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1、精选优质文档-倾情为你奉上四川省川威集团威远钢铁有限公司钒资源综合利用项目项目管理规划大纲 钒资源综合利用项目工程实施管理部二0一一年八月综合性文件 GCB-01-2011 威远钢铁有限公司钒资源综合利用项目项目管理规划大纲编制单位：工程实施管理部 初 审： 审 核： 批 准：钒资源综合利用项目工程实施管理部2011年8月 威远钢铁有限公司钒资源综合利用项目项目管理规划大纲目 录一 项目概况1.项目规模.62.项目环境.63.项目实施条件.74.项目建设要求.8二 项目范围管理规划1.项目管理范围.92.项目最终可交付工程的范围.12三 项目管理目标规划1.项目质量目标.132.项目成本目标.
2、133.项目进度目标.134.项目职业健康安全目标.14四 项目管理组织规划1.项目组织结构.142.职责分解.143.项目部人员组成.18五 项目成本管理规划1.项目成本管理依据.182.项目成本管理程序.193.项目成本管理计划.204.项目成本管理实施.205.项目成本管理控制.226.项目成本管理协调.24六 项目进度管理规划1.项目进度管理依据.242.项目进度管理程序.243.项目进度管理计划.254.项目进度管理实施.265.项目进度管理控制.286.项目进度管理协调.30七 项目质量管理规划1.项目质量管理依据.302.项目质量管理程序.313.项目质量管理计划.314.项目质
3、量管理实施.325.项目质量管理控制.336.项目质量管理协调.35八 项目职业健康安全与环境管理规划1.项目职业健康安全与环境管理依据.352.项目职业健康安全与环境管理程序.363.项目职业健康安全与环境管理计划.364.项目职业健康安全与环境管理实施.375.项目职业健康安全与环境管理控制.386.项目职业健康安全与环境管理协调.39九 项目采购与资源管理规划1.项目采购与资源管理依据.392.项目采购与资源管理程序.393.项目采购与资源管理计划.404.项目采购与资源管理实施.405.项目采购与资源管理控制.416.项目采购与资源管理协调.42十 项目信息管理规划1.项目信息管理总体
4、思路.432.项目信息管理内容框架.433.项目信息流设计.44十一 项目沟通管理规划1.项目信息沟通.452.项目关系协调.46十二 项目风险管理规划1.项目风险因素预测.472.项目风险量估计.473.项目风险控制、转移、自留47十三 项目收尾管理规划1.项目工程收尾.482.项目管理收尾.523.项目行政收尾.53附件一：钒资源综合利用项目总平面布置图附件二：工程项目范围管理矩阵方法示意图附件三：钒资源综合利用项目总体施工网络附件四：工程实施管理部组织机构图一 项目概况1.项目规模威远钢铁有限公司钒资源综合利用项目是纳入四川省重大产业项目的新建工程，由四川省川威集团威远钢铁有限公司建设，
5、建设选址在威远县连界工业园区，占地面积163.5万平方米。项目设计年产五氧化二钒5000吨，高钒铁8000吨，含钒钢200万吨，从2010年6月动工，2012年9月投产。项目建设主体工程包括新建一条5000吨五氧化二钒生产线、一条8000吨高钒铁生产线（含一条5000吨三氧化二钒生产线）、200万吨/年钒钛球团、两台360m2钒钛烧结机、两座1750m3钒钛冶炼高炉、三座120吨钒钛冶炼转炉。辅助工程部分主要有自备电厂、制氧机、BPRT机组、煤气柜和相应的公辅配套设施。2.项目环境威远钢铁有限公司钒资源综合利用项目属于国家产业政策鼓励发展的资源综合利用项目，属于省政府重点支持发展的“7+3”产
6、业（钒钛钢铁等），符合国家和省的产业发展规划及产业结构调整要求。项目得到了省委省政府的高度重视，被列入了省政府2009年开工重大产业项目，同时将威远县连界工业园列入“1525”工程。川威集团作为内江市的龙头企业，该项目更是得到了内江市委市政府的特别关注，要求川威集团抓住机遇，快速推进项目建设，调结构、上钒钛、扩规模，实现二次跨越，并以最快速度协调解决项目遇到的困难和问题。项目于2009年3月在四川省发展和改革委员会成功备案，目前项目的立项、可行性研究、环境评价、安全评价、土地使用、施工许可等已通过国家相关部门审批和政府备案，项目建设符合国家政策规定和产能要求，为项目开展奠定了坚实基础。随着经济
