《企业战略管理最全课件整套ppt教学课件完整版教学教程全套电子讲义讲义（最新）.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理最全课件整套ppt教学课件完整版教学教程全套电子讲义讲义（最新）.pptx（113页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、l第一章 企业战略管理导论l第二章 战略分析外部环境l第三章 战略分析内部资源、能力和条件分析l第四章 战略选择l第五章 战略实施l第六章 战略控制l第七章 风险管理原则与程序 第一节 企业战略一、战略的定义“战略”一词具有悠久的历史，它来源于希腊的军事用语，是指战争全局的筹划和指导原则。后用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念。关于战略的定义，最具有代表性的是美国管理学大师亨利明茨伯格提出的5P战略。二、明茨伯格的5P战略20世纪80年代以后，明茨伯格从五个方面归纳总结了“战略”的
2、五个定义：计划(plan)、计谋(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念(一）战略是一种计划战略是一种计划，是指企业用各种各样精心设计的行动或一套准则来处理各种情况。战略的这个定义具有两个特点：（1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动；(2)战略是有意识地、有目的地开发和制订的计划。(二）战略是一种计谋（二）战略是一种计谋是指企业要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的计谋。这种计谋是有准备和有意图的。(三）战略是一种模式战略是一种模式，是指企业一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式，即战略应包括由计划导致的行为。“
3、一系列行动”，是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。(四）战略是一种定位战略是一种定位，是指企业采用何种措施适应所处环境。(五）战略是一种观念战略是一种观念，是指通过战略形成企业共同的期望、认识和行为。上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。掌握这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。三、企业战略的结构层次战略决策不仅仅是企业领导者的任务，不同区域、不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战略的制定过程中来。企业战略可以划分为三个层次：（1)公司战略；（2)业务单位战略；（3)职能战略。公司战略是覆盖企业整体的战略；
4、业务单位战略是为公司每个战略业务单位制定的战略；职能战略则是针对企业内部的每项职能制定的战略，职能战略必须符合企业整体战略。(一）公司战略公司战略处于最广泛的层面，又称为企业整体战略。公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标以及实现目标的计划和行动。公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨和发展计划、整体的产品或市场决策以及其他重大决策。公司战略一般由企业最高管理层制定。高层管理人员包括首席执行官、董事会成员、公司总经理、其他高级管理人员和相关的专业人员。公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任。(二）业务单位战略业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。在大型和分散化经
5、营的企业中，所属业务部门数量庞大，首席执行官很难全面地控制所有部门。因此，企业通常会设立战略业务单位，赋予战略业务单位在公司总体战略的指导下作出相应战略决策的权力，包括对特定产品、市场、客户或地理区域作出战略决策。战略业务单位是公司整体中的一个业务单位，由于其服务于特定的外部市场而与其他业务单位相区别。战略业务单位是实行自我计划和管理的单位，可以拥有自身具体的经营战略。战略业务单位领导负责制定本战略业务单位经营战略，支持公司战略的实现。(三）职能战略职能战略在更细节的层面上运行，它侧重于企业内部特定职能部门运营效率。职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用。这种作用表现在两个方面：一方面是
6、职能管理要开发或者调整企业的资源和能力，以适应不断变化的公司战略和业务单位战略，这是战略成功的基础；另一方面，各项职能在其各自的领域中开发独特的资源或核心能力，为企业制定战略提供条件。四、战略的关键要素(一）有愿景愿景是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力。愿景可能涉及在竞争激烈的市场环境中的创新战略。(二）具有可持续性要保证企业具有旺盛的生命力，关键是要有一个长期且可持续的战略。(三）有效传递战略的流程有了战略之后，重要的是将达成的战略传递到企业的各个方面，以求得到落实执行。因此，一套可以传递高层管理人员达成的战略的流程至关重要。(四）企业具有竞争优势企业只有具备超越现有或潜在竞争对
