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1、中国人民大学出版社北京企业管理：理论与案例第1章学习目的与要求掌握管理、管理者的概念了解管理的职能掌握企业、企业管理的概念了解现代企业制度熟悉现代企业管理理论的发展和演变CONTENTS目录管理概述1企业概述2现代企业管理理论的发展和演变3 1.管理的概念1.1管理概述1.1.1管理的概念和特性管理是管理者在一定的环境和条件下，为了实现组织的特定目标，对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制等活动的过程。 2.管理的特性1.1管理概述1.1.1管理的概念和特性（1）管理的二重性。管理具有二重性，即管理的自然属性和社会属性。（2）管理的综合性。管理的综合性表现为管理科学是自然科学与社会科学的
2、交叉。（3）管理的艺术性。管理是一门科学，它与其他科学一样，具有客观性、实践性、理论性、系统性和真理性。 1.1管理概述1.1.2企业管理的定义企业管理就是指对企业所拥有的生产要素人力资源、金融资源、物质资源和信息情报资源进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法实现企业经营目标。 1.管理者的分类1.1管理概述1.1.3管理者在社会组织中，能够指挥下属人员，促进组织工作有效运转，并负有行动和决策责任的人就是管理者。为进一步理解管理者的概念，可以运用组织模型加以分类。 2.管理者的技能要求1.1管理概述1.1.3管理者（1）概念技能。（2）人际技能。（3）技术技能。 1.管理对象1.1管
3、理概述1.1.4管理对象和管理过程管理对象可分为两个相互关联的方面：一为组织拥有的资源；一为组织的目标。 2.管理过程1.1管理概述1.1.4管理对象和管理过程在管理工作过程中，计划、组织、领导和控制这四项职能并不是各自分离的，而是管理统一体中的各个部分，有着密切的内在联系。它们交织在一起，形成一个有机整体，共同发挥作用。 1.计划职能1.1管理概述1.1.5管理职能（1）企业环境的分析与预测。（2）确定实现目标的行动方案。（3）编制行动计划。2.组织职能3.领导职能4.控制职能CONTENTS目录管理概述1企业概述2现代企业管理理论的发展和演变3 1.2企业概述1.2.1现代企业的含义与特征
4、企业具有三大基本特性：（1）企业首先是一个经济组织；（2）企业必须是自主经营和自负盈亏的经济组织；（3）企业必须是一个法人。 1.2企业概述1.2.2现代企业概念的发展（1）法人制度。（2）有限责任。（3）主体多元。（4）目标单一。（5）政企分开。（6）优胜劣汰。 1.现代企业系统的基本构成要素1.2企业概述1.2.3现代企业系统的构成及特点企业系统主要由人、财、物、信息四个基本要素构成。1人，即劳动者 2财，即资金 3物，即物质资料 4信息 2.现代企业系统的结构1.2企业概述1.2.3现代企业系统的构成及特点现代企业系统的结构可以从静态组织结构和动态组织结构两个方面来分析。（1）现代企业系
5、统的静态组织结构。 2.现代企业系统的结构1.2企业概述1.2.3现代企业系统的构成及特点（2）现代企业系统的动态组织结构。 2.现代企业系统的结构1.2企业概述1.2.3现代企业系统的构成及特点1）物流。2）人流。3）价值流。4）信息流。 1.现代企业制度的内涵及特征1.2企业概述1.2.4现代企业制度（1）产权清晰。（2）权责明确。（3）政企分开。（4）管理科学。 2.现代企业制度的基本类型1.2企业概述1.2.4现代企业制度（1）个人业主制企业。（2）合伙制企业。（3）公司制企业。CONTENTS目录管理概述1企业概述2现代企业管理理论的发展和演变3 1.3现代企业管理理论的发展和演变1
6、.3.1传统经验管理阶段传统经验管理阶段是从18世纪末至20世纪初。这一阶段的代表人物主要有亚当斯密（Adam Smith）、罗伯特欧文（Robert Owen）、查尔斯巴贝奇（Charles Babbage）。 1.3现代企业管理理论的发展和演变1.3.2古典管理理论阶段20世纪初，逐渐形成了古典管理理论。主要代表人物是“科学管理之父”弗雷德里克泰勒（Frederick Taylor）（科学管理理论）、“管理过程理论之父”亨利法约尔（一般管理思想）、“组织理论之父”马克斯韦伯（Max Weber）（古典组织理论）。 1.3现代企业管理理论的发展和演变1.3.3现代管理理论阶段现代管理思想最早
7、起源于第二次世界大战结束时。各种管理理论和管理学派如雨后春笋般涌现出来，管理学进入了繁荣发展的新时代，形成了“管理理论的丛林”，推动了管理科学思想的新发展。 1.行为科学的早期理论人群关系理论2.行为科学理论1.3现代企业管理理论的发展和演变1.3.3现代管理理论阶段这一阶段始于20世纪30年代。20世纪60年代，针对行为科学在企业中的应用，又进一步提出了“组织行为学”的概念。 1.3现代企业管理理论的发展和演变1.3.3现代管理理论阶段（1）管理过程学派。（2）决策理论学派。（3）系统管理学派。（4）权变理论学派。（5）经验主义学派。（6）管理科学学派。（7）企业文化学派。（8）组织学习理论
