨的主要方法因为市场是不断变化的， 企业也在不断随之发生变化。 经营检讨就是要分析在外界条件发生变化的时候， 企业究竟应该在哪些方面进行变化以适应这种变化，要分析在变化的情况下取得成功的关键因素是什么，这些因素是通过哪些指标最终反映出来的。同时还要通过经营检讨的形式促使各级管理者关注这些指标的达成。经营检讨采用的主要办法是对KPI 进行监控对比分析方法。首先通过绩效监控体系，发现与历史标准或计划不相符的指标见图 53、图 54 ，然后寻找这些异常指标的关键驱动因素，即从业务运作的流程中寻找导致异常的关键所在，在这里我们通常会采用鱼骨图或者头脑风暴法等方式进精品资料 - - - 欢

21、迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 7 页，共 32 页 - - - - - - - - - - 行。 企业运营的基本模式经营检讨的基本模型财务指标决定 非财务指标保证 业务运作流程决定 行为方式寻找 发现 寻找 发现 寻找 发现 寻找 发现病症 追究 问题 追究 原因 追究 根源 图 52 经营检讨的基本模型 S I 0 I 输入目标或标准 O输出结果或实际 S转换系统结果与目标（或标准）之偏差图 53 经营检讨的系统分析法 0 水平 过去 未来 时间 to To+1 To2 to-4 to-3 to-2 to-1

22、 to to+1 to+2 历史标准曲线历史实际曲线 未来标准趋势曲线未来实际趋势曲线某时期标准与实际的差距图 54 经营检讨中的数据比较对历史数据分析的过程， 实际上是寻找指标的发展趋势或既定标准的过程。 通过对企业实际生成的指标数值与企业原定计划或执行标准之间差距的分析， 发现企业的经营短板所在。 在按照平衡记分卡原则建立的指标体系中， 指标之间有着明确的因果关系， 如果指标的标准数值和计划比较准确，则可以根据指标之间的关系，找出最根源的指标， 然后将这些指标作为重点监控指标进行改进就可以解决出现的异常现象见图 55 。 企业的战略目标 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指

23、标 X 指标 X 指标 X 指标 X 正常指标指标 X 异常指标 图 55 指标体系示例但事实上，企业的运营环境是不断变化的，指标的发展趋势或指标的计划受各方面因素的影响也在不断进行调整。 因此， 我们通常在绩效监控中将指标分为例外管理指标和互动控制指标。例外管理指标也称为诊断控制。 作为诊断控制的指标会受到定期的观察，但是只要这些指标保持在预先确定的界限内，就不会导致特别的行动或讨论。 诊断控制意味着将管理者的注意力集中在最有可能取得效果的领域，即集中在发生了与预期偏离的变异，尤其是负面变异的那些领域。互动控制指标一般具有三个方面的特征：互动控制的过程要求组织中各个层次的主管人精品资料 -

24、- - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 8 页，共 32 页 - - - - - - - - - - 员对控制指标要加以经常的和定期的注意；互动控制过程所涉及的数据是通过上级、下属和同事间面对面的讨论来理解的；互动控制过程依赖于对相关的基本数据、 假设和行动方案的不断挑战和争论。例外控制指标分析主要是将指标与设定的标准值进行比较见表 51 ，出现较大偏差的数据则列入我们重点关注的指标行列中。这一类例外控制指标通常是传统的生产指标或有关进度等方面的指标，这就要求企业有较完善和准确的计划作支持。通常这类指标如果出现

25、偏差，解决起来也相对容易一些。表 51 例外指标分析示例 ZZZ YYY XXX ZZZ YYY XXX 偏差原因分析指标的实际值指标的标准值指标名称企业发展阶段的界定一般从五个方面进行检点，综 合 考 虑 五 个 方 面 的 因 素 来 划 分 发 阶 段 （ 见 图3 15 ）图3 15 企业发展阶段界定的五因素这个五个因素在具体分析的时候， 采取的方法是多种多样的， 通常要采集企业历史数据和相关产业、市场数据来进行对比分析。我们对 C集团的五个公司进行了分析，分析时选择了各自所在行业的标杆企业进行了对比，分析结果如表37 所示。经过对 G集团各产业五因素检点后，就可以明确各个产业的发展阶

