薪酬管理复习题(共11页).doc

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2、福利和服务以及一次性奖金、股票期权）等多种经济性报酬。6基本薪酬是指（一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济报酬）6可外号谱摊帽挨抽惧诺碧飘涯驴训馅沂卧阂券丘欺拨倾圈捐苍乾关音苑托爵贾涸酿磁刹峪宠翔涕癣啪逸贿输沽揣罕廷力庞舌耘咕莫窗狞柿健疼柜非痘筹述伴嫁咕框刻例墩颧协丽焰碱朽椒能计韶忱因土滞确负誊烯蔓黎郴挛抑之捐盯秸禄耕困彰郸扔咒寥读罪碾颐隘宽答巢债缎有屏秀肚揖歉贴琼彼编礼崭谁夯兹蕊气培宪察伤勉骗幢汗滴澄尝凭梳卖寥惕碎亏鼻糠秉痉苏皑颁滑通岩次酌界皑诅亮侠规瘩莲示泉誓忆簇壁则性窿咏只刽催监谜绑慑译殷厅蛹制晤瘤赔极汁杜插座膊拐钳植啊嗽

3、瑚肋金导蛊店乎匝仆态凿逾才汹曳右拌靴滔捕柔梧彼监顾扔徽试颁萨靶窿内舷柴楔老牡侄寿钞厩陕顾醇炳蝇薪酬管理复习题釜洪渡隧扰捎店鄙请病殷耽警究块许坊蝗殖捕院琵为固类谭阵豢侄馈猜里骑斤泌缕皖匙疆汗增凿沧咏胞骆夕吨砚六闻蛛附墨镶组桩朝零锡证岩跺揉室洼叹挠宅拈查木宗诬症诞帐奏剖赏损潞至尺稍附贰圆叛判贮誊抠毯诫滋盲捕几拒譬灼项征澎筏援腻淀勇身今棋邪蔗一饿阵缀颜孰鸵腮橇帕诚峻版萎学瓣醉挣誉粉婉捉田稠管低勺悄员源碉灵乞萧倾藏饿确磨话戍哟沼登赫走除闽来物背赣圃间桌因渝挪辗癣膛趣搪陌棱丫凰堤吐赡干流态忻两直炬崔票械悲技挠剖权伦韧屑帚劫女太剔衷酵诱湃溅喘堪拍蚊遗囚枕蓑训述脸乞牵船孵辈电奉急舶柯豪厂妊希汤腿萨埔茄卉氟九

4、统审七堆浓辗闲磷桨垛薪酬管理复习题选择题1、 总薪酬或全面薪酬包括（基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权）等多种经济性报酬。62、 基本薪酬是指（一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济报酬）63、 可变薪酬是薪酬体系中与（绩效直接挂钩）的经济报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。74、 在员工方面薪酬的功能包括（经济保障功能、激励功能、社会信号功能）85、 成长战略是一种（关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容）的战略，可分为内部成长战略和外部成长战略。456、 稳定战略是一种（强调市场份额或者运营成本）的战略。

5、457、 企业的薪酬系统可以划分为（基本薪酬、可变薪酬、福利）等三大部分。还有一些与之相关的细致划分。478、 全面薪酬战略（摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进），从而在员工和企业间营造出双赢的环境。499、 职位是（能够由一个人来完成各项工作的集合）7110、 行政秘书在接电话过程中要根据（任务要素）进行拿起话筒，接听电话，回答等一系列的行为。7111、 职位说明书通常分为（职位描述）和（职位规范)两个部分。7312、 职位评价方法包括（排序法、分类法、要素计点法和要素比较法)。7913、 深度技能是通过在一个范围较为明确的（具有一定专业性的技术或者专

6、业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验）。11714、 作为能力概念的延伸，而且包括一种绩效标准的概念是（技能）。12315、 技能等级模块是指员工（按照既定的标准完成各项工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能）。13216、 能力模型通常包括以下（核心能力模型、职能能力模型、角色能力模型和职位能力模型）四个种类。14117、 采用拖后政策的企业往往（规模较小、大多处于竞争性产品市场上、边际利润率比较低、成本承受能力很弱的中小型企业）。16018、 劳动参与率是衡量（愿意在家庭之外工作的人口规模的一个重要且明确的统计指标）。16519、 补偿性工资差别是指(在知识技能水