8、学派。3.现代管理科学理论 1.3现代企业管理理论的发展和演变1.3.4最新管理理论阶段最新管理理论大抵有27种管理理论，包括比较管理、企业文化、质量管理、企业流程再造、战略管理、企业能力、目标管理、客户关系管理、数字化管理、供应链管理、精益企业、公司治理、企业重组、社会资本、人力资源、人本管理、变革管理、竞争管理、和谐管理、创新管理、知识管理、团队管理、学习型组织、领导力管理、新组织模式、可持续管理、全球化管理。本书重点介绍其中的7种管理理论。 关键术语管理管理者管理的特性管理的职能企业企业管理现代企业制度科学管理理论古典管理理论人际关系理论 复习题1.什么是管理？什么是管理者？管理者如何分
9、类？2.管理的职能有哪些？3.什么是现代企业？它有哪些特征？4.现代企业制度的类型有哪些？5.简述古典管理理论阶段的代表人物和主要管理思想。6.最新的管理理论有哪些？中国人民大学出版社北京企业管理：理论与案例第2章学习目的与要求了解计划的含义了解企业定性、定量决策方法了解组织的有关概念掌握常见的组织结构形式熟悉激励的相关知识CONTENTS目录企业计划与决策1企业组织与领导理论2 2.1企业计划与决策2.1.1计划和计划工作的概念计划是根据组织发展的需要，在分析组织所处的内部和外部环境以及权衡自身客观需要、主观可能的基础上，确定组织在将来的一段时间内所要达到的目标及其实现方式。可根据时间长短、
10、职能空间、综合性程度、明确性、程序化程度等对计划进行分类。 1.目标管理的概念2.1企业计划与决策2.1.2计划的有效实施目标管理目标管理是企业以目标为导向，以成果为标准，全体人员积极参与，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行自我管理和自我控制，根据目标的实现程度对每个员工进行考评，保证目标最终实现的一种管理办法或手段。 2.目标管理的内容2.1企业计划与决策2.1.2计划的有效实施目标管理（1）目标的制定。（2）目标的实施和控制。（3）测定与评价取得的成果。 3.目标管理的原则SMART原则2.1企业计划与决策2.1.2计划的有效实施目标管理S即specific，代表具体明确；绩效指标必须
11、是具体的。M即measurable，代表可度量量化；绩效指标必须是可以量化的。A即attainable，代表可实际实现；绩效指标必须是可以达到的。R即relevant，代表有相关性；绩效指标要与其他目标具有一定的相关性。T即time-based，代表有时限；绩效指标必须有明确的截止时间。 1.决策的概念2.1企业计划与决策2.1.3决策的方法决策是指通过分析、比较，在若干可供选择的方案中选定最优方案并采取行动的过程。通常可以从三个不同层面来理解。企业决策是指企业为了实现某种目标而制定出多个方案，然后运用科学的分析方法，从这些备选方案中选出一个最有效、最合理的方案，并将其付诸实施的过程。 2.决
12、策的原则2.1企业计划与决策2.1.3决策的方法（1）经济性原则。（2）可行性原则。（3）科学性原则。（4）民主性原则。（5）整体性原则。（6）预测性原则。 3.决策的方法2.1企业计划与决策2.1.3决策的方法（1）定性决策方法。定性决策方法是依靠预测人员丰富的实践经验和主观的分析判断能力，推断事物发展趋势的分析方法。 1）头脑风暴法。也叫专家会议法，这是一种比较常用的集体决策方法。 2）德尔菲法。又叫专家意见法，用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。 3.决策的方法2.1企业计划与决策2.1.3决策的方法（2）定量决策方法。定量决策方法是根据已掌握的数据，建立数学模型，并利用计算机等手段
13、进行决策的方法。 1）量本利分析法。 2）线性规划法。 3）决策树法。 4）价值工程。CONTENTS目录企业计划与决策1企业组织与领导理论2 1.组织概述2.2企业组织与领导理论2.2.1现代企业组织概述从静态方面来看，组织是指组织结构，是表现人的职位、任务以及它们之间特定关系的框架体系。从动态方面来看，组织是组织结构的建立、维持与变革，以完成组织目标的过程。 2.组织结构的设计及形式2.2企业组织与领导理论2.2.1现代企业组织概述（1）组织结构的设计。组织结构设计的主要内容就是根据组织的目标要求，进行合理的职位设置、部门划分、人员配备，确立相应的组织系统层次，规定各部门及其管理人员的职责
14、和权限等。 2.组织结构的设计及形式2.2企业组织与领导理论2.2.1现代企业组织概述（2）组织结构的形式。 1）直线型结构。 2.组织结构的设计及形式2.2企业组织与领导理论2.2.1现代企业组织概述（2）组织结构的形式。 2）职能型结构。 2.组织结构的设计及形式2.2企业组织与领导理论2.2.1现代企业组织概述（2）组织结构的形式。 直线职能型组织结构。 2.组织结构的设计及形式2.2企业组织与领导理论2.2.1现代企业组织概述（2）组织结构的形式。 3）事业部型结构。 2.组织结构的设计及形式2.2企业组织与领导理论2.2.1现代企业组织概述（2）组织结构的形式。 4）模拟分权结构。这