7、手可持续竞争优势时，才能够赢得市场。(五）能利用企业与环境之间的联系战略必须能利用企业与环境之间的联系，五、战略测试一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。(一）应用相关性检验应用相关性检验，即考虑战略是否与企业及其运营的现状相关。(二）学术严谨性检验学术严谨性检验，即从学术的角度严谨地检验战略的原创性、思维的逻辑性和方法的科学性。 第二节 企业的使命与目标一、企业存在的理由 组织按其存在的理由可以分为两大类：营利组织和非营利组织。以营利为目的而成立的组织，其首要目的是为所有者带来经济价值，其次要目的是履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现。相反，以非营利目的成立的组织
8、，其首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革，而不是营利。二、确定企业的使命和目标企业使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在的理由。三、企业使命的要素企业使命至少应当具备以下5个要素：1反映企业定位，包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。 2有导向作用。明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向，能为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，避免向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资，从而做到方向明确，力量集中。 3说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营。 4有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知。 5企业使命取决于
9、影响战略决策的利益相关者的相对能力。四、企业使命陈述 企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。使命陈述是企业内部沟通企业价值观、定位和经营目标的有效方式，以协调利益相关者的行为，支持企业的战略和宗旨。 使命陈述的作用包括3个方面：一是提供了企业监控的基础，如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力以及企业经营方式；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；三是反映企业的核心价值观。五、确定战略目标战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限.一般为35年或更长。战略目标
10、是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。,在确定战略目标时，通常使用一套被称作SMART的基本原则。 第三节 企业战略的发展途径一、理性方法理性方法是一种具有机械性的线性模型。在这个模型中，战略的概念和执行都是具体的连续过程。二、应急方法应急战略的最终目标并不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的。应急方法主义者认为，管理者不能以抽象的、超脱的方式来观察和分析企业组织，因此无法预先制定战略。第四节 战略管理概述一、战略管理的含义“战略管理”一词最皁是由伊戈尔安索夫在1972年提出的。它是一种崭新的管理思想和管理模式。这种管理模式针对企业如何应付环境的
11、恶化和动荡，如何应对竞争，以及满足利益相关者的基本问题作出回应。与运营管理相比，战略管理具有如下主要特点：战略管理是关于企业整体的管理。2战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。3战略管理具有很大的不确定性和模糊性。4战略管理涉及企业的变革。战略管理不是维持现有局面，而是不断改变现存状态，以适应不断变化的环境。，战略管理的上述特点，决定了战略管理的复杂性，对于经营多种产品、地域分布广泛的企业更是如此。二、战略管理的流程一般来讲，战略管理流程包拈企业战略的三个核心领域：战略分析、战略制定和战略实施。 第一节 宏观环境分析一般宏观环境包括那些围绕在企业周围的因素。以宏观环境会对企业产生什么影响作为
12、出发点来考虑问题是非常重要的。企业必须适应周围的环境，即达到利益相关者的期望、让客户对产品及服务满意、有能力遵循所在社会的法律和道德准则的要求、成为对员工具有吸引力的公司等。宏观环境分析中的关键要素包括：1政治和法律因素(politicalfactors)。2经济因素(economicalfactors)。3社会和文化因素(socialfactors)。4技术因素(technologicalfactors)。这四个因素的英文第一个字母组合起来是PEST，所以宏观环境分析也被称为PEST分析。可用这种方法客观地分析企业所处的外部环境，强调对企业组织产生影响的关键因素，并识别企业组织所面临的机会及
13、威胁。图2-1是对一般宏观环境因素的汇总。一、政治和法律环境因素政治和法律环境因素分析，是指企业对其业务所涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策以及法律法规等方面对于企业战略的影响进行分析。(一）政治环境因素分析具体来讲，政治环境因素分析包括以下四个方面：1企业所在地区和国家的政局稳定状况。2政府行为对企业的影响。政府如何拥有国家土地，自然资源（例如，森林、矿山、土地等）及其储备都会影响一些企业战略。3执政党所持的态度和推行的基本政策（例如，产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。政府要通过各种法律、政策及其他一些旨在保护消费者、保护环境、调整产业结构与引导投