26、段，我们以A公司为例继续进行分析。 经过数据分析， 我们认为 A公司的产品较成熟， 从整个产业的角度来看市场空间也比较大，产品的投资回报率比较高。 与 产品成熟技术 能 力市场 空间生 产 能 力投 资 回 报萌 芽 阶 段发育 阶 段发 展 阶 段同行业的主要竞争对手相比， A公司在技术能力、 生产能力方面都是比较领先的。因此我们判断 G集团 A公司目前处于发展阶段， 应当主动出击抢占市场机会， 适度扩大生产能力， 争取进一步提高投资回报率， 但是，企业具体的战略目标制定必须通过分析和论证才能确定。影响战略展开的因素分析比较确定企业精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - -

27、- - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 9 页，共 32 页 - - - - - - - - - - 发展阶段的五因素，影响战略展开的因素也有五项， 分别为：技术准备知识产权的拥有、技术的先进性和超前性；产品准备产品的市场需求、市场空间、利润空间等； 表 37 G集团下属公司发展阶段检点表 高 有限 较大 弱 不成熟 E 公司 较高 有限 较大 弱 较成熟 D 公司 下降 较强 有限 较弱 较成熟 C 公司 有限 弱 有限 较强 较成熟 B 公司 高 强大 强 较成熟 A 公司 投资回报生产能力市场空间技术能力产品成熟度人才准备技术人才、管理人才、 营销人

28、才的储备；生产准备 生产要素 原材料、设备、土地、厂房、 人员技术等的准备资金准备场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等。 我们继续对于处于发展阶段的C集团A公司可能影响扩张战略展开的因素进行分析，分析结果如表38 所示。 表 3 8 影 响 A 公 司 扩 张战 略 展 开 的 因素 分 析同时对于 C集团 A公司战略展开的管理系统状况进行检点见表 3? 以确定管理系统的重点和短板。表 39 A公司战略展开的管理系统检点表充分 较充分 不充分 充分 充分 A 公司 奖金准备生产准备人才准备产品准备 技术准备弱 较强强 明确 奖金准备强 强 强 较明确生产准备弱 弱较强 不明确人才准备强 强 强

29、 较明确产品准备强 强 强 明确 技术准备改善 控制 计划 目标 综合企业的发展阶段界定、 影响战略展开的因素分析以及管理状况分析，最终确定企业的战略目标重点通过前面的分析我们发现，影响 G集团 A公司的战略展开的主要因素是人才准备不充分，而管理系统中也是人才准备的目标不明确。经过综合分析，C集团 A公司的战略重点目标最后确定为获取更多的发展机会和人才，但是这样确定的战略目标是比较抽象的，还必须通过业务价值树分析， 确定关键的财务指标对企业的实际运营情况和业绩进精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -

30、第 10 页，共 32 页 - - - - - - - - - - 行衡量。 2 业务价值树分析通过价值树分解 G集团 A公司的价值体系，明确该公司最关键的财务价值驱动因素见图 316 ，并确定衡量战略实施状况的关键财务指标。图 316 G集团 A公司业务价值树示例 总资产贡献率销售营业利润总资产周转率净资产收益率资产负债率息税前利润销售完成 存货周转销售成本原料成本人工成本固定资产周转资产 成本费用利润率关键驱动因素分析主要指两项工作：第一，进行关键驱动因素的敏感性分析， 选择出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二，就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来，也就是

31、根据平衡记分卡的原则进行策略目标分解。我们对经过企业价值树分析确定的关键财务指标进行敏感度分析，通常是将一个指标定为可变指标，而其他指标视为不变指标。 当可变指标增加或减少某个固定的比率，而其他指标保持不变时， 通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标的重要程度见图 317 。图 317 G 集团 A公司各指标增加 5带来的净资产收益率变化示例指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 指标 5 2.4% +7.1% -8.7% +9.6% +13% +5% 对于 C集团 A公司的财务关键驱动因素进行敏感度分析后， 我们发现对净资产收益率的变化影响较大的指标有五项。到这一步实际