15、是一种介于直线型结构和事业部型结构之间的结构形式。 2.组织结构的设计及形式2.2企业组织与领导理论2.2.1现代企业组织概述（2）组织结构的形式。 5）矩阵组织结构。 2.组织结构的设计及形式2.2企业组织与领导理论2.2.1现代企业组织概述（2）组织结构的形式。 6）委员会组织结构。该结构是由执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人组成的，分为临时委员会、常设委员会两种。 1.领导行为理论2.2企业组织与领导理论2.2.2领导理论及其发展（1）领导方式理论。该理论最早是由心理学家勒温提出的，他通过试验研究领导者不同的工作作风或领导方式对下属行为的影响，最终将领导方式划分为专权型领导、民主型
16、领导和自由放任型领导三种类型。 1.领导行为理论2.2企业组织与领导理论2.2.2领导理论及其发展（2）领导行为的四分图理论。 1）关怀维度。 2）定规维度。 1.领导行为理论2.2企业组织与领导理论2.2.2领导理论及其发展（3）管理方格理论。管理方格理论是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克（Robert R.Blake）和简莫顿（Jane S.Mouton）在四分图模式的基础上提出的。 1.领导行为理论2.2企业组织与领导理论2.2.2领导理论及其发展（4）利克特的领导理论。美国密歇根大学伦西斯利克特（Rensis Likert）教授于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式
17、分成四类：专制-权威式的集权领导、开明-权威式的集权领导、协商式的民主领导和群体参与式的民主领导。 2.领导权变理论2.2企业组织与领导理论2.2.2领导理论及其发展（1）菲德勒模型。美国伊利诺伊大学的弗雷德菲德勒（Fred E.Fiedler）经过长达15年的调查实验，提出了“有效领导的权变模式”，即菲德勒模型。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。 2.领导权变理论2.2企业组织与领导理论2.2.2领导理论及其发展（2）领导生命周期理论。该理论由保罗赫西（Paul Hersey）和肯尼斯布兰查德（Kenneth Blanchard）提出，他们认为下
18、属的成熟度对领导者的领导方式起重要作用。所以，对不同成熟度的员工采取的领导方式应当有所不同。在管理方格图的基础上，根据员工的成熟度不同，可以将领导方式分为四种：命令式、说服式、参与式和授权式。 2.领导权变理论2.2企业组织与领导理论2.2.2领导理论及其发展（3）路径-目标理论。路径-目标理论由加拿大多伦多大学的罗伯特豪斯（Robert J.House）提出，他以期望概率模式和对工作、对人的关心程度模式（即领导行为的四分图理论）为依据，认为领导者的工作效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作中得到满足的能力来衡量的。根据该理论，领导方式可以分为指示型、支持型、参与型、成就指向型四种。 1.激
19、励概述2.2企业组织与领导理论2.2.3激励与激励行为理论激励是指领导者激发、鼓励员工，调动他们的工作热情，使其潜在的工作动机尽可能地充分发挥和维持，从而更好地实现组织目标的过程。激励的实质，就是以一定的方式有效调动人的积极性、主动性和创造性。 2.激励行为理论2.2企业组织与领导理论2.2.3激励与激励行为理论（1）需要层次理论。著名心理学家马斯洛把人的需要由低到高分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交和归属需要、自尊与受人尊重需要、自我实现需要，并认为人的需要有轻重之分，在特定时刻，如果人的一切需要都未得到满足，那么满足最主要、最基本的需要就比满足其他需要更迫切。 2.激励行为理论2.2
20、企业组织与领导理论2.2.3激励与激励行为理论（2）双因素理论。“激励因素-保健因素”理论是由美国的行为科学家赫茨伯格提出的，又称双因素理论。使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使员工感到不满的都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。 2.激励行为理论2.2企业组织与领导理论2.2.3激励与激励行为理论（3）期望理论。美国心理学家弗鲁姆（Vroom）于1964年提出了期望理论。该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即激励的效用=效价期望值。效价是企业和团队的目标达到后，对于个人有什么好处或价值及价值大小的主观估计；期望值是达到企业目标的可