14、资方向等措施来推行政策。4各政治利益集团对企业活动产生的影响。一方面，这些集团通过议员或代表来发挥自己的影响，政府的决策会去适应这些力量；另一方面，这些集团也可以对企业施加影响，例如诉诸法律、利用传播媒介等。存在的政治风险，是指投资所在国政府可能改变税收政策或计划增加其在企业中的股份，以增强政府影响力或满足当地的民意。相关的政治风险，是指政治因素对企业环境或未来产生影响的可能性，其大致可分为以下三大类：1所有权风险。企业或其资产可能被国家没收。2经营风险。企业可能需要让本地企业参与项目，而本地投资者亦可能须拥有受担保的最低持股权。3转移风险。企业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。一般的企业
15、，尤其是跨国企业可以来取措施来降低政治风险。这些措施包括：1在向某个国家投资前先进行详细的风险评估。2与其他企业一起执行项目以分散风险。3避免完全信赖某个国家。4向本国政府寻求政治支持。5与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。(二）法律环境因素分析法律是政府管理企业的一种手段。一些政治因素对企业行为有直接的影响，但一般来说，政府主要是通过制定法律法规来间接影响企业的活动。影响企业战略性决策的法律法规有很多。全球的大部分国家，已经成为或正在成为受监管的经济体。这些法律法规的存在有以下四大目的：1保护企业，反对不正当竞争。2保护消费者，这包括许多涵盖商品包装、商标、食品卫生、广告及其他
16、方面的消费者保护法规。3保护员工，这包括涉及员工招聘的法律和对工作条件进行控制的健康与安全方面的法规。4保护公众权益免受不合理企业行为的损害。法律环境因素分析主要是对以下四个因素进行分析：1法律规范，特別是和企业经营密切相关的经济法律法规。2国家司法机关和执法机关。3企业的法律意识。其是企业的法律观和法律思想的总称，是企业对法律制度的认识和评价。4国际法所规定的同际法律环境和目标国的国内法律环境。(三）政治法律环境因素对企业影响的特点政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，有其自身的特点：1不可测性。企业很难预测国家政治环境的变化。2直接性。_家政治环境直接影响企业的经营状况。3不可逆转性
17、。政治法律环境一旦影响到企业，就会发生十分迅速和明显的变化，而企业是无法推卸和转移这种变化的。二、经济环境因素企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件等六个要素构成。(一）社会经济结构(二）经济发展水平(三）经济体制(四）宏观经济政策(五）当前经济状况(六）其他一般经济条件三、社会和文化环境因素社会和文化环境因素的范围甚广，它们主要包括人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统和价仉观等。(一）人口因素人口因素包拈企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。(二）社会流动性社会流动性主要涉及社会的分层情况、各
18、阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模_、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等。(三）消费心理消费心理对企业战略也会产生影响。(四）生活方式变化生活方式变化主要包括当前及新兴的生活方式与时尚。文化问题反映了一个事实，即国际交流使社会变得更加多元化、外部影响更加开放时，人们对物质的要求会越来越高。(五）文化传统文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯，它是影响经济活动的一个重要因素。(六）价值观价值观，是指社会公众评价各种行为的观念标准。不同的国家和地区人们的价值观各有差异，例如，西方国家的个人主义较强，而日本的企业则注
19、重内部关系融洽。以上所提及的因素会对企业制定营销、促销、开展业务和管理内部资源的战略产生影响。四、技术环境因素技术环境对战略所产生的影响包括：1基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。例如，使用数据库或自动化系统来获取数据，能够更加准确地进行分析。2新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。3技术进步可创造竞争优势。例如，技术进步可令企业利用新的生产方法，在不增加成本的情况下，提供更优质和更高性能的产品和服务。4技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。5新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可
20、持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步。第二节 行业环境分析一、行业和行业环境所谓行业，是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。外部环境分析的第二步是定义一个行业并对该行业加以分析，从而找出决定该行业盈利性的因素、该行业目前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。管理层必须确定企业在以下方面如何与竞争对手区别开来：所提供的产品和服务、提供产品和服务的方式及地点，以及其在形成竞争优势前希望达到的行业规模。二、行业生命周期每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经历一个与产品