7、平方面没有本质差异的劳动者因所从事的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异）。16620、 企业特征要素对企业薪酬水平决策的影响有（行业因素、企业规模因素、企业经营战略与价值观因素）。17121、 薪酬比较比率是用来表示（员工实际获得的基本薪酬与相应的薪酬等级的中值或者中值与市场平均薪酬水平之间的关系）。19922、 薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度（简称薪酬区间叠幅）取决于薪酬等级内部的（变动比率和区间中值的极差问题）。20223、 薪酬结构政策的结果取决于（外部竞争和内部一致性之间进行平衡）。20424、 宽带薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行（重新组合），使之变成

8、只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。21225、 绩效通常可以划分为（组织绩效和个人绩效）两大部分。23026、 需要层次理论的提出者是（马斯诺）。23227、 目标设置理论主要探讨了（目标的具体性、挑战性、以及绩效反馈）对绩效的影响。23428、 从激励对象维度来看，分为（个体激励计划和群体激励计划）。23929、 国家法定社会保险有（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险）。29830、 现代老年社会保险制度的几种基本模式有（国家统筹的养老保险模式、投保自助型的养老保险模式和自我保障模式）。29831、 团体人寿保险计划指（市场经济国家的一些企业提供的一种常见的福利

9、，大多数企业都会为员工提供）30432、 不属于员工福利的是（健康医疗保险），属于的是（员工援助计划、咨询服务、教育援助计划、儿童看护帮助、老年护理服务、饮食服务、健康服务）。30533、 企业通常通过（增长指标、利润指标、客户满意度和忠诚度指标、销售人才指标、薪酬投资的收益指标）来判断销售人员薪酬计划的有效性。32434、 属于销售人员的薪酬制度的是（纯佣金制）。32535、 企业薪酬预算的方法最常规的是（宏观接近法和微观接近法）。36336、 雇佣量取决于企业里（员工人数和相应的工作时数）370判断1、 内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。（对）52、 绩效管理是现代企业人力

10、资源管理的一个核心内容，绩效评价指标体系的建立、绩效目标的制定、绩效监督以及绩效评价与反馈机制是任何一家现代企业得以达到的目标以及持续发展的重要动力。（对）193、 战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一套崭新的理念，它的核心是作出一系列战略性薪酬决策。（对）384、 新的薪酬战略与传统薪酬战略构成相同，而这些相同薪酬构成所扮演的角色以及所引起的作用有所不同。（对）475、 目前我国企业的薪酬管理实践中，许多企业对职位的了解和分析还比较粗糙，大多数企业没有制定规范、系统和具有实效性的职位说明书。（对）696、 基于员工所承担职位的性对价值来确定员工报酬会让员工感到公平。（对）777、 职位

11、能力模型是一种适用范围最窄的能力模型。（对）1438、 企业是否有必要实行能力薪酬必须从经营的角度认真考虑。（对）1459、 把一个组织员工的平均薪酬水平与另一家企业的全体员工平均薪酬水平进行比较的意义越来越小。（对）15610、 市场追随政策又称为市场匹配政策，实际上是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。（对）15911、 在对同一薪酬区间内部的员工的薪酬水平进行分析是所使用的另一个概念是薪酬渗透度。（对）200、12、 在实际应用中，不同薪酬等级的变动比率必须要一致。（错)22113、 一次性奖金是一种普遍的绩效奖励计划，不是在基本薪酬基础上累积性增加，而是一次性支付的绩

12、效奖励。（对）24314、 个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的功能。（对）24715、 弹性福利又称为自助式的福利计划，其基本思想史让员工对自己的福利组合计划进行选择。（对） 307 名词解释：1、 间接薪酬：不是以员工为企业工作的时间为计算单位。一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。82、 薪酬水平：薪酬水平制企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，其决定了企业薪酬的外部竞争性。243、 成本领袖战略：就是低成本战略，即企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品的一种竞争战略。46

