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1、精选优质文档-倾情为你奉上绩效管理制度1. 目的为科学、合理地衡量与管理公司员工的工作绩效，建立绩效沟通平台，加强上下级沟通，激励员工士气，调动员工积极性，不断提升公司业绩和管理水平，特制定本办法。2. 适用范围2.1. 本办法适用于公司已转正的月薪制各级员工，不包含采用计件制的铣工、油漆工。2.2. 处于试用期员工，凡已独立上岗的，可参照本办法，用于试用期转正考核。3. 绩效管理原则3.1. 绩效管理的宗旨是通过不断的设定目标，不断的沟通辅导，不断的监控改善提升员工的个人能力，从而全面提升公司绩效能力及竞争力。绩效考核及绩效工资的发放只是绩效管理的一个手段。3.2. 统一明确目标方向及职责落
2、实是绩效管理的根本。通过公司目标的分解，通过指标及目标值的提炼及沟通，是公司全体员工进一步明白自身职责重点及对公司的贡献所在，统一努力方向，形成合力，达到事半功倍的绩效提升目的。3.3. 沟通是绩效管理的核心。只有对指标、目标的沟通认同，才能对完成目标工作策略、计划的沟通制定；只有对过程绩效的沟通解决，才能对员工绩效能力的辅导提升；绩效管理才能真正得到员工的认可与支持，绩效管理才能真正落到实处。3.4. 激励承诺的及时兑现是绩效推行的保证。与绩效考核相配套的绩效工资、职务晋升、培训机会等激励承诺能否及时兑现，是绩效管理能否顺利推进的保证。4. 绩效管理职责4.1. 各级主管4.1.1. 各级主
3、管是绩效管理的第一直接责任人，是本部门绩效数据收集的责任人，负责对本部门所需提供的数据进行收集、整理、上报与分析。各级主管应对数据进行审核，对数据的真实性和有效性承担直接责任；4.1.2. 按绩效管理办法与下属进行绩效计划确认、辅导和考核，并对考核结果和过程的公正性、合理性负直接责任。4.2. 综合部4.2.1. 负责组织公司绩效管理体系的制订、讨论、修订及培训、推广，听取和整理各方面对绩效管理体系的意见，不断完善绩效管理体系；4.2.2. 负责对各级主管执行绩效管理情况进行指导和监督，并根据各级管理者的执行情况提出奖励和处罚的建议；4.2.3. 听取员工的申诉提出处理意见，上报公司绩效管理小
4、组裁决；4.2.4. 组织各部门对绩效考核的内容、指标及目标值进行修改和完善；4.2.5. 人力资源对全公司的绩效考核数据整理和分析，重点分析绩效达成和绩效管理上存在的问题，并以分析报告和改进计划形式提交公司绩效管理小组。4.3. 公司绩效管理小组公司需成立绩效管理小组，绩效管理小组组长为总经理，成员由公司部长级以上干部组成；4.3.1. 负责审批公司绩效管理制度的制定、修订；4.3.2. 对各部门提炼的KPI 指标进行审定和纠偏；4.3.3. 仲裁员工对绩效考核的申诉。5. 绩效管理循环绩效管理是包括计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核、绩效改善与提升四个循环往复的过程，缺少任何一环绩效管理的
5、效果都会大打折扣。6. 关键业绩指标KPI 的确定关键业绩指标KPI 指具体、可衡量的工作业绩指标，包括因岗位职责而需要承担的业绩指标，公司年度任务分解而需岗位承担的业绩指标等。6.1. 公司根据战略及年度工作重点提炼公司考核指标，并以价值树分解，职能分解等方法逐级分解，提炼出各岗位关键业绩指标KPI，建立公司KPI 指标库。每年1 月，综合部根据公司战略调整，年度经营目标及职责变化，辅导相关人员重新提炼关键指标KPI，及时更新公司KPI 指标库，并于1 月10 日前发各部门。6.2. 各部门根据公司KPI 指标库，结合部门、岗位年度经营目标及职责要求，确定各岗位的年度关键业绩指标，并规划、分