21、生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑困素。三、波特的五力模型迈克尔波特提出了最具影响力的战略分析模型五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。这五力分别是：（1)行业新进人者的威胁；（2)供应商的议价能力；（3)购买商的议价能力；（4)替代产品的威胁;(5)同业竞争者的竞争强度。波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。四、五力模型的局限性波特的五力模型在分析企业所面临
22、的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括：1该分析模型基本上是静态的然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。2该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。3该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式。4该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进人者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。5该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业
23、之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。第三节 经营环境与竞争优势环境分析经营环境乂称为任务环境，主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。其中，较为重要的经背环境因索包括：市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。经荇环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。一、市场分析一个行业中经常会存在儿个市场。在这里，市场是指具有相似需求的一群消费若。企业必须对市场进行细分。(一）
24、竞争对手分析分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自已的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与对手竞争的每个方面，包拈价格、产品范围、制造质量、服务水平等。(二）竞争性定位如果管理层能够确定战略群组，便可以更好地设计产品和穴销方案来满足消费者耑求，可以更准确地定义正在与企业竞争的对手，并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。可持续的竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。确定战略群组时，可能考虑的因素包括：产品类别、消费者群组（无论是个人消费者还是企业客户）、按国家或区域划分的群体细分以及竞争对手。(三）了解消费者了解消费者娃企业制定战略吋应里点考虑的内容。归根结底，是消费者提供收入使企业的
25、财富得以增长。企业战略制定过程的一部分工作是说服消费者选择本企业的而不是竞争对手的产品或服务。基于上述两大原因，战略分折必须带着制定“针对消费者的战略”这一目的来了解消费者。为了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：即消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。二、融资来源投融资是企业的重要经营活动。评估融资者状况对于评价企业的经营环境十分重要。融资者能否提供足够支持，是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对于融资者状况的考察主要包括抵押条件、支付记录、贷款条件及贷款额度等。三、劳动力市场状况能否方便快捷地雇用到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素，这取决于企业所在区
26、域的劳动力市场状况。企业能否在劳动力市场卜.雇用到合适的人员主要取决于三个因素：企业信誉、就业形势和专业人员的可获得性。第四节 国际商业环境和国际化经营的概念及分析一、国际化行为(一）多国化战略多国化战略，是指一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分配到所在_以外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外_市场而获得收益。(二）全球化战略全球化战略，是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点
27、来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本。 全球化战略更加集权，强调由母国总部控制。不同国家的战略业务单元相互依存，而总部试图将这些业务单元整合。(三）跨国战略当一个企业在许多同家从事经营，但总部仍设在其所在地时，即称为跨国战略。跨国化战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化战略。在跨国成长中，企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方而按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动；另一方面则高度重视地区差別对企业活动的要求。二、国际化经营的动因(一）寻求资源企业往往会寻找不问的方法来降低其在其他国家的生产成本。由于市场在劳动力和知识方面的不完善，
