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1、精选优质文档-倾情为你奉上岗位评估工具手册专心-专注-专业前 言岗位价值评估是确定公司岗位价值相对关系、岗位等级体系、实现薪酬内部公平和自我公平的重要手段，是公司进行薪酬决策和薪酬管理的基础性工作。薪酬的内部公平是指员工所获得的薪酬收入与该岗位在企业整体中的相对价值成正比；自我公平是指员工获得的薪酬收入与员工的付出和业绩成正比。岗位价值评估是否科学、公正、有效，既关系到薪酬设计的公平性，又影响到员工的工作积极性和工作效率。因此，岗位价值评估的直接目标和工作成果就是要建立科学公正的岗位价值等级矩阵。XX公司目前岗位价值按照传统的职务等级进行划分，形式较为单一，未能清晰的反映出不同岗位对公司价值贡
2、献的大小，员工干多干少一个样，对薪酬的内部公平和自我公平认同度低，一定程度上损伤了员工的工作积极性，降低了工作效率，不利于XX公司应对激烈的市场竞争和公司的长远发展。因此，通过岗位价值评估，建立清晰的岗位价值等级体系，解决薪酬内部公平和自我公平，成为XX公司当前亟待解决的问题。一般说来，岗位价值等级排序在公司中呈阶梯型，在每一阶梯中存在一个具有参照性的岗位，我们称之为关键岗位。由于同一专业类别的岗位之间具有较为明晰的相对价值关系，在确定了关键岗位的价值等级之后，其余岗位可以通过类比关键岗位的方式确认其价值等级，我们称之为插值法，这种方法对公司发展中出现的新增岗位同样适用。确定关键岗位价值等级可
3、明显体现出公司岗位价值等级的分布趋势，形成确定其余岗位或新增岗位价值的可靠参照系。因此，为保证准确高效地完成岗位价值评估工作，不必对所有岗位都进行岗位价值评估，只需选取关键岗位进行评估即可，这也是岗位价值评估的普遍做法。本次和君咨询项目组选定的岗位价值评估工具方法具有良好的可扩展性，随着XX公司的发展，当新的岗位出现需对其进行评估时，可重新组建专家组，按岗位价值评估工作流程进行，或者采用插值法类比判定其价值等级。需要注意的是，岗位价值评估工具不是一层不变的，当公司所处阶段、战略方向、业绩目标、价值倾向、岗位内容和内外部环境等发生了较大变化，必须建立新的薪酬结构时，岗位价值评估工具中的因素和权重
4、也应根据实际情况作变更调整，对公司岗位进行重新评估，支撑和满足公司的发展需要。一、岗位价值评估的含义、目标和原则1.1岗位价值评估的含义岗位价值评估是在工作分析的基础上，按照统一的衡量标准，运用系统的工具方法，对各个岗位在公司中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件等要素进行科学的量化测量和分析比较，从而确定各个岗位在整个公司相对价值的大小，据此建立岗位价值等级矩阵的工作方法。1.2岗位价值评估的目标确定岗位价值等级矩阵。通过岗位价值评估，客观准确地反映岗位在公司中的相对价值，形成科学的岗位价值等级矩阵。建立公平的薪酬体系。依据岗位价值等级矩阵，形成公开透明、公正合理的薪酬设计，解
5、决薪酬的内部公平和自我公平问题，充分发挥薪酬的激励作用。完善员工职业发展。岗位价值等级矩阵能够引导员工立足本职岗位，不断提高自身能力素质，朝着更高的岗位发展，同时方便公司建立人才梯队数据库。1.3岗位价值评估的原则对岗不对人原则。岗位价值评估是针对岗位，而不是该岗位的任职者，不考虑现有的岗位级别、工资级别和任职人职务等级，应对该岗位进行客观公正的评价。统一性原则。为保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，同时评委对岗位价值评估的工具方法的理解要达成一致。独立性原则。岗位评委应根据自己对岗位的理解，独立地对岗位进行评价，不能相互协商讨论。保密
