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1、精选优质文档-倾情为你奉上集团项目阶段性成果定义及审批流程序号阶段序号阶段定义阶段成果名称成果定义完成时间承办岗位审批流程批准人审批完成通知人【1】-1土地阶段项目投资分析模型（土地版）土地中标后，根据实际中标地价等情况，对上会时的投资分析模型进行修正，形成项目投资分析模型（土地版），此版模型的经济评价指标将作为该项目基准评价指标。土地中标后7日内提交审批区域公司投资分析专员1) 区域公司计财部经理/财务总监2) 区域公司总经理3) 集团投资管理专员4) 集团投融资部经理5) 集团财务总监6) 集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工
2、程总监/工程部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【2】-1概念设计阶段项目概念设计任务书及概念阶段研发敏感点分析1、根据以下内容形成项目概念设计任务书：n 项目投资分析模型（土地版）n 项目预案n 公司战略意图2、研发部对项目概念设计阶段的市场敏感点、成本敏感点、实施难度敏感点、美誉度敏感点等进行分析。3、根据项目概念设计任务书，通过对设计分供方的筛选、招标、合同谈判等工作，确定概念设计合同（转入合同管理程序），并形成项目建筑设计深度和进度管理表（概念版）。概念设计合同签订前区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：正副
3、董事长阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销副总/营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【3】-2概念设计阶段项目概念设计成果项目概念设计完成后，提交以下概念设计成果：n 概念设计汇报会纪要n 图纸（只提交总图，其他图纸可只链接文件地址）n 体现概念设计意图的相关资料（模型照片、渲染图、设计说明等）n 链接同步提交的项目投资分析模型（概念版）概念设计完成后10日内区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：正副董事长阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副
4、总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【4】-3概念设计阶段项目投资分析模型（概念版）根据以下内容形成项目投资分析模型（概念版）：n 项目投资分析模型（土地版）n 项目概念设计成果n 项目负责人（总经理）组织项目团队对项目计划、成本等在概念设计完成后的回顾与项目概念设计成果同步提交区域公司投资分析专员1) 区域公司计财部经理/财务总监2) 区域公司总经理3) 集团投资管理专员4) 集团投融资部经理5) 集团财务总监6) 集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购
5、部经理营销总监/营销部经理【5】-1方案设计阶段项目方案设计任务书及方案阶段研发敏感点分析1、根据以下内容形成项目方案设计任务书：n 项目投资分析模型（概念版）n 公司战略意图n 研发部和营销部共同完成的项目专项市场调研报告（方案版）2、研发部对项目方案设计阶段的市场敏感点、成本敏感点、实施难度敏感点、美誉度敏感点等进行分析。3、根据项目方案设计任务书，通过对设计分供方的筛选、招标、合同谈判等工作，确定方案设计合同（转入合同管理程序），并形成项目建筑设计深度和进度管理表（方案版）。方案设计合同签订前区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：正副董事长阶段
6、性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【6】-2方案设计阶段项目方案设计成果项目方案设计完成后，提交以下方案设计成果：n 方案内部汇报会纪要n 图纸（提交总图和户型图，其他图纸可只链接文件地址）n 政府批文(链接OA查询规划、园林、消防等批文)n 项目术语（方案版）（尽量用图纸表达，可以几项内容在一份图纸上表达）应含以下内容：（1）地块分期开发编号图；（2）在总平面图上标注地块区域、楼栋编号、别墅户位编号等；（3）在标准层平面编号图标注电梯公寓、商业项目户位编号等；（4）临街商铺平面编号图；
7、（5）户型编号图（各类户型编号）及其他n 产品交付标准（方案版）n 项目材料选样清单（方案版）n 项目经济技术指标统计：（1） 项目技术经济指标一览表（流转版）（2） 各楼栋户数统计表、户型分析表（3） 面积核算报告书（规划局信息中心编制）n 概念设计重大调整及修改说明n 链接同步提交的项目投资分析模型（方案版）项目方案设计完成后15日内区域公司研发专员1) 研发部经理/设计总监/研发副总2) 区域公司总经理3) 集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【7】-3方
8、案设计阶段项目投资分析模型（方案版）根据以下内容形成项目投资分析模型（方案版）：n 项目投资分析模型（概念版）n 项目方案设计成果n 项目负责人（总经理）组织项目团队对项目计划、成本等在方案设计完成后的回顾与项目方案设计成果同步提交区域公司投资分析专员1) 区域公司计财部经理/财务总监2) 区域公司总经理3) 集团投资管理专员4) 集团投融资部经理5) 集团财务总监6) 集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【8】-4方案设计阶段项目基础处理方案在方案
