《《管理学原理与方法》(共19页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《管理学原理与方法》(共19页).doc（19页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上管理学原理与方法 周三多（第四板）复旦大学出版社 第一章 管理与管理学第一节 人类的管理活动一：人类活动的特点1：目的性人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3：知识性人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。二：管理的必要性1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。2：科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效
2、的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。3：高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。三：管理的概念管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。这一表述包含了以下五个观点a：管理的目的是为了实现预期的目标b：管理的本质就是协调c：协调必定产生在社会组织当中d：协调的中心是人e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术第二节 管理的职能与性质一：管理的职能许多新的管理论和管理
3、学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。（一）计划计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。（二）组织根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点（三）领导指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。（四）控制控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标
4、准。（五）创新 新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始又一轮新的管理循环。二：管理的自然属性不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。管理的自然属性。三：管理的社会属性1：科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离2：部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。3：西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预4：企业
5、管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护第三节 管理者的角色与职能一：管理者的角色根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色：代表人角色、 领导人角色、 联络者角色信息角色：监督者、发言人、传播人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者二：管理者的职能罗伯特 。卡次的研究，管理者必须具备三种技能（一） 技术技能运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。（二） 人际技能（三） 概念技能能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系 三：
6、管理者的分类：高层管理者、中层管理者、基层管理者第四节 管理学的对象与方法一：管理学的研究对象管理学的研究对象各种管理工作中普遍适用的原理与方法二：管理学的研究方法三种：归纳法、试验法、演绎法（一）归纳法通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。个别一般1：在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显2：运用归纳法时应注意的几点a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素b：选择好典型c：按抽样检验原理，保证样本容量d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案
7、。（二） 试验法（三） 演绎法 一般个别第二章 管理思想的发展第二节 西方传统管理思想一：西方早期管理思想的产生1：亚当。斯密国富论1776（英国）认为：劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。亚当。斯密在分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用。2：查理。巴贝奇（英国）发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。3：罗伯特。欧文（英国的空想主义家）经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创始人二：科学
8、管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）（一）“泰罗”的科学管理理论科学管理之父泰罗创立的科学管理理论的主要管观点1：科学管理的根本目的谋求最高工作效率2：达到最高效率的重要手段用科学的管理方法代替旧的经验方法3：实施科学管理的核心问题要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变泰罗提出的以下管理制度1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。
9、“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题（二）对“泰罗制”的评价“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理
10、人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨缺陷 泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。（三）法约尔的“组织管理理论”泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。法约尔加以补充的。“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）1
11、4条原则1：分工 2：权力与责任 3：纪律 4：统一命令 5：统一领导6：员工个人要服从整体 7：人员的报酬要公平 8：集权 9：等级链 10：秩序 11：公平 12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点马克斯。韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论第三节 西方现代管理思想的发展一：行为科学学派（一）行为科学的由来泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即：影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。行为科学一门研究人类行为规律的科学（二）“行为科学
12、”的早期理论人群关系论（代表人：梅奥）霍桑试验目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经主要观点：生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。观点：1：企业的职工是社会人2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键3：企业中实际存在一种“非正式组织”企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”4：企业应采用新型的领导方法影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同
13、行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。（三）“行为科学”学派的主要理论1：需求层次理论马斯洛尚未满足的需要为目标而驱使的行为目标的满足马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现A：生理需要B：安全需要C：感情和归属需要D：尊重需要E：自我实现需要缺点：缺乏客观实际性2：双因素理论赫茨伯格赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意（对立面）不满意提出新观点：满意没有满意没有不满意不满意调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素
14、都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素（1）保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全个人生活、工作条件等（2）激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基
15、本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论二：“管理科学”学派（一）管理科学学派的特点1：生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益2：使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法3：依靠计算机进行各项管理4：强调使用先进的科学理论和管理方法主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素（三） 系