6、性原则。由于岗位价值评估涉及到薪酬设计等敏感性问题，评委对岗位应进行匿名评价，由第三方（和君咨询项目组）进行统计分析。二、岗位价值评估方法和工具2.1岗位价值评估方法本次XX公司岗位价值评估采用因素评分法，这是现代企业中广泛通行的一种岗位价值评估方法，该方法通过对公司岗位特征的分析，选择和定义一组影响岗位价值的关键且通用性评价因素，详细定义这些因素的等级并分别赋分，以此作为衡量岗位价值的标尺，评委依据该标尺对岗位各因素进行等级评定，经统计分析后得出每个岗位的具体分值，从而达到衡量各个岗位相对价值的目的。因素评分法的优点在于采用了一套统一的定量方法对岗位进行评价，能够量化反映出岗位之间价值差距的
7、大小，且具有统一规范的操作流程，易于理解和接受，适用于在岗位数量、类别较多的情况下对岗位进行价值评估。2.2岗位价值评估工具从“投入参量产出”的岗位价值链逻辑出发，对岗位的任职资格、工作职责和工作贡献等方面进行考察，确定影响岗位价值的三大维度（岗位投入、工作参量、岗位产出）和10个评估因素；在10个评估因素中又细分为12个子因素，这12个子因素覆盖了确定岗位价值大小的关键性决定因素。然后对每个子因素依据XX公司特点和实践经验总结，确定其权重并定级赋分（总分1000），从而形成岗位价值评估工具。该岗位价值评估工具在和君咨询服务的各类型企业中得到广泛应用和检验，均取得了较为满意的岗位价值评估效果。
8、评估时，评委针对岗位的实际情况，对岗位的各个子因素进行等级评定，项目组统计分析后得出每个岗位的分值，依据分值大小确定岗位价值等级矩阵。 2.3岗位评估因素的定义与分级评估因素评估子因素子因素定义岗位投入1. 1、学历1) 1）学历正规的教育和培训2. 2、工作经验2) 2）工作经验与本业务有关的最短工作年限要求工作参量3. 3、工作环境3) 3）危险性工作本身可能对任职者身体所造成的危害4. 4、工作强度4) 4）体力劳动强度工作所需体力劳动的辛苦程度5) 5）脑力劳动强度工作所需脑力劳动的辛苦程度5. 5、内外协调责任6) 6）内部协调责任与公司内部各部门协调所负有的责任7) 7）外部协调责
9、任与公司外部维持工作关系所负有的责任6. 6、管理督导8) 8）管理复杂度指导、管理及领导他人时的范围和难易程度7. 7、创造性9) 9）创造性要求创造性解决问题的程度8. 8、解决问题的复杂度10) 10）解决问题的复杂度所面临问题是否已被明确界定和所解决问题的难易程度岗位产出9. 9、影响范围11) 11）影响范围对达成公司最终业绩成果的影响范围10. 10、决策程度12) 12）决策程度工作中做出决策的重要性以及复杂度三大维度：岗位投入：完成该岗位工作职责所要求的任职者的学历和经验。工作参量：产生岗位成果的影响条件，即为取得预计的工作成果，该岗位所面临的条件环境和所需承担的内在责任。岗位
10、产出：指岗位的工作成果，即该岗位在企业中对整体产出所作出的贡献，从工作成果所产生的影响范围和决策程度来进行考量。子因素1：学历正规的教育和培训，获得知识和技能所接受教育的程度，如具备高中、职业高中、技工学校、中专、大专、本科、硕士、博士学历或与此学历相当的教育程度。等级要 点 描 述1初中及以下（工作要求有基本文化水平，有口头、书面使用完整句子进行沟通的能力）2高中、职高、技校 （工作要求一般文化水平，经过短期的专业和技术培训）3中专（工作要求有较高文化水平，受过高中教育后的专业技术或经济的专业文化教育）4大专（工作要求广泛的技术和专业培训） 5本科学历（能够运用专业知识完成常规工作，具有相当