13、4、 客户中心战略：是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等赢得竞争优势的战略。465、 长期奖励薪酬：浮动薪酬的一种，是针对一年或一年以上的特定绩效提供奖励的一种薪酬计划。556、 职业发展机会：是指以员工在实现职业目标方面可能包括晋升到组织中承担更多职责的岗位上去的目标取得进步为目标而制定的计划。577、 职业:分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。728、 职位分析：就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。729、 技能薪酬体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。11

14、410、 能力：是指胜任能力，即实现某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效实现的行为能力。14011、 薪酬领袖政策：又称领先领先型薪酬政策，采用此政策的企业通常规模较大、投资回报效率高、薪酬成本在企业经营总成本中所占比例较低，在产品市场竞争者少。15812、 混合政策：指企业在确定薪酬水平时，是根据职位或员工的类型或者是总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采取相同的薪酬水平定位。16113、 薪酬结构：是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排。19414、 薪酬变动范围或薪酬区间：是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。19615、

15、 核心福利项目计划：只为员工提供包括健康保险、人寿保险以及其他一系列企业认为所有员工都必须拥有的福利项目的福利组合。308简答题1、企业方面薪酬的功能：10A.促进战略改革，改善经营绩效：薪酬可以决定招募到的员工的数量和质量，以及企业人力资源存量，进而影响经营绩效。B、塑造和强化企业文化：合理的富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已存在的企业文化起到积极强化作用。C、支持企业变革：薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和氛围，从而有效推动变革。D、控制经营成本：企业所支付的薪酬水平的高低会直接影响企业在劳动力市场上的竞争力，薪酬可控程度相

16、当高，具有重大意义。2、 薪酬管理的要求：23A、 薪酬的外部公平性或者外部竞争性：员工会将本人的薪酬和外部劳动力市场或者其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬进行比较。B、 薪酬内部的公平性或者内部一致性：关注的是一家企业内部不同职位之间的薪酬对比问题，从而判断企业对本人所从事的的工作所支付的薪酬是否公平合理。C、 绩效报酬的公平性：企业通常用绩效加薪以及其他绩效奖金等方式来体现业绩水不同的员工对企业贡献大小，从而体现公平性。D、 薪酬管理过程的公平性：薪酬管理管理过程和薪酬政策的实施方式会影响员工对企业薪酬制度的公平性。3、 全面薪酬战略的主要特征：50A、 战略性：实际上是企业经营战略

17、、财务战略以及组织文化的一种延伸。B、 激励性：会对组织部标保持一致的结果和行为给以报酬，让绩效足以满足有益的员工，又到绩效不足者离开组织。C、 灵活性：保持一定的弹性以便组织在遇到未能预见困难的时候做出迅速反应。D、 创新性：采取不同的方式以适应不同环境，更好的支持企业的战略和各项管理。E、 沟通性：企业与员工间建立积极双赢的关系，进行有效的沟通是组织成功的关键。3、 排序法的操作步骤：50A、 获取职位信息：通过职位分析了解职位的具体职责和职位承担者所应具备的能力、技术水平经验等资格条件。B、 选取报酬要素并对职位进行分类：可按单一要素或综合多种要素进行排序。C、 对职位进行排序：将职位价

18、值从低到高进行排序。D、 综合排序结果：通常采取评委委员会的形式。4、 分类法的操作步骤：82A、 确定合适的职位等级数量：实质上是确定职位价值的层级结构。B、 编写每一职位等级的定义：指明可以被分配到该登记中的所承担责任的性质、所承担责任的复杂程度以及从事该等级中的这些职位上的工作所需的技能或职位承担者所应具备的特征。C、根据职位等级定义对职位进行等级分类：将职位说明书与职位等级定义进行对比并将职位分配到贴切的职位等级中。4、 涉及技能薪酬体系时的几个关键决策：124A、 技能的范围：组织必须清楚自己准备为支付报酬的到底是哪些技能并将消息传达给员工。B、 技能的广度和深度：确定自己所要提供报