16、统管理理论的应用把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系系统的6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多个系统，如技术子系统、财务子系统等！三：“决策理论”学派“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论”学派主要观点：1：管理就是决策2：决策分为程序性决策和非程序性决策（图）程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重
17、要、复杂、没有例行程序可循的决策。第二篇 管理前提与本质 第六章 组织文化第一节 组织文化的概念和基本特征一：组织文化的概念组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则二：组织文化的基本特征组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。1：组织文化的核心是组织价值观 2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主 4：组织文化的
18、重要任务是增强集体凝聚力第四节 塑造组织文化的主要途经一：选择价值标准组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题两个前提：1：要立足于本组织的具体特点 2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。选择正确的组织价值标准要抓住4点：1：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点2：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向3：要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐4：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神二：强化员工认同1：充分利用一切宣传工具和手段 2：树立榜样人物 3：培训教育三：提炼定格1:精心分析详细分析和仔细比较实践结
19、果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。2：全面归纳删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。3：精炼定格四：巩固落实1：建立必要的制度 2：领导率先垂范五：丰富发展 第八章 管理决策决策是管理的本质，管理的各项职能计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策第一节 决策的定义、原则与依据一：决策的定义决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程第二节 决策的类型和特点一：决策的类型（一） 长期决策和短期决策1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择2：短期决策：为实现长期战
20、略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。（二） 战略决策、战术决策与业务决策1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。（三）集体决策与个人决策（四）初始决策和追踪决策初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策（五）程序化决策与非程序化决策1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”2
21、：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较2：风险型决策：“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。第三节 决策的理论一：古典决策理论又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以
22、前观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 2：决策者充分了解有关备选方案的情况 3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动二：行为决策理论赫伯特。西蒙管理行为中提出“有限理性”“满意原则”发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完
23、全理性之间，即人是有限理性的 2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析 3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的 4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要 5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案三：当代决策理论核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程第四节 决策的过程与影响因素一：决策的过程1：识别机会或诊断目标 2：识别目标3：拟定备选方案 4：评估备选方案5：作出决定 6：选择实施战略7：监督和
24、评估 第五节 决策的方法三：有关活动方案的决策方法（一） 确定型决策方法在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法1：线性规划 2：量本利分析 （二） 风险型决策方法决策树法（三） 不确定型决策方法1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法第九章 计划与计划工作第一节 计划的概念及其性质一：计划的概念 计划工作很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括5W1H what做什么？目标与内 why 为什么做？原因 who谁去做 人员 where 何地做地点 when 何时做时间 how怎样做 方式、
25、手段计划是决定目标并以最好的方式达到这些目标的过程三：计划的性质（一） 计划工作是为实现组织目标服务“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化（二） 计划工作是管理活动地基础（三） 计划工作具有普遍性和秩序性（四） 计划工作要追求效率第二节 计划的类型一：长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中二：业务计划、财务计划、人事计划从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。三：战略性计划、战术性计划战略性计划：指用于整体组织
26、的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标四：具体性计划、指导性计划具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权五：程序性计划、非程序性计划西蒙把组织活动划分为1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划 第十二章计划的实施第一节 目标管理一：目标管理的基本思
27、想1：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标二：目标的性质目标所具有的特征1：目标的层次性：组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。顶层：包含组织的远景和使命的陈述第二层次：组织的任务体系基层：
28、分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等2：目标网络从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络 b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。 C：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调 D：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调3：目标的多样性4：目标的可考核性目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”5：目标的可接受性对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激
29、励作用的。6：目标的挑战性具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。7：目标的伴随信息反馈性信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。三：目标管理的过程1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2：明确组织的作用 3：执行目标4：成果评价 5：实行奖惩6：制订新目标并开始新的目标管理循环 第十三章组织设计第一节 组织设计的概述一：问题的提出任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。（二） 管理幅
30、度、管理层次与组织结构的基本形态“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解b：主管得到的信息太多，不利于及时利用锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反（三） 影响管理幅度的因素1：管理者和被管理者的工作能力2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次 b：下属工作的相似性 c：计划的完善程度