11、的专业技术领域知识分析并处理较复杂的专业问题）6硕士学历（运用专业技术领域知识，能够分析处理较为复杂的非常规专业问题，审核专业问题并提供指导意见）7博士学历（领域专家，能够创造性地运用专业知识提供专业建议）子因素2：工作经验指胜任该岗位工作职责所应具备的以本业务有关的最短工作年限。等级要 点 描 述1不必有经验2熟悉标准的工作或应用简单的工装设备和机器，不需要专业性很强的经验，操作简单，掌握完成日常程序化工作所需的基本技能（半年-1年）3必须处理某专门项目或工装设备和机器，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的（1年以上-2年）4必须有工作范围所需要的深度和广度，具有中等
12、的专业经验或小组管理经验（2年以上-3年）5具有技术专业经验或广阔的职务经验，具有功能性管理或较深的专业经验（3年以上-5年）6又深又广的职务经验或跨功能的一些管理经验，具有深入的专业经验或部门级管理经验，工作主要是决策性的（5年以上-8年）7特别广和深的职务经验或跨功能组的相当重大的管理经验，如：具有丰富经验的资深领域专家或具有企业级管理经验的高层管理人员（8年以上-10年）8跨几个功能组的特别管理经验，如：具有企业全局管理经验和企业战略决策经验的高级资深管理专家（10年以上）子因素 3 ：工作环境该因素体现任职人所处的工作环境，危险性指工作本身可能对任职者身体所造成的危害。等级要 点 描
13、述1室内，几乎没有可能对人身造成任何伤害2不注意可能造成人体轻度工伤3工作有危险性，可能造成工伤事故4工作危险性大，可能造成较大伤亡事故5工作危险性很大，可能造成重大伤亡事故子因素 4：工作强度体力劳动强度工作强度指在工作时所需体力和脑力劳动的辛苦程度。体力劳动强度指在工作时所需体力劳动辛苦程度。等 级要 点 描 述1工作仅需一般的体力消耗2需要中度体力消耗，每天需操作机器12小时，需要站着或走动25小时3需要中度体力消耗，但每天需要重体力劳动12小时4工作需要强度体力消耗，每天需要重体力劳动24小时5工作需要超强体力消耗，每天5小时以上重体力劳动子因素5：工作强度脑力劳动强度指在工作时所需脑
14、力劳动辛苦程度。等 级要 点 描 述1从事很简单的脑力劳动2从事较简单的脑力劳动，如进行简单的资料整理等3从事一般强度脑力劳动，工作时不须高度精力集中，如进行资料的简单汇总，初步分析等4从事中等强度脑力劳动，工作中涵盖较多的分析内容，工作时少数时间必须高度集中精力5从事较高强度脑力劳动，需要进行大量的思考、分析、判断，工作时较多时间必须高度集中精力子因素6：内外协调责任内部协调责任内外协调责任是指在工作中，与公司内部各部门、外部各单位协调共同开展工作所负有的责任。内部协调责任指在正常工作中，与XX公司公司内部各部门协调共同开展工作所负有的责任，其协调责任的大小以协调结果对XX公司的影响程度作为
15、判断标准。等级要 点 描 述1不需要与其他部门员工进行工作协调，偶尔与本部门的一般员工协调2不需要与其他部门员工进行工作协调，经常与本部门的一般员工协调3与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力对XX公司影响较小4与本部门和其他部门员工有密切的工作联系，协调不力对XX公司有一定影响5工作对XX公司大部分一般员工有影响，与部分部门负责人有工作协调的必要，协调不力对XX公司有较大的影响6与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持频繁的联系和沟通，协调不力对XX公司有重大影响子因素7：内外协调责任外部协调责任指在工作中需要对富裕老公司外部维持工作关系所负有的责任，其
16、责任大小以联系的频率和重要性对公司整体利益的影响程度作为判断标准。等级要 点 描 述1较少与外界保持密切联系2需要与外界保持日常性、常规性联系，联系的结果对公司的整体利益有一定的影响3需要与外界发生特定联系，联系的结果对公司的整体利益有较大的影响4需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的结果往往涉及重大问题或影响决策，对公司的整体利益有重大影响子因素8：管理督导因素管理复杂度管理督导是指管理者通过管理、监督、指导他人的工作活动，从而完成相应的工作任务目标。管理复杂度指该岗位对指导、管理及领导他人达成任务目标时的范围和难易程度，评估此因素时主要考虑所管理岗位的差异性和所管理岗位属于何种层级。等
