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1、2022年管理知识：什么是生鱼片理论？ 什么是生鱼片理论?所谓“生鱼片”理论指的是，一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的豪华餐馆，假如不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了，到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱。而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。鲜鱼一旦捕获后，每天跌一半的价，而电子产品的开发与推向市场，也是同样的道理。下面是学习啦我为大家收集整理的管理学问，一起来看看吧! 什么是生鱼片理论 在竞争激烈残酷的电子产品市场，今日高价热卖的宠儿很可能在短短数月内就沦落为低价售卖的过时黄花，这是谁也无法变更的市场法则。谈及三星如何维持高利润时，三星CEO尹钟龙
2、作了一个生动的比方：新产品就像生鱼片一样，要趁着簇新赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。 所谓“生鱼片”理论指的是，一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的豪华餐馆，假如不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了，到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱。而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。鲜鱼一旦捕获后，每天跌一半的价，而电子产品的开发与推向市场，也是同样的道理。 因此，电子产品市场的生存法则之一就是：在市场竞争绽开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，就能赚取由额外的时间差带来的高价格。只要能缩短产品研发和推向市场的周期，就肯定有利可图。
3、在市场上，只要迟到2个月，就毫无竞争优势可言。 在这方面，没有哪家电子厂商做得比三星更好。兵贵神速，三星的产品恒久是市场上的簇新生鱼片。在全球高端电子市场上，三星不断领先推出各种优势产品：高端手机、宽屏背投式彩电、记忆芯片、数码摄录机、数码相机，每次都打了竞争对手一个措手不及，并凭借自身的时间优势赚取最昂扬的利润。 经典案例:三星集团 三星的决策转型 1997年，三星最大的挑战是，要不要接着一项耗资数十亿的记忆芯片投资。当时，三星是全球最大的DRAM(动态随机存取存储器)制造商，而DRAM的价格始终走低，厂商销售疲软，利润微薄。三星的风险在于，一旦接着开发，它很可能失去记忆芯片市场的现有份额和
4、技术领先优势。当时的三星几近破产边缘，尹钟龙回忆道：“我们在现金流淌上存在严峻问题，因为(韩国)起亚汽车的破产，以及国际资本的流入，全部的员工陷入衰退的恐慌之中，电子产业内没有人情愿立即投资。” 在主席李昆喜主持下，三星召开了一次5小时的高层会议，确定接着投资。李昆喜看到，日本的记忆芯片厂商都在投资开发，他认为这将是个大有可为的市场，三星应当抓住这个机会。然而决策简单融资难。1997年，三星的负债约为110亿美元，并被韩国和外国银行列为拒绝来往户。三星全力以赴，以自身的资产作抵押，终于拼凑到了20亿美元。 之后，尹钟龙起先大刀阔斧地改革：裁员30%(约2.4万人)，出售了20亿美元的非核心业务
5、。 像韩国的大多数巨型企业集团一样，三星的宿疾之一是片面追求大生产量和大销售量。经过亚洲金融危机之后，三星起先反思这个策略的负面效应。这时的三星有 4个月的彩电、电脑存货量，以及大量其它电子产品。这批过度存货量总值20亿美元。尹钟龙立即看到，假如再不将存货清掉，就可能亏损更多。 此前，无论是衰退期还是旺盛期，三星都加足马力开工，因此很多经理不理解清货决策。有的经理甚至鼓动要加大产量，以弥补1997年底爆发亚洲金融危机带来的损失三星产品的价格在全美以及别处下跌。然而，他们缺乏长远目光，没有看到加大生产量除了带来存货量的增加之外，什么好处也没有。 清货只是一个起先，尹钟龙还着手找寻提高三星产品价格
6、的方法。三星在1998年的金融危机中蒙受了巨大的损失，而假如能将售价提高10%的话，三星将多增加6亿美元的利润。尹钟龙起先考虑以提高价格来获得利润这一策略了。 双管齐下，三星重生 首先是缩短存货周期。以1996年为例，三星支柱产品DRAM的价格，每个星期就下跌1%，每年则下跌50%。也就是说，这些芯片在仓库里放得越久，投放到市场时就越不值钱。假如能大幅缩短产品从制造到投放市场的周期，三星就能获得高于同类产品均价的价格差。 金融危机2年后，即1999年，三星电子起先再度盈利。到2002年，三星的债务由110亿美元下降到了20亿美元，净利润率也提高到了可观的12%。另一个促使三星好转的因素是它确定
7、将自己定位为高端品牌。三星不但实行了更为细心安排的营销策略，着重于生产高端的电器产品和手机;甚至确定完全抛弃低端产品。 与此同时，尹钟龙再次作出了一个更惊人的决策。在欧洲的几个国家里，三星只销售一些低端彩电。但尹钟龙确定从这些国家的零售市场上撤走全部的低端彩电。他说明道，彩电是三星电子产品的门面，假如总是卖低端产品，会破坏三星的整体品牌形象，“我们信任，今后的5到10年，三星的将来就寄予在保持品牌的均衡性上了”。 在提高管理、研发的同时，三星实行了更主动的汲取人才的策略。即使是在金融危机时期，三星仍旧在人力资源上投以重资。在过去5年，三星共招募了800多名博士，300多名毕业于欧美名校的MBA
8、。 尹钟龙认为，数码革命带来的电子业的历史性转折是三星能缩短与其他几个电子企业巨头如东芝、索尼、摩托罗拉、夏普差距的另一确定性因素。在一切靠仿照的年头，企业靠的是阅历和技术，后来者只好实行努力追逐的策略。然而在数码时代，则是群雄逐鹿的格局，没有先来后到之分，因为大家都可以轻易地获得相同的技术，真正起确定作用的是商业才智与速度。虽然今年三星第一季财报不算太志向，是因为全球液晶显示及半导体市场一片疲软，价格大幅下滑。但分析家预料，今年下半年这些产品的需求将会增加。因此，尹钟龙仍相当有自信能维持10%的净利润率。 高利润之外的弱点 在分析家眼中，三星也有几个弱点，其中之一就是家族式管理。虽然三星主席
9、李昆喜不至于事必躬亲，但是他仍是三星的幕后老板，负责全部的高层人事任免，确定全部重大投资。 最近，三星因在一个有问题的信用卡集团上投资9300万美元而倍受争议。专业评论人士甚至指责道，这是在李昆喜的授意下进行的。对此尹钟龙说明到，虽然这次的信用卡投资存在争议，但是制造厂商控有信用卡公司并不足为奇。他还坚持，投资者至少都看到了所发生的事情，“我们始终是以透亮的方式去运作的”。 此外，李昆喜的儿子还是三星电子的副总裁，这一职位明显地高出了其实力，以致令人怀疑是否有任人唯亲和裙带关系之嫌。对此尹钟龙说明道，“这是一个很困难的问题”。不过他指出，虽然目前的企业管理理论否认家族统治，但在某些时候，主要投
10、资者的家族成员参加企业运作并非全然没有好处。“摩托罗拉、杜邦公司以及许多美国公司都是由创业者的第3代管理，它们运作得很好。而安稳、世通，是纯粹的职业经理人管理，但看看它们发生了什么吧。在日本，家族拥有企业限制权，然而他们并不参加管理。但是，这并不意味着日本企业的运作就有更高的透亮度。” 起初分析家认为，三星的管理风格有点离经叛道，但是由于三星在财务、利润以及市场占有率上达到的高度，现在，分析家们已经接受了尹钟龙的管理方式，并看到了其中体现出来的商业才智的闪光点。 第6页 共6页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页