31、 d：非管理事物的多少3：工作条件a：助手的配备情况 b：信息手段的配备情况c：工作地点的相近性4：工作环境二：组织设计的原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则。1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合（二）权责对等的原则（职权和职责对等）（三）命令统一的原则“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏第二节 组织设计的影响因素分析一：经营环境对企业组织设计的影响环境“任务环境”和“一般环境”。“不确
32、定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面1：对职务和部门设计的影响2：对各部门关系的影响3：对组织结构总体特征的影响二：经营战略对企业组织设计的影响1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位f：信息沟通以纵向为主2：“选择风险型
33、战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存组织结构特点a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配3：“分析型战略”介于前两者之间它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征三：技术及其变化对企业组织设计的影响（一）生产技术对企业组织的影响1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构（二）信息技术对企业组织的影响1：使组织结构呈现扁
34、平化趋势 2：对集权化和分权化可能带来双重影响3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调4：要求给下属以较大的工作自主权 5：提高专业人员比率四：企业发展阶段对企业组织设计的影响1：创业阶段组织结构不正规，协调降低在最低限度2：职能发展阶段组织结构建立在职能专业化的基础上3：分析阶段组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理4：参谋激增阶段行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令5：再集权阶段五：规模对企业组织设计的影响考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑1：规范化2：分权化 3：复杂性 4：专职管理人
35、员的数量第三节 部门化组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准 2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流局限性：1：不易知道产品结构的调整。 2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。 3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现二：产品部门化优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 2：有利
36、于企业及时调整生产方向 3：有利于促进企业的内部竞争 4：有利于高层管理人才的培养局限性：1：要有多个人去管理各个产品部 2：影响企业的统一指挥 3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加三：区域部门化根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理四：综合标准与矩阵组织矩阵组织有很大的弹性和适应性优势：1：可在短期内完成重要的任务 2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流 3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通局限性：1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心 2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从第四节 分权和集权一：权利的
37、性质与结构定义为影响力的权力主要包括：1：专长权 2：个人影响力 3：制度权专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力二：集权与分权的相对性集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散三：组织中的集权倾向（一）集权倾向产生的原因集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平1：组织的历史 2：领导的个性 3：政策的统一与行政的效率（二）过分集权的弊端1：降
38、低决策的质量 2：降低组织的适应能力 3：降低组织成员的工作热情四：分权及其实现的途经（二）分权的影响因素1：组织中有利于分权的因素a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要2：不利于分权的因素a：政策的统一性 b：缺乏受过良好训练的管理人员 第十六章 领导和领导者第一节 领导的性质和作用一：领导的含义领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者 2：领导者拥有影响追随者的能力3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上
39、。因此一个人可能既是管理者也是领导者。二：领导的作用1：指挥作用 2：协调作用 3：激励作用具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。第二节 理想的领导者与领导集体一：领导者素质及条件个人品质或特征决定领导效果的关键因素传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的（一）思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神。（二） 业务素质知识：1：懂得市场经济的基本原理2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识3：懂得生产技术和有关的自然科学，技
40、术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4：懂得政治思想工作，心理学和人才学5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。2：决策能力 3：组织指挥和控制的能力6：知善任的能力4：沟通，协调企业内外各种关系的能力 5：不断探索和创新的能力（三） 身体素质二：经济全球化对企业领导指出的新要求建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习三：领导集体的构成（一）年龄结构领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。（二） 知识结构领导班子中不同成员的知识水平构成（三） 能力结构领导的效能不仅与领导
41、者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系（四） 专业结构领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量第三节 领导方式及其理论一：领导方式的基本类型1：专权型领导领导者个人决定一切，布置下属执行2：民主型领导领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。3：放任型领导领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由三：管理方格论布莱克、穆顿提出该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。如图书本p496页列举了5
42、种典型的领导方式91型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。19型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。55型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。11型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败99型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。四：权变理论权变理论认为：不存在一种“普适”
43、的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。领导和领导者是既定环境下的产物sf（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。菲德勒德领导权变理论是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权
44、、奖励权的大小。任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。低LPC型工作任务型的领导方式高LPC型人际关系型的领导方式 第十七章 激励第一节 激励的性质一：激励与行为动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。激励的过程第二节 激励理论一：需求层次理论马斯洛美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要生理需要最基本的生活要素，衣食住行等。安全需要1：现在的安全需要。如：就业保障2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障感情需要人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属尊重需要包括自尊和受别人尊重。自我实现需要这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性