9、设计阶段，由研发部牵头，工程部、造价采购部参加，依据地勘报告等相关资料，与设计院和相关专家顾问一起，形成项目的地基处理方案、抗浮方案、护坡方案、降水方案、地下水质分析、主体结构设计方案，同时结合各种方案的成本进行技术经济分析比较。（此阶段性成果主要针对北京、成都等软基础地区，重庆地区可根据项目实际情况作取舍）项目方案设计完成前区域公司研发专员1) 研发部经理/设计总监/研发副总2) 工程副总/工程总监/工程部经理3) 造价采购部经理4) 区域公司总经理5) 集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人【9】-5方案设计阶段项目景观概念设计任务书及研发敏感点
10、分析1、根据以下内容形成项目景观概念设计任务书：项目投资分析模型（概念版）中景观部分项目概念设计成果中景观部分方案设计阶段确定的总图公司战略意图研发部和营销部共同完成的XX项目专项市场调研报告（方案版）2、项目景观研发敏感点分析；3、通过对设计分供方的筛选、招标、合同谈判等工作，确定景观概念设计合同（转入合同管理程序），并形成项目景观设计深度和进度管理表（概念版）。景观概念设计合同签订前区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：正副董事长阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【10】-6方案
11、设计阶段项目营销策略方案（方案版）根据以下内容形成项目营销策略方案（方案版）：项目投资分析模型（方案版）目标市场内竞争对手调查及分析项目方案设计成果产品的市场定位和产品责任目标客户的肖像素描方案设计完成后30个工作日内区域公司营销专员1) 营销总监/营销部经理/策划总监2) 区域公司总经理3) 集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【11】-7方案设计阶段项目目标成本（方案版）根据以下内容，对项目的目标成本进行测算、分解，形成项目目标成本（方案版），找出
12、成本控制重点，指导初步设计：n 项目方案设计成果n 项目投资分析模型（方案版）n 造价采购部的实际测算数据方案设计完成后15个工作日内区域公司成本管理专员1) 研发部经理/设计总监/研发副总2) 造价采购部经理3) 区域公司计财部经理/财务总监4) 区域公司总经理5) 集团投资管理专员6) 集团投融资部经理7) 集团财务总监8) 集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理营销总监/营销部经理【12】-1初步设计阶段项目初步设计任务书1、根据以下内容形成项目初步设计任务书：方案设计图说及调整补充资料XX项目投资分析模型（
13、方案版）景观概念设计竖向图凡涉及结构安全、用电安全的建构筑物的大型广告、标识、灯饰等工程的设计方案2、通过对设计分供方的筛选、招标、合同谈判等工作，确定初步设计合同（转入合同管理程序），并形成项目建筑设计深度和进度管理表（初设版）。初步设计合同签订前区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：正副董事长阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【13】-2初步设计阶段售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划1、根据以下内容形成售楼处和样板房的选址、定位
14、及修建和开放计划：研发部和营销部共同完成的XX项目专项市场调研报告（方案版）营销部完成的阶段性市场调查分析报告公司的战略意图XX项目投资分析模型（方案版）项目方案总平面图和建筑方案开发计划和施工组织预案2、通过设计分供方筛选、招标、合同谈判等工作，支持建筑、装饰装修及景观设计（深度应当达到施工图设计深度）合同的签订（转入合同管理程序）。3、土建及景观的施工委托由工程部负责,装饰装修的施工单位由营销部选择,后续工程发包转入正常的工程施工及造价管理流程。4、由营销部控制最终的装饰和景观效果，安排设计师赴现场控制服务,并进行后期的家具饰品的采购及摆放。方案设计完成后30个工作日内区域营销专员营销总监
15、/营销部经理/策划总监区域公司总经理各审核人、承办人集团：集团正副董事长阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【14】-3初步设计阶段景观方案设计任务书1、根据以下内容形成项目景观方案设计任务书：项目投资分析模型（方案版）中的景观部分公司战略意图研发部和营销部共同完成的XX项目专项市场调研报告营销部完成的阶段性市场调查报告2、通过对设计分供方的筛选、招标、合同谈判等工作，确定景观方案设计合同（转入合同管理程序），并形成景观设计深度和进度管理表（方案版）。景观方案设计合同签订前区域公司研发专员研发部