28、导致了各国之间的资源成本存在差异。这些市场的不完善性就转化为企业走向闺际化的机会。(二）寻求市场市场寻求者包括那些维持和保护现有市场、探索和发展新市场的企业。能占领新的市场对实现他们的战略来说十分重要。(三）寻求效率效率寻求者的目的在于，以某种方式对现有资源投资的结构进行合理化调整，从而使投资能通过对分布在不同地理区域的活动进行同一管理而获利，寻求效率的企业有两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另一类则是将活动分布于经济结构和收人水平类似的国家。(四）寻求战略性资产三、钻石模型分析波特在国家竞争优势一书中，试图对能够加强国家在
29、行业中的竞争优势的国家特征进行分析。他别出了同家竞争优势四个决定因素，并以钻石图来显示。(一）有利因素状况有利因素包括：1物质资源，例如土地、矿产和气候等2人力资源，例如技能、激励、工资和劳资关系等3可用于投资的资金以及如何使用这些资金4可被有效使用的知识5基础设施，例如交通、通讯和住房。在这些方面处于劣势的国家不得不通过创新来克服这些不足之处。这种创新已经成为竞争优势的基础，例如，经历过高能源成本的国家不得不幵发节能产品和流程，而这些正是未来全世界都需要的。(二）钻石条件钻石条件，是指产品或服务必须有强大的国内市场需求。这一点决定了行业如何感知购买者的需求并作出反应，并且形成一股刺激企业创新
30、的压力。有利的国内市场也可能是一个不利因素，因为它不能促使行业创新或变得更加优秀。(三）相关和支持性行业的存在在一个行业中的成功往往会有助于企业在相关行业中获得成功。国内供应商比国外供应商更具有优势，因为早期管理和技术人员之间的相似性以及文化方面的相似性，往往有助于,进行自由而开放的信息交流。(四）企业战略、结构和同行业竞争企业的目标可能取决于所有者结构。小型企业可能有稍长的时间来开展经营，因为其股票不像大型企业那样频繁交易，因而对资本回报率的要求也会有所不同。而同业竞争则取决于企业所处的竞争环境。四、国际贸易生命周期(一）国际贸易的产生大多数企业喜欢在国内运营，因为这样管理比较容易。但是，当
31、企业产品生命周期进入了衰退期、国内业绩有所下降时，企业就需要以出口产品的方式来弥补差距。这些差距是利用不同国家具有不同产品生命周期模式而做大的商业机会。(二）国际贸易生命周期五、经营环境中的挑战在国际范围内进行经营活动的企业远比仅限于国内经营的企业复杂，特别是在跨国企业中，正面临着以下挑战：1与子公司之间的交流更加困难，而与闻外消费者之间缺少直接紧密的联系往往会导致有关质量和可靠性的轻微投诉升级为大问题。2如果跨国企业是行业中的领头羊，则与小企业相比.行业问题对该跨国企业造成的打击往往会较为严重。行业问题通常包括油价上升、国内市场发展缓慢、行业争端、通货膨胀、高利率和全球性经济衰退等。3被投资
32、国的政府会对跨国企业加以限制。4跨国企业对不同国外企业的活动的协调和控制会导致一些独特的问题。5汇率波动、资本转人或转出子公司，以及跨国转移定价。6集中控制和分散控制之间的划分，即给予海外子公司（或海外子公司所接受）的独立程度。7跨国企业如何配置用于投资的有限资源，以及如何协调海外公司和国家的各种潜在需要和需求。8跨国企业如何协调海外市场所面临的互相矛盾的压力。这些海外市场的文化、政治形势、语言、地理特征、时区、购买行为模式、购买力和消费者受广告和促销活动影响的程度各不相同。9法律环境的日益复杂对跨_企业造成的影响。第一节 战略的内部因素分析一、战略管理的含义一、企业内部因素的构成(一）企业资
33、源企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识等。按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源决定的。企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。1有形资源有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。有形资源一般都反映在企业的资产当中，但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。2无形资源。无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源。由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心
34、竞争力的来源。3组织资源。组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转換。组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它蕴涵于企业的规章制度、组织结构、.业务流糙和裣制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业个人互动、协作和决策方式。(二）企业能力企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。(三）企业核心竞争力若企业的能力能同时满足以下三个关键测试
35、则可称之为核心竞争力：1它对顾客是否有价值2它与企业的竞争对手相比是否有优势3它是否很难被模仿或复制换而言之，也就是看顾客是否对企业的产品或服务质量赋予了额外的价值，而此价值可令企业在市场上脱颖而出。二、核心竞争力的辨别识别的方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。(一）功能和资源分析考察企业功能是识別企业核心竞力常用的方法，这种方法虽然比较有效，但是它可能只能识别出具有特定功能的核心竞争力。另一种识别方法是分析企业的资源。(二）过程系统分析过程涉及企业多种活动从而形成系统，只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。三、评价核心竞争力(一）评价的基础在对企业的核心竞争力进行识别