7、和科技的快速发展，全世界钒的市场需求量不断增加，近年来一直保持每年4.3%的速度增长，钒产品市场基本处于供不应求的状态。中国钢铁工业目前的钒消耗强度仅为20-25公斤/1000吨，不到世界平均水平（50公斤/1000吨）的一半，具有巨大的增长空间，特别是随着工业化进程的深入推进和高强度钢、特种钢消费量的迅速增加，国内钒产品的需求量快速增长，预计未来几年的增速将达到每年30%以上，为开发利用钒钛资源增加的钢材产能提供了巨大的市场空间。项目的规模和经济效益评估得到业界关注，为项目融资提供了优越的平台，有效缓解项目建设的资金压力；集团公司在凉山州会理县的钒钛矿资源总储量达4.2亿吨，折合成五氧化二钒
8、达67.5万吨，按年产1万吨五氧化二钒规模计算，可满足五六十年的生产所需；项目所在地位于威西煤田，同时最近又发现了储量巨大的资威煤田，可保证项目建成投产后所需煤焦资源的稳定就近供应。项目取得的融资成果和充足的钒钛矿资源为项目建设提供了可靠的资源保障。威远钢铁有限公司对项目建设开展了大量的前期准备工作，充分发扬主人翁精神，通过外部考察、交流学习和内部培训、研讨，为项目建设出谋划策，已培养了一批优秀的管理人员、技术人员、操作人员和维护人员，为把项目建设成规范化、标准化、现代化的生态园林工厂而不懈努力。3.项目实施条件钒资源综合利用项目拥有政府支持、资源保障、市场稳定等外在环境优势，为项目的实施提供
9、了有利的前提。集团公司通过海外融资、银行贷款、企业投资等方式筹集了充足的项目建设资金，为项目建设提供了必要条件。钒资源综合利用项目的总图布局已由重庆中冶赛迪公司完成，项目的场平施工已接近尾声，“三通一平”条件已基本成熟；加上归连铁路的通车，打破了威钢公司的物流瓶颈；便利的交通和充分的前期准备工作均为项目建设提供有利的现场施工条件。钒资源综合利用项目采取分标段总承包的招投标方式，邀请多家综合实力较强，有丰富总承包经验的单位进行项目投标。吸取诸多项目建设经验，对投标方案进行综合比较和分析，与项目实际相结合选择适合于项目特点的最优设计方案和管理流程，有利于优化设计、降低项目建设成本、节约建设时间。项
10、目实施过程中，通过合理规划、反复验证、持续改进，及时解决项目建设中出现的疑难杂症，避免出现管理漏洞和死角；不断总结经验教训、优化项目管理流程、疏通管理症结，充分发挥总承包的项目管理优势，为项目实施创造有利条件。4.项目建设要求项目建设将坚持高起点、高标准、高要求，实现产品一流、管理一流、环境一流、效益一流，成为科学发展、自主创新、循环利用，和谐共存的生态园林工厂。钒资源综合利用项目在总图布置上最大限度地实现紧凑合理、流程顺畅。在吸收国际国内先进工厂总图布置经验的基础上，通过广泛研究分析和不断优化，最大限度地缩短中间环节物流运距。采用国内外先进技术生产出高质量、高技术含量、高附加值的市场急需的含
11、钒产品，项目实现企业内外物质、能量的循环。项目全部建成投产后，将使川威集团钒钛钢铁产业成为全国第三的钒资源加工基地，四川省第一的含钒高强度H型钢、含钒高强度抗震钢筋生产基地。项目建成达产后，实现良好的经济效益和显著的社会效益。预计正常年生产标准钒渣6.42万吨，高钒铁7338吨，连铸钢坯267万吨，钢材256万吨，达产年营业收入万元，年均销售利润万元，年均净利润93309万元，项目全部投资收益率为16.73%，自有资金收益率为23.07%，不含建设期全部投资返本期为5.3年。项目实施后，不仅满足社会市场需求，促进国民经济发展，更能让公司上缴国家的税收大幅增加，生产经营期内缴纳税费万元，其中：增
12、值税万元(已扣增值税抵扣)，城乡维护建设税29255万元，教育费附加23404万元，所得税万元，为国家和地方经济发展做出贡献。该项目的实施还可以为社会提供约3500个劳动就业机会，这对于解决就业，稳定社会经济发展具有重要的意义。二 项目范围管理规划1.项目管理范围钒资源综合利用项目是一个建设钒渣生产线、钒渣深加工生产线及其配套钒钛矿烧结机、钒钛矿冶炼高炉、提钒转炉、钒渣辅助配套系统等一系列的工艺生产线。项目的范围管理，是将建设内容进行界定分解为可实现的项目，再将项目转化为目标，并加以详细的工作描述，通过计划、组织、指挥、协调和控制的过程，达到实现项目目标的目的。1.1.项目界面范围分解项目按照