17、级要 点 描 述1负责本岗位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人2负责工作部署、任务分配、保持工作进程、提供培训和指导、经常从事与受督导者相似的工作3直接管理其下属一般标准化的工作，其时间大部分在排除一般性困难、分配及审核工作4直接地或通过直接下属进行管理、规定和安排工作、建立工作标准、诠释并实施公司政策5间接经由其它专业经理来管理部属，制定长期方案，预测劳动力需求、制定总体政策与程序6负责总体各部门管理，颁发公司章程与程序，与公司最高管理层协商，以确定、形成和实施业务的总体计划子因素9：创造性是指创造性解决问题的程度，包括观念、文化、管理、技术，如对工具、技巧和方法的改良与更新；创造新的
18、技巧和方法；科学技术和市场上的新发明。等 级要 点 描 述1无需创造和改进，一切已有明确规定2基于现行办法，作一般性改进（在工作范围内，更新工具、技巧和方法）3受益于部门内部的经验，改进和发展现有的方法和技术4受益于企业内部的经验，创造新的技巧和方法5在企业内前所未有经验的情况下，创立新的、复杂而广泛的方法和技术6在市场和行业内前所未有经验情况下，有明确发明性的创新7在科学和技术上的新发明子因素10：解决问题的复杂度主要指所面临问题是否已被明确界定和所解决问题的难易程度。等级要 点 描 述1问题已被清楚确定，常规性质，在明确指示下的例行公事2问题已确定，有限难度，需要一点分析（有两个选择）3通
19、常问题已确定，有些难度，需要多一些分析（有多个选择）4必须确定问题，难处理，需要分析和调查5必须确定问题，问题复杂，需要广泛的分析和细致调查6必须确定问题，问题多而非常复杂，大量跨部门性的分析7必须确定问题，需要花很多时间解决复杂广泛问题，大量跨整个企业性的分析子因素11：影响范围该因素衡量岗位价值对企业的贡献程度，即对达成公司的最终目标会有多大影响。等 级要 点 描 述1仅对本职位的直接工作领域（包括本工作领域其他职位）施加微小影响，对其他岗位工作几乎不存在影响或影响极其微弱。2对本职位的直接工作领域（包括本工作领域的其他职位）施加可觉察到的影响，对其他岗位存在间接、辅助性的影响。3对部门目
20、标影响有限（任职者执行或检查明确范围内的工作，其活动受上级以效果控制，主要负责某项具体工作，非为工作细节所控制）4对部门目标直接影响（任职者提供建议、劝告/或负责一些对部门工作有些影响的活动；任职者执行专家性的工作而对部门有直接影响的活动）5对部门目标有相当影响（任职者协调、控制或发展工作活动而对部门工作活动有相当影响；对部门/功能有明显、基本、主要性的影响；任职者为本业务功能范围内的专业人士，其工作结果对公司业绩有间接的影响）6对企业目标有一些影响（任职者负责一个功能组或部门，其负责的工作活动或功能组/业务对企业的业绩有一些影响）7对企业目标有相当影响（任职者负责的功能组或部门，对企业的业绩
21、有明显、基本、主要性的影响；任职者为该领域内的专家）8对企业目标有重大影响（作为企业的一般领导，其负责的一些功能组或部门对企业业绩有重要影响，制定功能领域内具体的方针、政策和战略，对公司业务发展方向有直接的影响）9对企业目标有极重大的影响（作为企业的主要领导，其工作通过宏观管理和广阔的方针制定，对多个功能实施监督和指导，对公司的总体业绩和总体业务发展有重大的影响）10对公司战略方向、企业存亡具有决定性影响（企业的高层领导）子因素12：决策程度主要指工作中所做出决策的重要性以及复杂程度，同时也包括了在工作失误可能造成的各种影响。等 级要 点 描 述1按规定和程序办事2在公司制度框架内对操作性事务