21、能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。 关键术语计划目标管理企业决策定性决策方法定量决策方法量本利分析法领导权变理论激励 复习题1.目标管理包括哪些内容？2.按照不同的标准，决策可以分为哪些类型？3.某企业生产的甲产品销售价格为3 100元，年销售量为50 000台，已知产品可变成本总额为80 000 000元，固定成本总额为11 250 000元，求该产品的盈亏平衡点的产量是多少？4.组织结构的形式有哪些？5.试述领导理论的发展历程。中国人民大学出版社北京企业管理：理论与案例第3章学习目的与要求了解企业战略管理的基本概念熟悉企业战略管理的过程掌握企业战略分析、企业战略
22、制定、企业战略实施的过程与方法理解企业战略控制的重要性对企业战略管理的过程有一个全面的认识，提高实际分析与管理能力CONTENTS目录企业战略管理概述1企业战略分析2企业战略制定3企业战略实施4企业战略控制5 3.1企业战略管理概述3.1.1企业战略管理的定义企业确定其使命，根据其外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证战略目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的动态管理过程。 1.企业战略管理原则3.1企业战略管理概述3.1.2企业战略管理的原则与特点（1）适应环境原则。（2）全程管理原则。（3）整体最优原则。（4）全员参与原则
23、。（5）反馈修正原则。（6）从外往里原则。 2.企业战略管理的特点3.1企业战略管理概述3.1.2企业战略管理的原则与特点（1）整体性。（2）长期性。（3）权威性。（4）环境适应性。 3.1企业战略管理概述3.1.3企业战略管理的过程一个规范的、全面的战略管理过程一般包括三个阶段：战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。 3.1企业战略管理概述3.1.3企业战略管理的过程战略分析是指企业对其内外部战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展变化的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及方向。一般来说，战略分析包括企业使命与目标的确定、企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析三个
24、部分。1.战略分析 3.1企业战略管理概述3.1.3企业战略管理的过程战略制定是在了解公司战略与事业部战略的基础上，利用内外部环境因素对战略进行匹配、评价及选择，通过认定企业的外部机会与威胁、内部优势与弱点，确定企业战略，制定企业任务，建立长期目标，制定可供选择的战略并选择特定的实施战略。2.战略制定 3.1企业战略管理概述3.1.3企业战略管理的过程战略实施及控制是指把战略付诸企业经营活动，使其朝着既定的战略目标与方向不断前进。一般来说，可在以下几个方面推进战略的实施：完善公司治理、优化资源配置、调整组织结构、实现企业文化与战略的匹配。3.战略实施及控制CONTENTS目录企业战略管理概述1
25、企业战略分析2企业战略制定3企业战略实施4企业战略控制5 3.2企业战略分析3.2.1企业外部环境分析宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。宏观环境的内容非常复杂，一般分为政治、法律、经济、社会、科技等各种性质不同的具体环境。1.宏观环境分析 3.2企业战略分析3.2.1企业外部环境分析（1）行业生命周期分析。行业的生命周期是指行业从出现到完全进入社会经济领域所经历的时间。一般来说，行业的生命周期可以分为四个发展阶段：幼稚期、成长期、成熟期、衰退期。2.行业环境分析 3.2企业战略分析3.2.1企业外部环境分析（2）行业竞争结构分析。根据波特的观点，一个行业中的竞争，不仅
26、是在原有竞争对手中进行，而且存在五种基本的竞争力量，即潜在的行业新进入者、替代品的竞争、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。2.行业环境分析 3.2企业战略分析3.2.2企业内部条件分析企业资源泛指企业从事生产经营活动所需的人、财、物，它既表示企业的一种静态的力量，也表示企业的潜力。在公司战略层，一项重要的工作就是在确定各业务单位的业务组合后进行资源分配，以便战略能很好地与资源匹配，充分发挥战略的主导作用。1.企业资源分析 3.2企业战略分析3.2.2企业内部条件分析（1）企业能力的概念与分类。企业能力是指企业的各种资源经过有机整合而形成的经济力量。按照不同的标
27、准，企业能力可以分解为各种分项能力，如按经营职能的标准、按经营活动的标准等。2.企业能力分析 3.2企业战略分析3.2.2企业内部条件分析（2）企业能力分析的主要内容。 1）企业资源能力分析。 2）生产能力分析。 3）营销能力分析。 4）科研与开发能力分析。 5）财务能力。2.企业能力分析 3.2企业战略分析3.2.2企业内部条件分析企业核心能力是指决定企业生存和发展的最根本因素，它是企业保持持久竞争优势的源泉。企业拥有各种资源，是资源的特殊集合体，它们能否产生竞争优势取决于各种资源能否形成一种综合能力。在众多的能力中，企业如果在关键环节建立了自己独特的竞争优势，就能形成企业的核心竞争力。3.