16、经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：正副董事长阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【15】-4初步设计阶段项目初步设计成果项目初步设计完成后，提交以下初步设计成果：n 初步设计内部汇报会纪要n 图纸（只链接文件地址）n 政府批文(链接OA查询规划、园林、消防等批文)n 项目术语（初设版）（尽量用图纸表达，可以几项内容在一份图纸上表达）应含以下内容：（1）地块分期开发编号图；（2）在总平面图上标注地块区域、楼栋编号、别墅户位编号等；（3）在标准层平面编号图标注电梯
17、公寓、商业项目户位编号等；（4）临街商铺平面编号图；（5）户型编号图（各类户型编号）及其他n 产品交付标准（初设版）n 项目材料选样清单（初设版）n 项目经济技术指标统计：（4） 项目技术经济指标一览表（流转版）（5） 各楼栋户数统计表、户型分析表（6） 面积核算报告书（规划局信息中心编制）n 方案设计重大调整及修改说明n 链接同步提交的项目投资分析模型（初设版）初步设计完成后15个工作日内区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：正副董事长阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监
18、/营销部经理计财部经理/财务总监【16】-5初步设计阶段景观方案设计成果景观方案设计完成后，提交以下设计成果：n 图纸部分（彩色总图、其他相关资料链接）n 私家花园面积统计数据及图纸（方案版）n 景观成本测算及技术经济分析报告（方案版）景观方案设计完成后15个工作日内区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：正副董事长阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【17】-6初步设计阶段项目投资分析模型（初设版）根据以下内容形成项目投资分析模型（初设版）：
19、n 项目投资分析模型（方案版）n 项目初步设计成果n 项目负责人（总经理）组织项目团队对项目计划、成本等在初步设计完成后的回顾与项目初步设计成果同步提交区域公司投资分析专员1) 区域公司计财部经理/财务总监2) 区域公司总经理3) 集团投资管理专员4) 集团投融资部经理5) 集团财务总监6) 集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【18】-7初步设计阶段项目目标成本（执行版）根据以下内容，对项目的目标成本进行测算、分解，形成项目目标成本（执行版），作为
20、项目运行过程中成本控制基准：n 项目初步设计成果n 项目目标成本（方案版）n 项目投资分析模型（初设版）n 造价采购部的实际测算数据初步设计完成后20个工作日内区域公司成本管理专员1) 造价采购部经理2) 区域公司计财部经理/财务总监3) 区域公司总经理4) 集团投资管理专员5) 集团投融资部经理6) 集团财务总监7) 集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理营销总监/营销部经理设计总监/研发副总/研发部经理【19】-8初步设计阶段项目销售指标根据以下内容，形成项目销售指标：n 项目初步设计成果n 项目投资分析模型（
21、初设版）造价采购部的实际测算数据初步设计完成后20个工作日内区域公司投资分析专员1) 营销总监/营销部经理2) 区域公司计财部经理/财务总监3) 区域公司总经理4) 集团投资管理专员5) 集团投融资部经理6) 集团财务总监7) 集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理营销总监/营销部经理设计总监/研发副总/研发部经理【20】-9初步设计阶段项目营销策略方案（初设版）根据以下内容形成项目营销策略方案（初设版）：项目投资分析模型（初设版）目标市场内竞争对手调查及分析项目初步设计成果产品的市场定位和产品责任目标客户的肖像素
22、描初步设计完成后30个工作日内区域公司营销专员营销总监/营销部经理/策划总监区域公司总经理各审核人、承办人集团：集团正副董事长阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【21】-1施工图设计阶段景观初步设计任务书1、根据以下内容形成项目景观初步设计任务书：项目投资分析模型（初设版）中的景观部分公司战略意图研发部和营销部共同完成的项目专项市场调研报告营销部完成的阶段性市场调查报告2、通过对设计分供方的筛选、招标、合同谈判等工作，确定景观初步设计合同（转入合同管理程序），并形成景观设计深度和进度管理表（初
23、设版）。景观初步设计合同签订前区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：正副董事长阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【22】-1施工准备阶段三通一平实施方案及经济分析根据项目地块现场情况和周边市政配套情况，工程部拟定施工的三通一平的实施方案，并对所需的成本进行估算。初设完成后启动，正式进场前完成区域公司工程经理1) 工程副总/工程总监/工程部经理2) 造价采购部经理区域公司总经理审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人研发部经