13、钢铁生产工艺系统分解为：炼焦系统、炼铁系统、炼钢系统、轧钢系统、动力能源系统、公辅系统，结合钒资源综合利用项目总平面布置图（见附件一）对场地总体布局进行的规划，按投入使用的时间先后将项目分为场平、公辅、焦化、气体、铁前、炼钢、轧钢、钒深加工八个项目。各项目的管理区域以总平面布置图上红线标示范围为主，也可参照合同规定执行。各项目的建设内容分别为：场平项目负责整个新区红线征地范围内的土石方开挖、爆破、转运、回填、打桩、地勘和施工临时设施的建设；公辅项目负责新区中央水处理、煤气柜区、道路交通、水、电等公共辅助设施的建设；焦化项目负责焦化车间建设；气体项目部负责氧气站及球罐区的建设；铁前项目部负责球团
14、、烧结、原料场、炼铁车间和BPRT的建设；炼钢项目部负责炼钢连铸车间、石灰车间和废钢堆场的建设；轧钢项目部负责中小型棒材车间、中型型材车间的建设；钒深加工项目部负责钒加工车间和钢渣中转库的建设。工程实施管理部针对八个项目的界面划分成立相应的项目部，按工程项目管理规范对八个项目部进行严格管理，确保项目目标的实现。各项目部根据区域划分，明确项目交接范围，制定符合项目实际的管理实施规划，完成目标任务。1.2.项目管理权限划分工程实施管理部对项目的管理流程进行总体规划，编制项目管理规划大纲和相关管理办法，对项目施工进度、质量、成本、职业健康安全与环境目标管理进行全程跟踪、检查、控制和监督，对项目资源进
15、行统筹安排、合理使用，项目信息进行综合分析、快速处理、沟通有方、协调得当；对项目的招投标资料、政府批文、可研、立项等前期资料进行收集归档；每月对项目工期控制、质量控制、成本控制、安全环保控制、资金支付、财务结算情况等管理进行过程总结，每季度对项目部进行综合评价，并进行激励与处罚。通过项目管理目标的层层分解，责任的层层落实，质量的层层把关，使整个钒资源综合利用项目管理面面具到、环环相扣。八个项目部对项目建设的实施过程进行管理和监控，编制项目管理实施规划和相关管理制度，围绕项目目标开展各项工作，将合同的执行和管理贯穿项目建设全过程，为整个钒资源综合利用项目目标的实现奠定基础。加强对承包方、施工单位
16、工程质量、进度、成本的控制、监督、检查和管理，认真履行甲方职责，回避项目风险，减少资源浪费和成本损失；加强项目内外关系的沟通、协调；收集项目过程资料及竣工资料，按公司档案管理办法归档；每月对项目实施管理工作进行总结和分析。使项目建设时间、空间安排井然有序，管理清晰、明朗，信息流畅，资源投入得当，做到项目建设事事有人管、人人有事做。在项目管理过程中项目部应服从工程实施管理部的管理制度、管理要求，执行目标任务；工程实施管理部加强与项目部和上级部门的协调、沟通，解决管理困难；项目部与工程实施管理部目标一致、思想统一、荣辱与共，严格按照建设工程项目管理规范和集团公司工程管理办法的相关规定，保质保量完成
17、项目建设各项工作。1.3.钒资源综合利用项目的流程分解：（1）项目建设阶段划分。将项目建设的全过程划分成不同的、相对独立的阶段。具体内容如下：策划与决策阶段：投资机会研究、预可研研究、可行性研究；准备阶段：招投标、设计；实施阶段：项目施工、组织协调、生产人员培训；竣工验收和总结评价阶段：试生产；竣工验收、总结评价；（2）项目的组成结构，按WBS进行项目结构的分析分解，见附件二：工程项目范围管理矩阵方法示意图。2.项目最终可交付工程的范围单项工程项目交付时应根据总承包合同，对实物进行逐项对比，确保规格、型号、数量、制造厂家一致，无漏项，无缺损。项目部管理范围内各项目根据合同要求完工后组织预验收，
18、预验收合格后进入试生产阶段，在试生产阶段满足合同规定的功能保证值组织项目竣工验收，竣工验收合格后项目部将工程向生产单位移交。对于公辅项目设施交付时应按相关标准进行验收，满足使用要求。承包方向项目部交付的项目应满足合同要求，功能齐全，设施、资料完整；项目部向生产单位交付的工程应操作灵活、工艺顺畅、维护规范、设备运行正常；工程实施管理部向钒资源综合利用项目交付的工程应工序流畅、物流畅通、保证功能、能源节约、环境优美。三 项目管理目标规划项目管理目标分为质量目标、成本目标、进度目标和职业健康安全与环境目标，为使工程项目目标达到集团公司要求，工程实施管理部依据钒资源综合利用项目工程实施管理办法将项目目