28、企业核心能力分析CONTENTS目录企业战略管理概述1企业战略分析2企业战略制定3企业战略实施4企业战略控制5 3.3企业战略制定3.3.1战略制定的程序（1）确定企业使命。企业的使命又称企业的宗旨，是指企业存在的使命和发展的目的。确定企业的宗旨，就是要求企业对内外部环境进行分析，判断企业应该从事什么业务、顾客是谁、要向顾客提供什么样的产品和服务。1.确定企业使命与战略目标 3.3企业战略制定3.3.1战略制定的程序（2）确定企业战略目标。企业要制定正确的战略，仅仅依赖战略思想和企业使命远远不够，还必须将战略思想、企业使命与企业经营活动相结合，确定企业的战略目标。战略目标是企业按照战略思想和企
29、业使命的要求，依据企业的内外部条件确定的。1.确定企业使命与战略目标 3.3企业战略制定3.3.1战略制定的程序（1）社会领域。该领域包括企业的社会责任以及它在社会中的合法性。企业战略的变化会使各方的利益受到影响。在准备战略方案时，应让各个利益群体认识到企业的活动具有社会的合法性，企业的战略符合他们的要求。2.准备战略方案 3.3企业战略制定3.3.1战略制定的程序（2）经营领域。在准备战略方案时，要对产品和市场进行认真分析和准确定位，选准适合企业自身条件的生产经营领域。如果选错了生产经营领域，再好的战略方案也不会有好的效果。2.准备战略方案 3.3企业战略制定3.3.1战略制定的程序（3）竞
30、争领域。对于一般企业而言，必然存在大量的竞争对手，为了获得竞争优势，需要关注实际存在的和潜在的竞争者。在准备竞争战略方案时，要选择适当的竞争领域，设计出防御战略、保护战略和攻击战略，使企业能够迅速对竞争环境做出反应。2.准备战略方案 3.3企业战略制定3.3.1战略制定的程序（1）适宜性。判断所考评的战略是否符合适宜性，要考虑这个战略是否具有实现公司既定的财务和其他目标的良好前景。符合适宜性要求的战略应该与公司的任务说明书一致。3.评价和比较战略方案 3.3企业战略制定3.3.1战略制定的程序（2）可行性。在判断出所考虑的战略基本上符合适宜性标准以后，就需要回答其是否可行的问题：假如选择了该战
31、略，公司能够成功地实施吗？这时，需要考虑的是：公司是否具有足够的财力、人力、技能、技术、诀窍、组织优势或者其他资源，换言之，是否具有有效实现战略的核心能力？3.评价和比较战略方案 3.3企业战略制定3.3.1战略制定的程序（3）可接受性。可接受性标准强调的是：与公司有利害关系的人员是否对推荐的战略满意，并且积极支持？3.评价和比较战略方案 3.3企业战略制定3.3.1战略制定的程序在评价和比较战略方案的基础上，企业可以选择一个最满意的战略方案作为正式的战略决策。有时为了增强战略的适应性，企业往往选择一个或多个方案作为后备的战略方案。4.确定战略方案 3.3企业战略制定3.3.2战略制定的方法这
32、种方法是先由企业最高管理层制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。1.自上而下法 3.3企业战略制定3.3.2战略制定的方法这是一种先民主后集中的方法。在制定战略时，上级对各下属部门不做硬性规定，只要求积极提交战略方案，之后由企业最高管理层对各部门提交的战略方案加以协调和平衡，经过必要的修改后加以确认。2.自下而上法 3.3企业战略制定3.3.2战略制定的方法这种方法是在战略制定过程中，企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过相互沟通和磋商，制定出适宜的战略。这种方法的主要优点是，可以产生较好的协调效果，制定出的战略具有很强的
33、可操作性。3.上下结合法 3.3企业战略制定3.3.2战略制定的方法这种方法是指企业的负责人与其他高层管理人员组成一个战略制定小组，共同处理企业面临的问题。战略制定小组一般由总经理任组长，其他人员的构成则有很大的灵活性，视小组的工作内容而定，通常包括与所要解决的问题关系最密切的人员。4.战略小组法CONTENTS目录企业战略管理概述1企业战略分析2企业战略制定3企业战略实施4企业战略控制5 3.4企业战略实施3.4.1企业战略实施的主体及其职责由于涉及企业各个部门生产经营活动，需要大量艰苦细致的工作，因此战略实施是全体管理人员的一项重要工作，需要全体员工的广泛参与和支持。从企业高层领导人到一线