24、理/设计总监/研发副总【23】-2施工准备阶段招投标及计价方案根据市场信息及成本控制指标，在公司分供方系统中或新增分供方中选择分供方，确定项目工程的计价方案。项目招标文书发出前区域公司造价专员1) 工程副总/工程总监/工程部经理2) 造价采购部经理区域公司总经理核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人【24】-3施工准备阶段施工单位、监理单位筛选和评估报告根据以下内容形成施工单位、监理单位的筛选和评估报告：公司对施工单位、监理单位调研、筛选及答辩、初选入库、评估分级、入围及答辩、招标、中标、管理、中间考核、中间反馈、中间结果入库和级别调整、合同版本中间修订、结果考核、结果反馈、
25、结果入库及级别调整、合同版本修订的工作流程，从调研到中标前的全部工作内容施工单位、监理单位的调研考察报告施工单位、监理单位对我司确定的工作内容及标准的承诺书造价采购部提供的招投标及计价方案施工单位、监理单位管理团队的答辩结果项目招标文书发出前区域公司工程经理工程副总/工程总监/工程部经理区域公司总经理审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人造价采购部经理【25】-4施工准备阶段招标文书及合同新版本根据以下内容形成招标文书及合同新版本：施工单位、监理单位的筛选和评估报告造价采购部提供的招投标及计价方案分供方系统中的工程合同模板合同签订前区域公司造价专员造价采购部经理区域公司总经
26、理审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人工程副总/工程总监/工程部经理【26】-5施工准备阶段售房合同配置标准根据以下内容形成售房合同配置标准：施工图设计图说及调整补充资料公司内部工程交房标准标准格式合同的附件项目开盘前区域公司营销专员1) 研发部经理/设计总监/研发副总2) 工程副总/工程总监/工程部经理3) 营销总监/营销部经理区域公司总经理审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人【27】-6施工准备阶段项目精装修方案设计任务书（尽量纳入主体任务书中）1、在施工图完成之后，根据以下内容形成精装修方案设计任务书：研发部和营销部共同完成的项目的专项市场调研
27、报告营销部完成的阶段性市场调查分析报告公司的战略意图项目投资分析模型（初设版）2、通过设计分供方筛选、招标、合同谈判等工作，确定精装修方案设计合同（转入合同管理程序），形成精装修设计深度和进度管理表（方案版）。精装修方案设计合同签订前区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【28】-1施工阶段项目精装修初步设计任务书1、在施工图完成之后，根据以下内容形成精装修方案设计任务书：精装修方案设计图说及调整补充资料研
28、发部和营销部共同完成的项目的专项市场调研报告营销部完成的阶段性市场调查分析报告公司的战略意图项目投资分析模型（初设版）2、通过设计分供方筛选、招标、合同谈判等工作，确定精装修方案设计合同（转入合同管理程序），形成精装修设计深度和进度管理表（初设版）。精装修初步设计合同签订前区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【29】-2施工阶段景观施工图设计任务书1、根据以下内容形成景观施工图设计任务书：研发部和营销部共
29、同完成的专项市场调研报告营销部完成的阶段性市场调查分析公司的战略意图项目技术经济分析报告（初设版）2、通过对设计分供方的筛选、招标、合同谈判等工作，确定景观施工合同的签订（转入合同管理程序），并形成景观设计深度和进度管理表（施工图设计版）。景观施工图设计合同签订前区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监【30】-3施工阶段项目营销策略方案（开盘版）根据以下内容形成项目营销策略方案（开盘版）：项目销售指标目标市
30、场内竞争对手调查及分析项目施工图设计成果产品的市场定位和产品责任目标客户的肖像素描开盘前区域公司营销专员营销总监/营销部经理/策划总监区域公司总经理各审核人、承办人集团：集团正副董事长阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【31】-4施工阶段项目营销策略方案（强销版）根据以下内容形成项目营销策略方案（强销版）：项目销售指标目标市场内竞争对手调查及分析项目施工图设计成果产品的市场定位和产品责任目标客户的肖像素描销售完成40%区域公司营销专员营销总监/营销部经理/策划总监区域公司总经理各审核人、承办人
31、集团：集团正副董事长阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【32】-5施工阶段项目营销策略方案（持续版）根据以下内容形成项目营销策略方案（持续版）：项目销售指标目标市场内竞争对手调查及分析项目施工图设计成果产品的市场定位和产品责任目标客户的肖像素描销售完成70%区域公司营销专员营销总监/营销部经理/策划总监区域公司总经理各审核人、承办人集团：集团正副董事长阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【33】
32、-6施工阶段项目营销策略方案（尾盘版）根据以下内容形成项目营销策略方案（尾盘版）：项目销售指标目标市场内竞争对手调查及分析项目施工图设计成果产品的市场定位和产品责任目标客户的肖像素描销售完成95%区域公司营销专员营销总监/营销部经理/策划总监区域公司总经理各审核人、承办人集团：集团正副董事长阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【34】-7施工阶段房屋价格表及付款方式（开盘版）根据以下内容形成房屋价格表及付款方式（开盘版）：营销部完成的专项市场调研报告项目投资分析模型（初设版）项目销售指标公司的战