22、独立做出决定（失误对个别员工或少量业务会有影响3在公司制度框架内对专业领域独立做出决定（失误对团队/小组人员有一些影响）4依据公司规章制度做出较复杂的决定（失误对部门/多个团队的人员和业务有影响）5依据公司规章制度对涉及多个部门的复杂事件做出决定（失误对多个部门有影响）6就公司业务发展方向、立章建制等重大事件做出决策（失误对公司有较大影响）7对公司的总体战略发展方向作出决定（失误对公司有重大影响）2.4岗位价值评估因素等级赋分（权重之和为100%，各因素最高等级总分为1000）评估因素评估子因素权重1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级岗位投入学历1）学历4%46914202940-工作经
23、验2）工作经验7%710152028375070-工作参量工作环境3）危险性1%124710-工作强度4）体力劳动强度1%124710-5）脑力劳动强度5%510183150-内外协调责任6）内部协调责任5%5815233450-7）外部协调责任3%381730-管理督导8）管理复杂度10%1020324565100-创造性9）创造性13%131928416089130-解决问题的复杂度10）解决问题的复杂度15%152130446595150-岗位产出影响范围11）影响范围22%22273545587597126163220决策程度12）决策程度14%142029426493140-2.5岗
24、位价值等级排序分级区间岗位等级分值区间岗位等级分值区间132883162590910001226228724826908112382612375082510216237226827499196215216196818178195205636187162177195115626147161184655105134146174224644122133163844213111121153493832101110143173481-100三、岗位价值评估的操作流程岗位价值评估的操作流程一般分为四个阶段：准备筹划阶段、培训与试评估阶段、正式评估阶段和统计分析阶段。3.1准备筹划阶段这一阶段主要工作：制定
25、岗位评估计划、梳理岗位清单、工作分析培训、撰写岗位说明书、选定评估工具、编写岗位评估工具手册、成立岗位价值评估委员会、待评估关键岗位选取、准备岗位评估培训课件和相关资料。3.1.1岗位清单和岗位说明书汇编前期制定岗位评估计划、梳理岗位清单、工作分析培训、撰写岗位说明书、选定评估工具等均已完成。本次岗位价值评估需用到的资料是XX公司岗位清单和XX公司岗位说明书汇编，详见附件1和附件2。3.1.2成立岗位价值评估委员会岗位价值评估委员会组成及职责详见附件3。评估委员会委员名单如下（共19人）：姓名职务姓名职务王秀仁总经理何青山质量部部长赵志昌技术副总经理姜凤春酒体中心主任王幼明常务副总经理代成军供
26、应公司经理陈凤阁营销副总经理张春平营销综合部长马林生产副总经理吕明酿酒公司经理敖铁青办公室主任姜常和包装公司经理于丽杰企管部主任范天鸿基酒公司经理郭洪军保卫部部长刘超杰党委委员隋成平生产部部长李明宇工会代表杨朝晖技术部部长3.1.3待评估关键岗位的选取为保证准确高效地完成岗位价值评估工作，一般选取公司关键岗位进行评估，建立相应的岗位价值等级标准参照系，运用插值法对比确定其余岗位的价值等级，不必对公司所有岗位都进行岗位价值评估。待评估关键岗位的选取必须以能够满足建立岗位价值等级标准参照系为目标，其选取应遵循如下原则：A 、覆盖公司各个层面、各个部门；B、具有典型的代表性，可与其他岗位之间形成较为