32、上企业的财务指标是已经比较明确了，但是，要完整地描述企业的战略执行情况和业绩改进状况仅仅依靠作为后置指标的财务指标是远远不够的，我们必须要通过平衡记分卡的原则建立起财务指标与驱动指标之间的联系，通过对于后置指标和驱动指标的共同监控，保证战略实施过程的正确。为此，我们对平衡记分卡进行了适当的改造。依据平衡记分卡的原则， 将企业的战略进行分解，展开为财务策略、客户策略、内部运营策略、员工管理策略等四个方面的策精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 11 页，共 32 页 - - - - - - - -

33、 - - 略目标，以此反映战略关键驱动因素见图 318 。 图 318 G集团 A 公司的策略目标分解示例财物策略目标收入的增长与收入结构的改善财物策略目标收入的增长与收入结构的改善财物策略目标收入的增长与收入 结构的改善财物策略目标收入的增长与收入结构的改善战略目标获取更多的发机会和人才通过对企业战略目标的分解， 我们从四个方面确定战略的关键驱动因素，围绕关键驱动因素明确四个方面的策略目标。请注意，这些策略目标作为一体化系统，具有内在逻辑结构一因果关系链（见图319）图 319 G集团 A公司策略目标关系示例战略目标 获取更多的发展机会和人才财务策略目标收入的增长与收入结构的改善客户策略目标

34、取得客户对公司和产品的认可内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代员工管理策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高通过企业业务价值树确定的关键指标仅仅是财务指标，它所关注的是股东的利益， 即公司是否取得了令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值， 是对企业过去经营情况的评价。 其缺点在于只能反映短期绩效，不能反映长期绩效； 只能反映最终结果，不能反映关键过程； 只能度量产出绩效不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。 不能度量绩效驱动因素；信息时代企业的成功， 依赖于对知识资产的持续投资和管理， 依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。顾客需求的日趋个性化和多样化， 要求不

35、断提高系统的柔性及快速响应、创新和优质服务水平。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，以及先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。当企业面临这一转变时，其成功 或失败 是不能用传统的、 短期性的财务指标衡量的， 必须从多方面考虑企业战略实现的关键驱动因素。 因此必须在企业战略目标的指引下， 通过对财务、精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 12 页，共 32 页 - - - - - - - - - - 客户、内部经营过程、员工管理四个方面关键要素的提炼，形成财务策略目标

36、、客户策略目标、 内部运营策略目标以及员工管理策略目标，进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、员工管理四个方面的指标，通过指标之间相互驱动的因果关系见图 320 ，实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标，即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、 服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效， 展示组织的战略轨迹。根据上述方法， 我们通过对 C集团 A公司战略目标的分解，最终确定G集团 A公司的一级 KPI 如图 321 所示。 图 320 将绩效指标组织成一个因果链应收账款应收账款营业开支顾客满意按时交货更短的运转周

37、期 过程质量更低返工率过程质量员工士气员工建议 后置 前行 财务 顾客 内部业务员工管理财务策略目标收入的增长与收入结 构的改善客户策略目标取得客户对公司和产品的认可内部运营策略目标完善产品质量，促 进产品的更新换代员工管理策略目标人才队伍的形成与 稳定及人才素质的提高实现销售额， 利润， 投资回报率， 成本 利润率，净资产保值增值率新客户销售额增长率，省外市场销售比率新产品销售比率，研发销售比员工流失率员工满意度新技术收益率连续体 滞后 先行 员工 管 理 指 标内 部 业 务 指 标顾 客指 标财 务指 标图3 21 G集团 A 公司一级 KPI 示例公司一级 KPI 体系建立以后，还应当