36、时，我们会发现它们很难满足前文提到的三个关键测试(它对顾客是否有价值，它与企业的竞争对手相比是否有优势，它是否很难被模仿或复制），这也是核心竞争力与SWOT分析中的优势的本质区別所在。(二）基准分析概论与实践基准分析被定义为分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程.其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，根据其不足，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。(三）市场竞争总论不是所有的行业都具有相同的竞争力，以下是鼓励竞争的主要因素：1存在大量同质的竞争者2行业增长较慢3较高的沉没成本4缺乏产品差异化5仅靠大规模取得优
37、势6竞争对手时常更换7较高的战略性投资8较高的退出壁垒。与竞争对手进行比较所得出的企业竞争优势能为企业带来有用的战略信息。一旦找出能为企业带来竞争优势的资产和技术，接下来要做的就是按一定的规模进行改进。只有比目标竞争对手更好，才能称得上是企业的竞争优势。第二节 企业内部因素的分析方法及附加值一、资源分析资源可以从以下五个方面来分析，其分别是实物资源、无形资源和其他资源、人力资源和劳动力市场、技术资源以及财务资源，(一）实物资源实物资源包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源，例如，供应链或供应网络。(二）无形资源和其他资源无形资源包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权。然而，
38、企业往往会忽视关系性资源。(三）人力资源和劳动力市场人力资源是提供给企业的生产性服务，一般来说，它包括以下几个方面：1员工人数。企业的员工人数达到了最优水平吗2技术基础。取得技术资格以及接受过培训的员工可为企业带来技术上的支持，从而转化为企业的业绩。3企业文化。企业文化对于一个企业来说是非常重要的，特别是对于个人服务要求较高的企业。4员工对企业的认知。要了解员工对所属的企业是如何认知的，以及应该如何组织这些认知。5劳动力结构，为了方便调整劳动力资源，企业会合理地权衡雇用全职和兼职员工的数量，或者设计较为灵活的雇用合同。6劳动力和资本的完美结合。为了达到最有效的资源配置，企业会在劳动力与机器设备
39、的使用上作出权衡。例如，企业会采用机械化生产的方式或者在劳动力成本相对较低的国家开办工厂7服务水平。尽管有些服务在没有服务人员参与的情况下也可以肖动实现，但是有些服务在关键的时刻还是取决于服务人员的素质。在服务导向型经济中，与顾客的交际能力是让顾客满意的重要因素。8人力资本和知识行业。知识行业要求知识产权的创新，而这种创新在较大程度上取决于这个国家的教育和文化。(四）技术资源由于技术资源通常比较复杂，需要较大成本的投人，企业会因此要么取得较大收益，要么遭受巨大损失。成功的技术投人会带来产品和服务的创新，从而提高企业的生产力。(五）财务资源企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不同的融资方
40、式：内部融资、债务融资、股权融资和资产销售融资。二、价值链分析(一）将资源转化为价值链价值链，是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。价值链分析是对顾客耑求进行深人了解的一种分析方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找出区别所在，一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要活动。(二）价值链中的五种基本活动波特的价值链分析区分了五种基本活动和四种辅助活动。五种基本活动涉及产品的物质创造、销售、转移给卖方和售后服务等各种活动；辅助活动辅助基本活动，它们包括提供外购投人、技术、人力资源以及各种企业范围职能相
41、互支持。(三）价值链中资源的分解与描述价值链不仅仅是机器、资金与人力资源的集合。价值链通过组织投入到产出的过程来增加产出的价值。资源本身对于企业是没有价值的，企业只有通过组织这些资源来匹配价值系统，并且价值系统要确保产出的产品或服务让顾客满意，这样才能对企业产生价值。企业有必要分析自己是如何利用这些资源来取得竞争优势的，这一分析包括以下步骤：1识别价值活动。2识别成本或价值驱动闽素。3识别联系。三、超越竞争对手差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。差异化的来源包括提高产品（或服务）的性能、质量、可靠性、信誉以及便利性。以下是实现差异化的主要途径：（1）产品质量。这是实现产品差异化的关键
42、，涉及产品的性能、特点和功能。（2）品牌意识。品牌往往创造感知的差异化。（3）客户导向。即在市场中建立一贯的形象，例如，快速、周到的服务都可以是区分企业的因素。（4）客户群组。（5）产品特色。在现有产品的基础上增添新的功能可以增加产品的差异化程度。（6）服务水平。及时和优质的服务能使顾客感觉到服务的差异性。同样，企业也可以有意识地规划战略，给顾客提供水平较低但同时成本也较低的服务，例如自助服务等。（7）技术优势。（8）分销渠道。在某些情况下，限制了销售渠道可能会导致一种排他的看法，从而产生差异化。（9）产品线广度。 第三节 SWOT分 析一、SWOT分析的概念及作用企业评估（或SWOT分析）是