27、鲜明的比较；C、抽样数量约占总岗位数的40-50%；按照以上原则，由和君咨询项目组在岗位清单上初步勾选，之后同XX公司高层领导沟通，确定待评估关键岗位清单，确保符合关键岗位选取原则，满足岗位价值评估要求。待评估关键岗位清单详见附件43.2培训与试评估阶段这一阶段主要工作：开展岗位价值评估培训、进行岗位价值试评估。岗位价值评估具有较强的专业性，为了让各评委对岗位价值评估有深入了解，熟悉打分流程和方法，消除对岗位评估因素的理解偏差形成共识，这就需要对岗位价值评估委员会委员进行专门的培训，系统介绍岗位价值评估的目的、原则、基本方法和注意事项。通过岗位价值试评估，使评委获得实际操作体验，比较全面深入地
28、理解掌握岗位价值评估的工具方法，这是岗位价值评估获得成功的保证。3.2.1培训与试评估步骤A、和君咨询项目组对评估委员会进行岗位价值评估培训和答疑；B、选择3-5个具有代表性的关键岗位，组织评委进行试打分；C、项目组现场处理并公布评分结果；D、项目组对试评估岗位的评分情况进行点评；E、对于不合理、偏离度过大或者意见明显不一致的因素，项目组组织评委讨论并重新打分。3.2.2评估结果处理原则评委对某一评估因素定级打分或某一岗位分值结果无法达成一致意见时，则遵循少数服从多数的原则；如果半数以上评委认为某一因素或某一岗位的评分结果不够合理，则对该岗位或该项因素重新打分；重新打分不超过两次，结果以最后一
29、次为准。3.3正式评估阶段这一阶段主要工作：这一阶段是岗位价值评估的关键阶段，评估委员会评委对评估岗位进行正式打分评价。岗位价值评估的公平公正，一方面是实质性公平，主要依靠岗位价值评估因素标准统一和评委的客观公正；另一方面是程序性公平，主要依靠岗位价值评估操作过程的规范透明。岗位价值评估涉及人员岗位较多、利益关系重大，且评委大多为公司中高层管理人员，为实现岗位价值评估的公正公平，需将评委集中到某一独立场所，在1日内完成岗位价值评估工作，以便于评委集中注意力，避免相互干扰和外界影响。正式评估前1-3日内，岗位评估委员会委员必须提前阅读所有待评估关键岗位说明书和本手册。3.3.1正式评估步骤A、按
30、部门逐一下关键岗位评分表；B、部门部长按评估顺序逐一介绍本部门和待评关键岗位情况（不超过5分钟）；C、评委快速阅读该部门待评关键岗位说明书（如有疑问项目组随时答疑）；D、各评委在规定时间内，按自己的理解，独立（不允许互相串联协商打分）对该部门待评关键岗位的每一因素逐一进行纵向打分定级（而非对一个岗位的所有评估因素横向一次性完成打分，以便于不同岗位在统一要素之间的相互比较和平衡，减少要素之间的来回切换）；E、打分完毕后项目组成员回收各委员评分表。注意事项：为保证岗位价值评估的公平性，每个评委都以代号出现，匿名打分，除了和君项目组外，评委之间互不知道代号所对应的人名；部长不参与本部门的岗位评估打分
31、；评委在会前会后不得公开谈论岗位价值评估具体打分情况。3.3.2部门情况介绍为了进一步增进评委对岗位的深入理解，在正式打分前由各部门负责人对本部门和待评关键岗位情况进行简要介绍（不超过5分钟），重点包括三个方面：A、部门基本信息：部门定位、部门人数、部门主要职责、绩效目标、管理范围和管理特点；B、部门的工作特点：工作难度、工作强度、工作环境等，每一方面可简要描述并用一典型事例简要说明；C、部门岗位情况：本部门岗位设置，待评关键岗位的主要职责、任职资格和特殊要求等。3.3.3岗位价值评估表评委代码： 序号部门岗位名称学历经验危险性体力劳动强度脑力劳动强度内部协调外部协调管理复杂度创造性解决问题复