38、继续分解为部门二级 KPI 体系。在分解时， 依然采用平衡记分卡原则， 即要求各部门根据部门的职责定位响应组织的战略和策略目标，在组织战略的指导下确定部门的目标， 在组织策略目标的指导下分别确定部门的财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管理策略目标。在部门策略目标的制定过程中， 由于精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 13 页，共 32 页 - - - - - - - - - - 部门不仅承担企业一级KPI 直接分解的指标， 还应当包括部门本身组织建设、 工作改进等责任， 因此

39、部门在确定策略目标前必须进行部门的SWOT 分析 见图 322 。 图 322 部门 SWOT 分析 部门职责定位部门工作目标 外部分析 市场机会威胁 内部分析 强项 弱势 部门策略目标确定部门 KPI的来源 （见图 323） ：企业一级 KPI 落实 部门策略目标分解确定出的KPI 图 323 部门策略分解企业战略目标年度经营重点一级 KPI 一级 KPI 直接落实的二级KPI 响应策略目标的二级 KPI 企业财务策略目标企业策略目标分解员工管理 策略目标企业客户策略目标企业内部运营策略目标部门财务策略目标部门策略目标分解部门员工管理策略目标部门客户策略目标部门内部运 营策略目标部门 SW

40、OT分析 部门二级 KPI 构成 图 323 部门策略分解第 5 节指标的定义与描述通过以上介绍的三种方式， 我们可以得到一个包括了财务指标与非财务指标，以及一级、二级 KPI 体系。这些指标因为涉及公司各个层级和部门，因此对这些指标进行明确的定义和规定是非常必要的。在进行这一工作时， 我们通常将指标划分为定量指标与定性指标两大类见表 310、表 311、表 312 。 表 310 指标描述示例一考察科研中心产品立项质量情况设立目的数据和趋势图统计方式每半年或每年一次统计周期人事行政部数据核对研发部门数据来源 研发部门数据收集指指标可由研发小组或个人进行统计研发部门以 季 半 年 年 提 出

41、研 发 立 项 计 划相 关 说 明申 请 立 项 通 过 率 100 计算方式 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率指标定义申请 立 项 通 过 率指 标 名 称产 品 立 项 通 过 数立 项 总 数表3 11 精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 14 页，共 32 页 - - - - - - - - - - 指标描述示例二考核研发部门的项目及时完成情况设立目的数据和趋势图统计方式每半年或每年一次统计周期人事行政部数据核对研发部门数据来源 研发部门数据收集计划完成量根据研发部门月滚动计

42、划计算当期未 完 成 项 目 ， 递 延 下 期 计 算相 关 说 明项 目 及 时 完 成 率 100 计算方式 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率指标定义项目及时完成率指标名称实际完成量计划完成量表 312 指标描述示例（三）专核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用吨或金额作单位， 该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标设立目的数据和趋势图统计方式每半年或每年一次统计周期财务部数据核对 财务报表：由财务部门提供数据来源营销系统办公室数据收集销售业绩以销售发货额统计该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计每月每年指标可作管理及考核指标各类产品可分别

43、进行统计相关说明销售目标达成率100 计算方式指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成比率指标定义 项目及时完成率指标名称 实际销售发货额（吨）目标销售额（吨）具体岗位绩效指标与考核标准的确定具体岗位绩效指标的确定指标权重的确定指标标准的确定第 4 章第 1 节具体岗位绩效指标的确定任何战略的实施， 最终都要落实到人的行为。 如果企业内各级员工的行为失去企业整体目标的牵引， 而仅仅是按照职位的专业内容开展工作，其结果必然会发生“战略稀释” 现象。在极端情况下， 甚至可能出现员工的工作努力与企业整体的发展规划方向背道而驰。 因此，必须通过绩效目标的制定使企业的战略层层传递和 分解 ，使 企

44、 业 中每 个职 位 都 被 赋 予战 略责任见 图 4 1 。图 4 1 精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 15 页，共 32 页 - - - - - - - - - - 目标的层层分解企业战略目标与经营重点部门策略目标与工作重点团队工作目标个人工作任务高层管理者绩效目标自上而下分解目标自下而上分解目标 中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标员工绩效目标员工努力程序与企业绩效之间的关系可以用图42 来进行形象的说明。只有当员工的努力程序与企业的战略规划目标高度一致的情情况下，企业整体的绩效才