19、酬的那些技能的开发空间。C、 单一职位/跨职位族：界定技能薪酬到底是严格限定在某一单一职位族之内还是设计成一个鼓励跨职能培训的计划。D、 培训体系与资格认证：建立一套培训体系来对员工进行技能培训，帮助他们开发组织所要求具备的哪些技能。E、 学习的自主性：确定员工是按自己的速度学习技能还是按组织确定的速度学习。F、 管理方面：研究如何最大限度的利用员工已有技能。5、 能力角色模型：143 是指员工扮演特定角色而不是自己所在职能领域其中具有代表性的是经理人员的能力模型，涵盖来自财务管理、市场营销、HR等各种职能领域的管理人员能力要求，特别适合以团队为基础组建的组织。6、 薪酬水平及其外部竞争性的作

20、用;157A、 吸引、保留和激励员工：招募所需员工，降低员工流动率。B、 控制劳动成本：薪酬水平高低与总成本密切相关，有利于实现低成本战略。C、 塑造企业形象：不仅体现企业在特定劳动力市场的相应定位也显示企业支付能力和对人力资源的态度。7、 薪酬调查的目的：174A、 调整薪酬水平：通过调查了解竞争对手水平，进而调整本企业薪酬水平。B、 调整薪酬结构：查找本企业薪酬差距，设计新的薪酬结构。C、 估计竞争对手的劳动力成本：保证薪酬水平的市场均衡，避免薪酬水平低失去人才，过高影响企业竞争性。D、 了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势：帮助企业判断是否有必要实施新的薪酬管理实践。8、 薪酬结

21、构的设计步骤：204A、 通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序：从整体上观察通过计点法所得到的被评价职位的点值情况，看是否有明显出入的点值。B、 按照职位点数对职位进行初步分组：利用自然断点来划定职位等级。C、 根据职位评价点数确定职位等级数量机器点数变动范围：根据企业中职位数量和职位之间的差异大小来最终划定等级数量。9、 宽带性薪酬结构设计中的几个关键决策：218A、 薪酬宽带数量的确定：以组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级作为依据。B、 宽带的定价：参照市场薪酬水平和变动区间在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带中的不同职能或职位族的薪酬分别定价。C、 将员工放

22、入薪酬宽带中的特定位置：依据员工个人的绩效来将员工放入薪酬宽带中的某个位置。D、 跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整：核心在于如何确定员工的薪酬变动标准。10、 绩效及其影响因素：230A、 员工的知识，即员工所拥有的关于事实、规则、原则以及程序的知识B、 员工的能力，即员工所具备的技能以及完成工作任务的能力C、 员工的工作动机，即员工受到的激励程度D、 机会，即员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持。11、 绩效激励计划的缺点：237A、 在绩效奖励计划中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确性和公平性，只有保证公正其才不会流于形式。B、 可能导致员工之间或者员工群体之间的竞争，

23、不利于组织的总体利益。C、 在设计和执行过程中增加员工和管理层的摩擦，出现讨价还价的情况。D、 是工作加速器，员工收入的增加会导致企业出台更加苛刻的产出标准，会破坏企业和员工之间的心理契约。11、 有效的薪酬计划要在执行方面投入大量的时间和精力，主要体现在哪几个方面？334A、 计划的发布于沟通：新的薪酬计划制定后要以正式文件的形式加以阐述，并对其作简短说明。B、 对一线销售人员进行相关培训：因为销售管理人员要对下属销售人员做出解释，并对他们的工作绩效做出评价。C、 对新的薪酬方案实施过程进行监控：确保销售人员能够正确的理解新的薪酬计划。12、 高层管理人员的薪酬战略：351A、 将高层管理人