19、标进行分解，并在项目管理过程中对各项目标进行动态管理和有效控制。工程实施管理部与各项目部签订项目目标责任书，在项目实施过程中将质量、进度、成本、职业健康安全与环境目标进行综合分析，为各种资源的投入提供依据，实现社会效益与企业效益的统一，达到质量高、进度快、成本低的目标。各项目部对目标进行分解，分阶段编制目标计划，加强实施控制，并对目标完成情况进行跟踪、检查和总结。工程实施管理部分月、季、半年、年度对项目部各项目标的完成情况进行检查和评价，对目标出现的偏差及时分析原因，制定纠正措施，调整计划；对检查结果编写考核报告，按管理办法提出奖惩意见；根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，对项目经理及
20、相关人员进行奖励或处罚。工程实施管理部根据各项目进度、质量、成本和职业健康安全目标的完成情况，向工程指挥部申请项目进度款，并将进度款发放到各项目部，项目部按合同规定期限向承包单位支付。1.项目质量目标1.1.施工质量目标：达到总体合格质量标准，且分项工程合格率100%，单位工程优良率不低于85%。1）设计产品合格率100%；2）设备/材料采购100%为合格供方；设备/材料检验不合格100%做到及时隔离、评审、处置；3）施工单位100%为合格供方，施工质量控制100%满足国家强制性标准条款要求；4）建安工程优良率90%，单位工程质量合格率100%；5）质量事故为零，无重大人身伤亡事故和重大设备事
21、故。1.2. 产品质量指标：满足合同约定应达到的各项指标。2.项目成本目标2.1.公辅项目部初步设计阶段投资估算误差应控制在15%内，不得任意突破。2.2.其它项目部初步设计阶段投资估算误差应控制在10%内，不得任意突破。3.项目进度目标项目从2010年6月动工，2012年9月全部投产，各项目部与工程实施管理部签订目标责任书，工程实施管理部编制钒资源综合利用项目总体施工网络（见附件三），对总进度目标进行层层分解。4.项目职业健康安全与环境目标4.1.项目职业健康安全与环境管理目标职业健康安全目标管理：全年要确保实现安全环保“00511”的控制目标。 即：0工亡、重大设备、重大火灾、重大环境污染
22、事故为零； 0严重伤害事故为零； 5年千人负伤率控制在5以下； 1岗位粉尘合格率达到100%； 1污染物综合排放合格率达到100% 。4.2.噪声排放达标：结构施工昼间65dB，夜间55dB；装修施工：昼间65dB，夜间55dB。四 项目管理组织规划1.项目组织结构根据钒资源综合利用项目工程实施管理办法的要求，在工程指挥部下设工程实施管理部，工程实施管理部由一室八部八组组成。一室即综合办公室，八个项目部包括铁前项目部、炼钢项目部、轧钢项目部、公辅项目部、气体项目部、焦化项目部、钒深加工项目部、场平项目部，八个推进小组即招议标管理组、物资物流组、后勤保障组、生产准备组（含化验组）、人力资源管理组
23、、安全环保管理组、装备管理组、财务管理组。（工程实施管理部组织机构图见附件四）2.职责分解2.1.工程实施管理部职责：负责编制项目管理规划大纲指导工程项目的建设；负责按照指挥部下达目标层层分解，将目标下达到各项目部，负责目标实现过程中的协调、检查和考核管理；组织、协调工程项目施工的管理工作，以及对内、对外重大事项的衔接与协调； 指导、监督、考核各项目组完成质量控制、成本控制、进度控制、职业健康安全与环境控制、现场管理等管理工作；负责项目组工程物资采购计划和资金计划管理工作； 组织工程项目的整体交工验收，竣工验收，总结与评价工作；负责对工程项目部的监督、检查、考核管理；组织完成SAP系统在本项目