45、可能得到提高。高员工努力程序与企业战略一致性低 低员工工作努力程度高 图 42 员工努力程度与企业绩效的关系企业绩效有所提高企业绩效提高明显企业绩效 明显降低企业绩效变化较小制定具体岗位的绩效指标时，一般从两方面进行考虑： 对结果的关注和对过程行为的关注。但是对处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重是不同的见图 43 。处于企业高层的管理者，往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理， 需要的是灵活性和艺术性， 对其在达成结果的过程中的行为很难进行严格规范， 因此绩效指标也是以KPI 为主。而基层员工往往不能直接对结果承担责任，或者说基层员工对结果

46、的影响主要是通过其完成任务过程中表现出来的行为规范性来决定的， 因此对基层员工来说过程控制就显得非常重要，我们在设计绩效指标时对基层员工来说往往行为指标占了较大权重，而结果指标占的权重则较小。图 43 岗位绩效指标由结果指标与行为指标构成 中层高层基层结果指标行为指标 1 中高层管理者绩效指标的制定中高层管理者作为企业或部门的负责人，主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标（见图 44） 。图 44 中高层管理者的绩效目标战略目标和精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - -

47、- - - - - -第 16 页，共 32 页 - - - - - - - - - - 经营重点部门职责企业 KPI 企业领导人绩效指标部门 KPI 部门负责人绩效指标 一级 KPI 体系 二级 KPI 体系 策略目标分解 （平衡记分卡） KPI 分解 提取 提取 2 基层专业人员绩效指标的制定基层员工的绩产指标来源于两个方面（见图 45）来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的技持，对部门管理的贡献。来源于由战略层层分解的部门目标，体现 对 业 务 执 行 流 程 的 技 持 ， 对 流 程 终 点 的 贡 献 。图4 5 基层员工绩效指标来源对流程的贡献？ 职位绩效指标对部门的贡献业务执

48、行流程 业务执行流程基层员工的绩效指标包括了个人承担的KPI 和行为指标两部分，即结果性指标和过程行为指标的结合（见图46） 图 46 基层员工绩效指标的内容战略目标和经营重点企业一级 KPI 部门二级 KPI 个人 KPI 个人行为指标职业化行为要求行为标准任职资格部门职责职位职责 个人绩效指标岗位 KPI 的确定具体到一个岗位的KPI 主要是由部门目标分解得出的， 但是分解过程往往要同岗位应负责任分析，工作模块分析结合在一起。分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作 为 岗 位 的KPI 进 行 评 价 ， 确 定 流 程 如 图4 7 所 示 。图4 7 岗位 KP

49、I 确定流程部门目标 岗位 1 岗位 2 岗位 KPI 确定 工作模块 1 工作模块 1 工作模块 1 工作模块 1 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 部 门 目 标 部门指标 1 部门指标 2 部门指标 3 部门指标 4 岗位 1 岗位 1 岗位 1 在这个过程中，部门应该召开会议。在多数企业中各个部门都会有例会制度，在例会上的一项主要工作就是指标的分解， 但是往往部门在分解指标的时候并不会以指标的形式分解，而是以布置工作的形式进行。这就要求员工在会后制定工作计划，并提出具体的指标。精品资料 - - - 欢

50、迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 17 页，共 32 页 - - - - - - - - - - 制定工作计划和提出指标的过程是非常重要的，目标计划迫使员工认真思考要干什么和怎么干， 即使最终结果没有完全达到预期的目标，搞清楚这两个问题本身就很有价值。首先各个岗位依据岗位应负的责任对部门的指标进行分解。通常一个部门指标并不是由一个岗位承担完成的，而是由几个岗位共同承担 见图 48 。 图 48 按岗位职责分解部分目标工作模块 1 工作模块 3 工作模块 4 工作模块 2 指标 X 指标 X 指标 X 指标 X 指标