33、略意图客户积累状况开盘前区域公司营销专员1) 营销总监/营销部经理2) 区域公司计财部经理/财务总监3) 区域公司总经理4) 集团投资管理专员5) 集团投融资部经理6) 集团财务总监7) 区域公司董事长集团董事长各审核人、承办人集团：区域公司：【35】-1项目交房阶段业主交房方案根据以下内容形成业主交房方案：合同约定确定交房范围、标准及时间工程部向营销部、商营公司、物业公司的内部交房标准交房前区域公司客户中心主管营销总监/营销部经理区域公司总经理各审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/
34、研发副总【36】-2项目交房阶段商业移交方案根据租赁合同定的交房范围、标准及时间，商运公司在向承租方移交前，形成商业移交方案。（主要针对大型主力店）商业移交前商运公司商运公司总经理区域公司总经理各审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人工程副总/工程总监/工程部经理【37】-3项目交房阶段资产管理方案根据以下内容形成资产管理方案：公司不动产管理办法商营公司、物业公司、营销部资产管理的范围和面积清单委托商营公司管理公司资产的协议交房前区域公司会计主管1) 区域公司计财部经理/财务总监2) 区域公司总经理3) 集团投资管理专员4) 集团财务部经理5) 集团财务总监集团董事长审核人
35、、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人工程副总/工程总监/工程部经理营销总监/营销部经理【38】-1项目后续阶段项目总结项目工程管理工作总结（工程部）、项目成本计划控制总结（财务部）、项目造价管理工作总结（造价部）、项目营销工作总结（营销部）、项目研发工作总结（研发部）、商营、物业 项目交房后30个工作日内各部门经理项目负责人区域公司总经理审核人、承办人集团：集团正副董事长阶段性成果管理主管【39】-1例外管理物产的招商规划1、新建的招商总体面积在3000平米以上的商业中心；或单店面积1000平米以上并且签约年限在3年以上的商业用房。方案设计完成后3个月内完成商运公司招商部经理1
36、) 区域公司商运公司总经理2) 区域公司总经理3) 集团商业负责人4) 集团副董事长集团董事长审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总营销总监/营销部经理【40】-2例外管理品牌维护建设方案1、根据以下内容形成品牌维护建设方案：公司发展战略项目开发需要行业发展和竞争态势2、品牌维护建设包括以下工作内容：公司VI设计、品牌推广计划、公司内部的推广执行措施、效果检查。以6个月为周期进行回顾和维护，避开6月和12月区域公司营销部经理1) 区域公司总经理2) 集团副董事长集团董事长审核人
37、、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：各部门负责人【41】-3例外管理危机管理方案1、根据以下内容形成危机管理方案：公司发展战略项目开发需要行业发展和竞争态势政策法规变化投诉清理2、危机管理包括以下工作内容：危机管理手册、公司内部的推广执行措施、效果检查3、企业自身每有危机，及时提起回顾和维护。4、政策变化和行业竞争态势发生巨变，及时提起回顾和维护。5、其他行业和其他企业有危机案例，及时提起回顾和维护。以6个月为周期进行回顾和维护，避开6月和12月区域公司营销部经理1) 区域公司总经理2) 集团副董事长集团董事长审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：各部门负责人【42】-4例外管
38、理投诉报事以及媒体负面报道工作内容包含：直接反映到集团公司或区域地产公司的投诉报事以及媒体负面报道，不包括通过物管公司和客户中心的投诉报事。区域公司营销部经理1) 区域公司总经理2) 集团副董事长集团董事长审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：各部门负责人【43】-5例外管理留存资产的重大整改及赔付方案（单次金额在3万元（包含3万元）以上）根据以下内容形成重大整改及赔付方案：事件描述及应急处理造成整改和赔付的原因可能造成的外部负面影响及应对办法寻找转危为机的方案整改赔付方案和实施计划达成效果及目标在产品设计和服务流程上的改进措施区域公司客户中心1) 商运公司总经理2) 区域公司计财部
39、经理/财务总监3) 区域公司总经理4) 集团财务部经理5) 集团财务总监6) 集团副董事长集团董事长审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理【44】-6例外管理项目后续阶段之后单次金额在3万元（包含3万元）以上的重大整改及赔付方案据以下内容形成重大整改及赔付方案：事件描述及应急处理造成整改和赔付的原因可能造成的外部负面影响及应对办法寻找转危为机的方案整改赔付方案和实施计划达成效果及目标在产品设计和服务流程上的改进措施区域公司客户中心1) 物业公司总经理2) 区域公司计财部经理/财务总监3) 区域公司总经理4) 集团财务部经理5) 集团财务总监6) 集团副董事长集团董事长审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理专心-专注-专业