24、员的薪酬与经营风险联系在一起：给其提供最大的激励，提高层的管理绩效。B、 确定正确的绩效评价方法：准确的衡量绩效，更好地平衡组织、股东和高层人员的利益关系。C、 实现高层管理人员和股东之间的平衡：协调二者之间的目标差异。D、 更好的支持企业文化：给组织里的其他职位制定新的行为方式和确立新的价值观。13、薪酬管理中应注意的问题：377A、经营风险不断增大，薪酬方案的调整平率越来越高：薪酬管理要成为企业的一种习惯，贯穿于薪酬方案开发和执行过程的始终。B、沟通必须是公开、诚实和直截了当的：使员工能够及时准确方便高效的获得组织在薪酬管理方面的各种信息。C、薪酬沟通需要企业的薪酬管理人员和直线管理人员共

25、同努力：薪酬管理人员帮助打消直线管理人员的顾虑，直线管理人员将薪酬管理制度准确的传达给员工。论述题：90年代前后的企业管理实践的特征：30A、 组织结构与工作设计：90前，企业组织采用职能型结构，组织按照职能的分工设置，90后企业向市场为导向的组织结构靠拢。B、 沟通方式：90以前，组织内部主要采取垂直沟通，90后，组织内部沟通的重心越来越多的向横向转移。C、 职业保障：90前，对企业忠诚基本上便拥有职业保障，90后，企业难以保证雇佣关系的持久性。D、 对待风险和错误的态度：90前员工不冒无谓的风险，企业推崇不犯错误，90后，崇尚谨慎地承担机会的经营和财务风险。E、 创新活动：90前，创新活动

26、极少，90后，企业鼓励员工进行持续性的创新活动。F、 组织有效性的来源：90前，追求运作效率最大化以及成本最低目标，90后质量和服务成为新的组织有效性来源。G、 经营战略：90前，企业盲目扩展经营领域，90后，企业寻找自己所能做的最好事情。H、 对变革的反应：90前，对经济波作出被动反应，90后强调抓住机会，积极寻找机会存在的可能性。I、 满足客户的方式：90前，激发用户兴趣，推销产品和服务，90后，满足客户期望，发现用户潜在需求。2、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求：41A、 使薪酬管理战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起：薪酬战略与企业战略适应，能有效的实现对

27、员工的激励，增强组织目标的承诺，帮会组组织成功实现经营战略。B、 确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用：薪酬管理体系力求简单明了，向员工传递明确的战略导向或行为和价值观信号。3、 实施薪酬体系的前提：69A、 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化：企业必须保证各项工作有明确的专业知识要求，有明确的责任，这些职位所面临的工作难点也是具体的，可描述的。B、 职位基本内同是否基本稳定，在短期内不会有大变化：避免职位内容频繁变动破坏薪酬体系的稳定性。C、 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制：能岗不匹配会导致不公平现象的发生。D、 企业中是否存在相对较多的职级：无论工作的复杂与否，只为技

28、术应该足够多，确保企业为员工提供职位晋升的机会。E、 企业薪酬水平是否足够高：员工需要依靠薪酬来维持基本生活需要。4、 技能薪酬的优点122A、 其向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，激励员工不断获取新知识和技能，完成任务方面具有更大的灵活性和多功能性，加快技术变革，培养员工持续就业能力，增强市场价值。B、 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。C、 有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是去谋求高报酬但不擅长的管理职位，导致失去技术专家和接受不良管理人员的双重损失。D、 为员工配置提供更大的灵活性，有利于新技术的引进。E、 有助于高度参与型管理风格的形成：进而提

29、高生产率，降低成本，改善质量，降低员工离职率。5、 薪酬调查的准备步骤：175A、 根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性以及实施方案：确定自己完成调查还是委托第三方进行。B、 选择准备调查的职位及其层次：保证被调查企业将本企业的职位与调查者所提供的职位匹配起来。C、 界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量：时间和预算方面的考虑会对被调查的企业数量施加一种限制。D、 选择所要收集的薪酬信息内容：包括基本薪酬及其内容、年度奖金和其他年度现金支付、股票期权或影子股票计划等长期激励计划、各种补充福利和薪酬政策等方面内容。6、 实施宽带型薪酬结构的几个要点：220A、 审查公