34、管理人员，都是战略实施的主角，对战略的成功实施负有责任。区别仅仅在于，他们各自的权责范围不同，工作重心不同。1.战略实施的主体 3.4企业战略实施3.4.1企业战略实施的主体及其职责高层管理人员在战略实施中的首要职责就是发挥强有力的领导作用，同时将战略思想和思路转化为具体的行动，为战略实施制定详尽的行动计划。中低层管理人员在战略实施中的主要职责是：根据战略实施计划，将所采取的行动和措施推向一线，并落到实处；同时，监督战略实施过程，确保各项日常工作与战略的要求协调一致。2.战略实施主体的职责 3.4企业战略实施3.4.2企业战略实施的内容公司战略的改变会导致公司组织结构的改变。企业采用和实施的战
35、略会影响企业的组织形式。企业在其成长和壮大的过程中，一般要经历四个发展阶段：数量发展阶段、地区开拓阶段、纵向深入阶段和产品多种经营阶段。在每一个发展阶段，企业所实施的战略是不同的。1.根据战略实施的要求建立和调整企业的组织结构 3.4企业战略实施3.4.2企业战略实施的内容（1）任命关键的经理人员。一个企业实施新的战略和政策需要改变人员的任用。如果实施成长战略，需要聘用和培训新的管理人员，或者将富有经验的、具有必要技能的人员晋升到新设置的管理岗位上。2.发挥领导在战略实施中的关键作用 3.4企业战略实施3.4.2企业战略实施的内容（2）领导下属人员正确地执行战略。企业高层管理者在选拔合适的经理
36、人员、赋予他们相应的权力与责任的同时，还应采用适当的方式和方法，领导他们去实现组织的目标。2.发挥领导在战略实施中的关键作用 3.4企业战略实施3.4.2企业战略实施的内容每一个企业都有自己独特的文化，这种文化是一种无形的力量，影响并规定着企业成员的思维和行为方式，从而对落实企业战略产生重大的影响。因此，创建富有活力的企业文化是实施战略的重要内容。3.创建富有活力的企业文化 3.4企业战略实施3.4.2企业战略实施的内容在战略的实施过程中，预算和规划是必不可少的两项工作。科学的预算有利于保证战略资源的合理配置。战略资源的配置是否合理会直接影响到战略实施的过程是否顺畅，同时，战略资源的配置必须考
37、虑到战略的变动，预算要有一定的弹性。4.合理配置资源，做好预算和规划 3.4企业战略实施3.4.3企业战略实施的模式该模式具有明显的集中指导倾向，又称指导型模式。在这种模式下，企业高层管理人员工作的重点是考虑战略的制定，一旦选定满意的战略，便交给下层管理人员去执行，自己并不介入战略实施的过程。1.指挥型 3.4企业战略实施3.4.3企业战略实施的模式与指挥型模式相反，在变革型模式中，企业高层管理人员的工作重点放在战略的实施上，其角色是为有效地实施战略设计适当的行政管理系统。为此，高层管理人员要在其他各方面的帮助下，根据环境的变化，不断进行变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范
38、围，增加成功实施战略的机会。2.变革型 3.4企业战略实施3.4.3企业战略实施的模式在这种模式里，负责制定战略的高层管理人员启发其他管理人员共同考虑战略制定与实施的问题，管理人员可以充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。这时，高层管理人员的角色是一个协调员，确保其他管理人员提出的所有好的想法都能够得到充分的讨论和调查研究。3.合作型 3.4企业战略实施3.4.3企业战略实施的模式文化型模式扩大了合作型模式的范围，将企业基层的员工也包括进来。在这种模式下，企业高层管理人员先提出关于企业发展总方向的设想，然后广泛邀请全体员工献计献策，提出自己的战略实施方案。在这里，高层管理人员的角色就是指引总