43、将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图中加以对照。这样既可以一目了然，又可以从内外环境的相互联系中作出更深人的分析评价。企业内部环境的优势和劣势是企业独有的信息，而外部环境的机会和威胁则是市场中每个企业所共有的信息。SWOT分析综合分析了企业的内部资源与能力。二、SWOT的四个要素SWOT分析的四个要素为优势（strengths)、劣势（weaknesses)、机会（opportunities)与威胁（threats)。示了SWOT分析的典型格式。(一）优势优势是指能为企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。其包括管理方面的专业知识、目前的市场地位、企业规模、
44、企业结构、财务资源、人员配备、形象或声誉等。企业需要不断地寻找匹配其优势的机会，从而帮助企业优化协同效应。(二）劣势劣势是指限制企业发展且有待改正的消极方面。(三）机会机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。(四）威胁威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。综合四个要素的分析，把结果同列在一张“十”字形图中加以对照，即为SWOT分析图。 第一节 差距分析差距分折是比较一个企业最终目标与预期业绩之间差距，并确定可以填补差距的方法。一个完整的差距分析应该就规划期制定的目标与企业不改变经营战略的预期结果进行比较。一、外部环境和经营战略差距(一）宏观环境与经营战略差距在确定
45、可能存在的差距之前，首先要做的是列示出影响行业未来增长率的趋势及影响趋势发展的重要因素，然后再评价企业现在的战略是否符合趋势。 (二）行业环境与经营战略差距(三）行业竞争对手与经营战略差距不同于宏观环境和行业环境的差距分析，企业的另一种差距分析是考察企业自身与行业竞争对手之间的差距。这种方法使用了四个变量，即：财务表现、市场地位、技术性能和服务质量二、内部环境和经营战略差距在企业内部，经营战略需要符合企业的能力，通过比较其业绩表现和主要利益相关者的期望，以确定在内部环境要素与当前战略之间是否存在差距。三、企业层面的差距分析如果企业是一个经营多种业务的大企业，如何进行差距分析？战略的主要层面是业
46、务层面。第二节 企业战略选择一、总体战略的选择(一）成长型战略成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。成长型战略是最为普遍采用的企业战略。成长型战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。1一体化战略。一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。(1)纵向一体化战略。(2)横向一体化战略。2密集塑成长战略。密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利
47、用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。3多元化成长战略新产品和新市场。多元化成长指企业进入与现有产品和市场不同的领域。企业从擅长的领域退出可能需要进行激烈的思想斗争。但是安索夫认为：“在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响。”这个观点得到了许多人的认同。由于战略变化是如此迅速，企业必须持续地调查市场环境以寻找多元化的机会。广义上，多元化有两种：相关多元化和非相关多元化。(二）稳定型战略稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领
48、域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快发展。应用较为广泛的稳定型战略主要有如下三种：暂停战略、无变战略和维持利润战略。(三）收缩型战略收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。二、业务单位战略的选择业务单位战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。企业在市场竞争
49、中获得竞争优势途径虽然很多，但有三种最基本的一般战略。一般战略的思想源于波特（1980)。波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略。三、职能战略的选择战略方案的第三层次是职能战略。这部分内容侧重于企业内部特定职能部门的运营效率，如生产、财务、营销、研究与开发以及人力资源开发等。职能战略在更细的层面上运行，从各部门的战略实施层面上考虑，以实现总体和业务层的战略目标。为此，我们会在本书的第五章和第七章作更详尽的讨论。 第三节 战略发展方法一、内部发展内部发展，也称内生增长，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。企业采取内生增长有以
50、下动因：（1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；（2)不存在合适的收购对象；（3)保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；（4)为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5)可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；（6)收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况；（7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法二、并购战略并购是进人新业务领域最通行的一种做法。这不仅是因为与从头开始一项全新业务相比，它是一条进人目标市场的捷径，而且因为它提供了一种跨越壁垒进入新业务领域的有效办法。三、联合发展和战略联盟战略联盟具有众多形式，而