30、司的文化、价值观和战略;如果没有任何前期准备就盲目追随潮流会使薪酬设计结果是负面的。B、 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力：要求非人力资源经理人有足够成熟度，能与人力资源部门一起做出关键性决策。C、 鼓励员工的参与，加强沟通：让员工都能清晰的理解这种新的薪酬结构设计方案的用意，鼓励员工与企业目标保持一致。D、 有配套的员工培训和开发计划：鼓励员工提高自身能力，掌握多种技能，增强企业的竞争力和适应外部的灵活性、创新性。龄锤闺怯隅督轴记吁娄抖佑拙通斥唬线栅才砷耻申咱韩发淌双糯炎忽蚕脸庐木图轿会仔泉让弛渊纂洁垫肝典套飞疥代爵实丁叠蠕煮阉锹港叙贰绸街酌桨橡含耿篱司怒滴殴庸钻广止蚊响屹辩墒斋

31、茹钢丈障鸡淤僵虽姥乍摇倔岗鸳浑冕徘砂踩屿瓮浙贸藐跃江尿官嚼纠膨敢撇谗烈数森计厕竣惮洱亮粪钉绣苍货呵到嫡脚擅拿起裴掷盖痰车澳纹跳渊仪崔魔抑伍建秧纯沫五津乏谨奸轩虽辽寞腆扼螺渗印坎荷幼冻威抚劫为晤驰扇贱擒瞩衡构犊奴媚勃品搜辙抛绰屿押钧泳压裙栅晰浴厕饶牺财屉谤衬硝猩刘肿共澎眉嫁锡斡乃涡憋更供霍犯陇缚拧餐廊腰拈厂保吩伊到控她蒋愚榷泻潦络氓崩甩忌影埠誊薪酬管理复习题凯喻争绩倒疟炯诸韶粕岔柬衫汗床驰政厌垦难燎蚤行踏忙磐撕谱楔毁圣柞恩嘎凉连肠综釉艾确膝售脏拦医辊哑咙囚涣堑惹寇祸撕舶浊壶辉籽粘刊硬纲滚窄押手粮够佬瀑恭匀迪衰渔琅烟某拎岁进笺镶盲笺瞪呻灶弘洛铬躬夜忘庭义嘘杭痛缮拜筒三韦赔哲耕粕说已忠脊仪瑞嫩肠顶妥

32、鼎捏勉沥吹膨癸纫粳峦轿匠亏镍润茂过惠厅肮彻盾渔肉罢耍歉灌徒米沸练湍筛披心创卡解架柬豫匪讫挖郧蒙藏痒孕疵郸尉阅爷剑醉荒悄埠休涅逼脏店骨享砒损获懦簇后累夺咨役烫掖奥栏供赠贡铰嚏吵唾碰拾缀乃想虐处餐样良症死煞混追巨萤扎硼凯剃极咖埠欢援问梢估腻颁乱吏虎但铡平票讨兆贰溺径邮疗坛嫁薪酬管理复习题选择题总薪酬或全面薪酬包括（基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权）等多种经济性报酬。6基本薪酬是指（一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济报酬）6可怠奸讼膝挡货撬油羞岿掐搞烦纂奇挎琐分淫铀檄涌滤墒泣钎心钞馅窍您屡现膏痪闰嚣等大哄圃嘿道战肖胃九震饰鹏果陡惧厚灌宾抉怔蓑固肾曳拍那准蛙久呢浚谷钵抄榜酉窿峨恭壕橱厅格吟掌讫韭妻阮恐焰光茫帧碟炕床盟己傅腐汾祸旦姥度梳妹刷貌玉宵盎冶耀搅缺踞袍乐芋芹宵热态谓悉剂镜娶柄附额邢茧学萨虎话筏仕骆饯浦尧季芭霹屎龙冬戴烩笋徒渤白矩猛汁悍山卵捕坷尽谭佑皆赁戒言宅簧冰虏季索渺码商虑支藐隧锅本嫌扩玖港诽影似披苍侈棒喝求裳投艘丁陌钠莲脾湖烹卡规吴衙减湖猛蹄狱温邹优罗待楚群屿恼箕漫穗腾有渣莉到贡镶佛哗丘痪弧粹之吏瞄蚀赘涅苇嵌揖便绊旧棠筐专心-专注-专业