6、解到各季度及每月。在各季度及每月设置指标及目标值，可根据经营要求的变化上下沟通适时调整。6.3. 关键业绩指标KPI 设置必保目标值和挑战目标值。必保目标值是必须完成的目标值，是在目前公司资源支持下经过努力可以实现的目标值。挑战目标值指目标值较高，需任职者加倍努力才能完成的目标值。6.4. 各指标的权重分配应根据岗位目的、阶段工作重点、公司任务分派等因素确定。指标权重由直接主管主导，上下级双方讨论确定，原则上单个指标的权重应不低于5%。6.5. 加减分项：加减分项指其它制度规定的加减分项目。7. 绩效实施与辅导在绩效实施期间，直接主管进行日常的绩效辅导与监督是保证绩效目标达成的重要保证，也是各
7、级管理者的重要责任。7.1. 计划跟进与调整在计划执行过程中，原则上不得调整考核指标及目标值。在公司战略、经营目标及外部环境发生较大变化导致原定指标及目标已经不切合实际的，可在上下级沟通一致且不超过考核期限的情况下调整，确定新的考核指标和目标值，报经直接主管批准后3 天内报综合部备案。如岗位指标或目标值调整超过20%的，报总经理批准后方生效。7.2. 过程辅导与激励直接主管应跟进各岗位人员计划执行过程，就绩效表现及问题与下属保持持续的沟通，对下属好的表现及时予以肯定、鼓励，帮助下属分析、解决计划执行中已存在或潜在的问题。8. 绩效考核8.1. 绩效考核原则8.1.1. 公开、公正与公平：考核程
8、序公开，考核结果向当事人公开；所有的部门适用相同的考核程序，且考核以工作业绩为依据，体现公正、公平。8.1.2. 客观性原则：用事实和数据说话，避免主观武断，缺乏事实依据。8.1.3. 目标导向原则：绩效管理以绩效指标和目标为导向。绩效目标的完成情况，将作为其绩效考核的主要依据，从而引导各部门/员工将注意力集中到改善自己工作、提升自身能力、完善管理体系、实现既定目标上来。8.1.4. 反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释，以达成上下级之间的共识，共同促进工作绩效的改善。8.
9、1.5. 团队考核和个人考核相结合的原则：个人考核与公司考核、部门考核相结合，以树立“俱荣一荣、一损俱损、关心集体、团结协作”的团队精神，建立“个人与公司成果共享、分险共担”的发展理念，真正实现公司于个人的良性互动、发展。8.2. 绩效考核内容8.2.1. 公司考核内容：总经理绩效考核内容即为公司考核内容。8.2.2. 部门考核内容： 部门经理考核内容为部门考核内容。8.2.3. 个人考核内容：个人绩效考核内容包括关键业绩指标KPI及加减分项。8.3. 绩效考核程序直接主管记录员工绩效表现直接主管与员工沟通绩效表现责任人收集绩效数据各主管按规定上报绩效数据综合部人力资源整理核对绩效数据人力资源
10、向各部门分发绩效数据人力资源计算公司、部门绩效评分公司绩效管理小组评审公司、部门绩效评分。8.3.1. 直接主管记录员工绩效表现：直接主管应加强现场管理，及时解决现场问题，并记录员工绩效关键事件（成绩突出或问题突出的事件），尤其是绩效指标所涉及关键事件。8.3.2. 直接主管与员工沟通绩效表现：直接主管应针对绩效记录与员工沟通，总结成绩经验加以鼓励，探讨问题根源以求改善。一般要求在发生关键事件3 天内应与员工沟通，防止绩效记录变成秋后算账的黑本本，触发员工抵触情绪。8.3.3. 责任人收集绩效数据：责任人应根据本身要承担的数据收集责任及范围，定期进行绩效数据的收集，整理。8.3.4. 直接主管