39、的方向，在战略执行中放手让每个人做出自己的决策。4.文化型 3.4企业战略实施3.4.3企业战略实施的模式在这种模式下，企业高层管理人员只提出有限的几个量化指标，鼓励中低层管理人员制定与实施自己的战略，然后从中选优。这有利于促使管理者在日常工作中不断寻求创新的机会，充分挖掘企业内部的潜力，从而使企业获得增长。5.增长型CONTENTS目录企业战略管理概述1企业战略分析2企业战略制定3企业战略实施4企业战略控制5 3.5企业战略控制3.5.1企业战略控制的概念企业战略控制是战略实施的保证，它是指对战略实施的进程进行监督，并及时纠正偏差，确保战略有效实施。战略控制是使战略实施结果基本上符合预期计划
40、的必要手段，也就是说，它是企业根据战略决策的预期目标对战略实施的过程进行的控制。 3.5企业战略控制3.5.2战略控制的过程战略控制的过程如图所示，战略控制的目标就是使企业战略的实施效果尽可能符合战略的预期目标，为了做到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤。 3.5企业战略控制3.5.2战略控制的过程战略控制的第一个步骤就是根据预期的战略目标和战略方案制定出一定时期内企业应当实现的战略效益，并且制定出效益标准。常用的衡量标准有销售额、销售增长、净利润、资产、销售成本、市场占有率、价值增值、产品质量和劳动生产率等。1.制定效益标准 3.5企业战略控制3.5.2战略控制的过程有众多的外部及内部因素
41、会阻碍企业实现其长期的和年度的目标。阻碍企业实现目标的因素，从外部看，包括竞争者行动、需求变化、技术变化、经济状况变化、政府行动等；从内部看，包括采取了无效的战略、战略实施不力、原目标过于乐观等。2.审视战略基础 3.5企业战略控制3.5.2战略控制的过程衡量企业绩效是另一项重要的战略评价活动，通过绩效衡量可以确认企业是否在令人满意地朝着既定的目标前进。这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较，确定两者之间的差距。3.衡量企业绩效 3.5企业战略控制3.5.2战略控制的过程第一，对于因工作失误造成的问题，控制的办法主要是加强管理和监督，确保工作与目标接近或吻合；第二，目标或战略不切合实际，控制
42、的办法主要是按实际情况修改目标或战略；第三，若是环境出现了重大变化，战略或计划失去了客观依据，相应的控制措施就是制定新的计划。4.纠正偏差 3.5企业战略控制3.5.3战略控制的方法预算是在企业内各单位之间分配资源的主要手段，也是实施战略控制的重要方法，而且可能是使用最广泛的控制方法。预算通过财务部门的开支记录、定期报表等来表明预算的实际收支以及两者的差额，然后报给所涉及的不同层级的负责人进行偏差分析，找出原因，采取纠正措施。1.预算 3.5企业战略控制3.5.3战略控制的方法审计是指由有关的审计人员客观地获取与所评价的经济活动和事件判断有关的论据，经过评价弄清这些判断与实际状况之间的相符程度
43、，并把结果告知用户或相关负责人，让其采取纠正措施。2.审计 3.5企业战略控制3.5.3战略控制的方法现场观察算得上是一种最古老、最直接的控制方法。企业各级管理人员亲临生产、经营现场，实地视察，可以直接发现和解决可能出现的问题。观察可以定期或不定期，方式可以是“走马观花”或“下马看花”。3.现场观察 3.5企业战略控制3.5.3战略控制的方法目标管理既是战略实施的有力工具，又是战略控制的有效方法。企业通过定期对战略实施过程进行审查，按目标管理的内容将实际成果与标准或目标进行比较，及时发现偏差并采取纠正措施，从而实现控制功能。4.目标管理 关键术语企业战略管理企业外部环境分析企业内部条件分析企业
44、战略制定企业战略实施企业战略控制 复习题1.简述企业战略管理的过程。2.企业战略分析包括哪些方面？3.战略方案的制定包括哪些环节？4.如何实施战略方案？5.如何控制战略方案？中国人民大学出版社北京企业管理：理论与案例第4章学习目的与要求了解市场营销的概念了解市场营销环境，掌握市场营销调研方法掌握市场细分的概念、标准和方法掌握目标市场的概念及其选择策略熟悉市场定位策略掌握产品、定价和产品销售策略的内容和方法熟悉市场营销计划、组织与控制的有关知识CONTENTS目录市场营销环境与市场营销调研1企业市场战略2企业产品、定价和销售策略3网络营销4市场营销计划、组织与控制5 4.1市场营销环境与市场营销