32、杂度影响 范围决策 程度1企 管 部企管部部长2企管部副部长3税务会计4成本会计5财务往来6出纳7企管核算室主任8企管核算9稽核岗10收款员3.3.4岗位评估表回收各评委打分完毕后，项目顾问及时回收岗位评估表，并注意四点：评委代号无漏写；评分表填写完整；全部回收无遗漏；注意评委信息和打分信息保密。3.4统计分析阶段这一阶段主要工作：对岗位评估数据进行数据汇总、统计分析、差异调整、形成岗位价值等级矩阵。3.4.1统计分析步骤A、岗位评估数据统计汇总；B、岗位评估数据计算分析和异常处理；C、岗位评估结果分级排序；D、岗位价值等级排序调整；E、岗位评估成果提交审核。3.4.2岗位评估数据统计汇总项目
33、组对每一评委的所有评估数据分别进行统计汇总。 岗位评估数据统计汇总表（示例） 评委代码： 序号部门岗位名称学历经验危险性体力劳动强度脑力劳动强度内部协调外部协调管理复杂度创造性解决问题复杂度影响 范围决策 程度1公 司 高 管董事长2总经理3总工程师4技术副总经理5常务副总经理6营销副总经理7生产副总经理8办 公 室办公室主任9办公室副主任10文秘11收发员12131415 3.4.3岗位评估数据计算分析项目组对评估岗位进行逐一统计分析，剔除偏离度大的异常数据，采用取众数法，得出每个岗位的评估因素结果。（示例）评估岗位： 企管部部长 评委学历经验危险性体力劳动强度脑力劳动强度内部协调外部协调管
34、理复杂度创造性解决问题影响范围决策程度评委1评委2评委3评委17评委18评委19评估结果（众数）3.4.4岗位评估结果分级排序每一岗位各子因素取众数后，汇总得出该岗位分值，参照岗位分级区间确定各个岗位的价值等级。岗位分值等级（局部示例）：序号部门岗位名称学历经验工作危险性体力劳动强度脑力劳动强度内部联系外部联系管理复杂度创造性解决问题影响范围决策程度总分等级1公司高管董事长571156455710783724234办公室主任561145344364374155副主任451144334454332146文秘441132112212157689企管部部长5611454445754661810副部长
35、5511443333543111311会计4311321112111405121314之后，按评估岗位按所得分值大小进行分级排序，形成初步的岗位价值等级矩阵。岗位价值等级矩阵（局部示例）：等级分值区间高管职能序列技术序列生产序列办公室技术部质量部-生产部25909-100024826-908总经理23750-82522682-74921619-68120563-61819511-562部长部长18465-510部长17422-464副部长16384-421副部长15349-383主任14317-34813288-31612262-287检验员文秘安全员2101-11010-1003.4.5岗位
36、价值等级排序调整项目组根据分析，对初步形成的岗位价值等级矩阵中差异较大的个别岗位进行识别，与公司高层讨论后确定所有关键岗位价值等级矩阵。调整方法一：离散度分析法，即将所有岗位的评分做成散点图，然后观察该散点图中岗位密集和离散的主要区分点，如果所有评估岗位得分的总体趋势图呈比较平滑的递减趋势分布，则符合岗位价值等级分布规律；如果有个岗位别明显跃出曲线外，则需对该岗位进行适当调整。岗位价值离散度分布图（示例）职序岗位价值离散度分布图（示例）调整方法二：参照企业现行岗位现状，企业高层和主要管理者利用经验，在充分讨论协商的基础上，对个别岗位价值分级结果进行适当调整。岗位分级调整的三个典型参照要素为：是否符合公司战略发展方向；岗位可替代程度的高低；是否在公司管理运行体系中处于关键管控节点、管控核心资源。当然，若对岗位价值评估分级结果调整过多，一方面可能意味着岗位价值评估效度和信度不高，另一方面则可能存在用主观经验替代量化评价的问题。因此在岗级调整时，要注意统一思路，明确方向，综合各方意见，避免主观臆断。3.4.6岗位评估成果提交审核项目组参照确定后的关键岗位价值等级矩阵，运用插值法插入未评估岗位，形成XX公司岗位价值等级矩阵提交稿，同公司高层讨论修改后，形成终稿并提交公司高层审核。