11、规定上级绩效数据：各级主管应组织相关责任人按规定定期上报绩效数据。8.3.5. 综合部人力资源整理核对绩效数据：综合部人力资源根据绩效考核的需要，及时整理、核对各主管上报的绩效数据。8.3.6. 综合部人力资源向各部门分发绩效数据：人力资源整理好的绩效评价及数据，在每月7 日前发给各部门。8.3.7. 人力资源计算公司、部门绩效评分：人力资源根据绩效数据和原定考核表计算公司进行评分及各部门绩效评分，并根据公司绩效评分进一步计算公司、部门的最终进行评分。8.3.8. 公司绩效管理小组审核公司及部门绩效评分：公司绩效管理小组每月15 日前召开绩效管理会议。首先由部门经理、责任中心负责人汇报绩效完成
12、情况、考核结果、绩效问题原因分析及未来绩效改善目标和计划，绩效管理小组成员展开认真、深入的质询和问题探讨，逐个部门审定上季绩效考核结果、明确下季绩效目标及工作计划。最后由总经理对全公司绩效完成情况进行分析，明确公司后续主要绩效目标及工作计划。8.4. 绩效考核与绩效工资挂钩办法8.4.1. 本绩效考核与绩效工资钩的办法适详见薪资管理制度相关规定。8.4.2. 月度KPI 考核分数在85 分以上为“优秀”，70-85 分为“合格”，70 分以下为“不合格”，季度、半年度或年度考评依平均值计算。8.5. 考核申诉8.5.1. 员工如果对本期绩效考核的过程与结果有异议的，可以向直接主管申诉，直接主管
13、应在2 天内调查核实，并组织双方沟通；8.5.2. 员工在直接主管处理结果不满意，或希望直接向综合部人力资源申诉的，可在接到正式绩效成绩7天内，填写考核申诉表提交给人力资源，向绩效管理小组提出申诉；8.5.3. 接到申诉后，人力资源应与申诉人的直接主管进行沟通，若能促进双方直接达成共识，则将共识的结果在考核申诉表上予以记录，报绩效管理小组审批；若不能达成共识的，则对申诉所涉及的事实进行查证，并与直接主管进行沟通核实，将查证结果和申诉处理意见提交绩效管理小组，由绩效管理小组作出裁决后反馈给申诉双方当事人，并监督落实。8.6. 特殊情况的考核处理8.6.1. 离职人员的考核：9. 离职时工作不满一
14、个月的员工不进行绩效考核，不支付绩效工资。9.1.1. 在职时间不满月的人员考核处理：在月度考核时，新转正人员从转正之日起到月度末不足整月的，或离职人员从月初到离职日之间不足整月的，可按以下规则考核：9.1.1.1. 月在职时间不超过半个月的，当月不纳入考核，不计发绩效工资；9.1.1.2. 月在职时间超过半个月的，以考核结果及绩效工资基数按实际在职天数计算。9.1.2. 调岗人员考核：人员调岗时应重新确定考核指标及目标值，其考核由其原主管与现主管共同考核，根据在考核周期内在岗时间的长短决定考核权重占比。9.2. 考核后的绩效考核表在综合部存档，保存2 年。10. 绩效结果应用10.1. 绩效
15、工资发放10.1.1. 绩效工资同基本工资一同发放；10.1.2. 绩效工资的计算工式：绩效工资=绩效得分/100*（基本工资*20%）/应出勤天数*出勤天数10.2. 职务异动职务异动应同时考虑任职者的年度业绩考核、综合能力评估及职位所需核心能力表现。在业绩表现方面，原则上年度业绩考核评价“合格”（含）以下的不得提拔， 连续2 个月“不合格”的给予适当培训，连续3 个月“不合格”的考虑调整岗位，连续6 个月“不合格”等的作降职、降薪或辞退处理。10.3. 绩效管理标准化及时整理绩效管理数据，及时总结绩效管理经验，及时将管理标准化并加以培训、辅导、推广，将例外管理、突发管理、事后管理、救火管理逐步变成事前、规范、例行、标准化管理，提高公司绩效管理能力及绩效自我更新提升能力。10.4. 其它应用绩效考核的结果还将作为培训发展、职业生涯规划、评选先进等的重要依据。11. 附件11.1. 绩效考核表11.2. 考核申诉表12. 本制度自发布之日起生效，修改亦同。专心-专注-专业