45、调研4.1.1市场营销的概念市场营销是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造符合个人和组织目标的交换的一种过程（AMA）。市场营销既是一种组织职能，也是为了组织自身及利益相关者的利益而创造、传播、传递客户价值，管理客户关系的一系列过程（郭国庆）。 4.1市场营销环境与市场营销调研4.1.2营销活动与营销环境企业的市场营销环境，是指影响企业营销活动和营销目标的各种外界条件和因素的综合。根据对企业营销活动产生影响的方式和程度，可以将市场营销环境大致分为两大类：宏观环境和微观环境。 1.环境威胁分析4.1市场营销环境与市场营销调研4.1.3市场营销环境分析环境威胁是指各项对企
46、业营销不利的环境因素的总和。面对环境威胁，如果企业不积极果断地采取有效的措施，避免威胁，其不利的影响将损害企业的市场竞争力，甚至使企业陷入困境。 2.市场机会分析4.1市场营销环境与市场营销调研4.1.3市场营销环境分析市场机会是指各项对企业营销有利的环境因素的总和。企业应当密切关注营销环境变化带来的市场机会，在适时作出适当评价的同时，结合企业自身的条件，及时将市场机会转化为企业机会，开拓市场，提高企业产品的市场占有率。 3.综合环境分析4.1市场营销环境与市场营销调研4.1.3市场营销环境分析在企业实际面临的外界环境中，单纯的威胁环境和机会环境是不常见的。一般情况下，营销环境都是机会与威胁并
47、存、利益与风险相结合的综合环境。根据综合环境中威胁水平和机会水平的不同，可形成如图所示的矩阵。 3.综合环境分析4.1市场营销环境与市场营销调研4.1.3市场营销环境分析（1）面临冒险环境应采取的策略。冒险环境下机会和威胁同在、利益与风险并存，在有很高利益的同时，也存在很大的风险。面临这样的环境，企业必须加强调查研究，进行全面分析，审慎决策，在降低风险的同时争取利益，以免得不偿失。 3.综合环境分析4.1市场营销环境与市场营销调研4.1.3市场营销环境分析（2）面临理想环境应采取的策略。理想环境下机会水平高，威胁水平低，利益大于风险。这是难得遇上的好环境，企业必须抓住机遇，万万不可错失良机。
48、3.综合环境分析4.1市场营销环境与市场营销调研4.1.3市场营销环境分析（3）面临困难环境应采取的策略。困难环境下风险大于机会，企业处境十分困难。此时，企业必须想方设法扭转局面，转移风险。如果大势已去，无法改变现状，则必须果断决策，退出经营，另谋发展。 3.综合环境分析4.1市场营销环境与市场营销调研4.1.3市场营销环境分析（4）面临成熟环境应采取的策略。成熟环境下机会和威胁水平都比较低，是一种比较平稳的环境。面对这样的环境，企业一方面要按常规经营，规范管理，以维持正常运转；另一方面要积蓄力量，为进入理想环境或冒险环境作准备。 1.市场营销调研的类别4.1市场营销环境与市场营销调研4.1.
49、4市场营销调研（1）探索性调研。这种调研主要用于探询企业所要研究的问题的初步情况和一般性质。研究初期，调研人员往往对营销决策所需的信息还不清楚，不能确定到底涉及哪些方面的问题。探索性调研可以帮助调研人员整理思路和提出问题，以便确定调研的重点，其研究的目的明确，问题和范围比较大，研究方法也比较灵活，事先不需要进行周密的策划，在研究过程中可根据情况随时进行调整。 1.市场营销调研的类别4.1市场营销环境与市场营销调研4.1.4市场营销调研（2）描述性调研。这种调研试图回答诸如谁、什么、何时、何地和怎样等问题。调研人员通过具体的调查和分析，对市场营销活动的某个方面进行客观描述，事先拟定周密的方案，作
50、出详细的计划，保证调研工作顺利进行。 1.市场营销调研的类别4.1市场营销环境与市场营销调研4.1.4市场营销调研（3）因果性调研。营销过程中存在很多变量，因果性调研在研究某个变量引致或决定其他变量时，要收集有关市场变量的相关数据资料，运用统计学原理和逻辑推理等方法，确定自变量变化引起因变量改变的某种数量关系及其变化规律，找出影响变量变化的因素以及这些因素的影响程度。 2.市场营销调研的程序4.1市场营销环境与市场营销调研4.1.4市场营销调研（1）确定问题和研究目标。明确所要研究和解决的问题是调研活动的首要步骤，问题的正确界定可以为整个调研过程提供保证。（2）制定调研方案。在设计一个调研方案