24、中的实施。2.2.工程实施管理部综合办公室职责：对各工程项目部建立实施目标管理，并指导、监督、检查项目的过程管理；组织项目部管理人员学习集团公司工程管理的体系文件；督促各项目部工程项目管理文件的编制、填报工作；组织每月对各项目部工期控制、质量控制、成本控制、安全环保控制等工作进行检查和评比；工程实施管理部是各建设项目部的归口管理单位，负责实施现场管理评价，针对各项目部管理人员工作绩效进行客观、公正评价，考评各项目部的技术管理、质量控制、进度控制、项目计划、统计、资料管理、现场管理工作等；工程实施管理部作为各建设项目部的信息归口部门，负责对整个钒资源综合利用项目信息进行全面的收集、汇总、整理上报
25、，同时指导、监督、考评各建设项目部的信息管理工作；负责整个钒资源综合利用项目现场管理，综合统一协调，并负责对各建设项目部的安全文明规范施工进行检查、监督、考评；负责按照集团公司体系管理的相关要求，对各项目部设计进度、质量、成本、安全、材料采购、档案资料、过程监督、竣工验收及试生产等进行全面的检查、监督、整改、验收管理；负责现场建设过程中各项目部统一对外关系的沟通协调工作；负责水、电、气等公辅系统技术及施工等方面的统一协调管理工作，并负责施工过程中水、电、气等能源介质的统一计量、管理收费工作；组织指导各项目部及相关人员完成SAP系统在本项目中的实施；组织整个钒资源综合利用项目的整体交工验收、竣工
26、验收、总结与评价工作；负责施工管理前期各建设单位入场前的申报、检查、校验，并实行统一挂牌管理；负责施工期间整个现场场地、消防等公用设施的统一管理，组织协调工作；负责工程物资采购计划的受理及技术标书的谈判组织、合同资料的收集整理、合同文本的完善及执行，工程资金计划的收集整理上报工作。2.3.推进小组职责：推进小组由威钢公司现有的相应各职能部门组成，由各推进小组组长牵头组织和实施具体事项。各推进小组成员根据工程进度需要由组长任命，安排相关事宜并监督其完成情况。推进小组的设置和职责如下：2.3.1.后勤保障组职责：负责文化宣传；重大工程接待及策划；场地生活配套服务及治安保障；政府关系及周边居民土地谈
27、判事务；负责档案收集、接收及存档工作。2.3.2.生产准备组（含化验组）职责：负责新区建设各项化检设备采购申请及配套规划；各项目试生产方案组织、原料准备；新区生产的质量大纲、产品定位及生产方案的实施。2.3.3.招标管理组职责：负责各项目部采购合同的商务谈判组织及实施；大型商务谈判的策划、组织及申报工作。2.3.4.物资管理组职责：负责新区建设物资收发管理；各项目采购计划受理及入库工作；新区生产物管、物流策划及方案编制；物管人员需求及业务培训。2.3.5.安全环保管理组职责：负责参与各项目建设安全方案、环保技术方案的审定工作；策划各项目建设安全、环保、消防、职业健康等方面的政策性申报工作；受理
28、各项目安全、环保、消防、职业健康的验收申请及生产许可证办理工作。2.3.6.人力资源组职责：负责策划新区生产的人力资源配置及需求；管理并策划新区生产人员、技术人员、管理人员的定员配置；受理各项目外出培训申请，并跟踪检测执行情况。2.3.7.装备管理组职责：负责协调并办理新区生产的能源需求指标的申报工作；协调并办理新区各项目部的特种设备、压力容器的检验工作；协调并办理新区发电、取水等项专业接口及申报工作；工程项目建设预决算审计工作的组织。2.3.8.财务管理组职责：负责安排专人对项目部的财务进行对口管理；项目具体资金运作管理及资金保障计划；项目资产转固及结算管理。2.4.项目部职责：建立项目部建
29、设管理体系，做好过程指导、监控、协调工作，完善并细化工程项目的管理流程；与工程实施管理部签订工程项目目标责任书及项目工作目标任务书，根据项目管理规划大纲编制项目管理实施大纲明确相关目标和管理事项；负责制定本项目部的目标完成计划，上报工程实施管理部批准，负责项目部各项目标的控制管理；提名组建工程项目部，明确人员管理职责和权限，经工程实施管理部审核后报钒资源综合利用项目工程指挥部批准；对于人员离场或变动作好相关记录和完善上报手续；工程项目的开工或停工申请报告上报工程实施管理部；根据管理要求认真开展各项检查工作，提出整改措施，跟踪和监督整改完成情况，形成记录并存档；编制试生产方案、生产运行管理的各项
30、规章制度、工艺规程、安全操作规程、岗位职责等，组织工程项目的试生产；组织工程项目的单项工程的交工验收；按照相关管理文件的要求，实施工程项目的划包、物资采购等招议标工作；工程项目建设的资料归档和资产转固管理；工程项目的实施，建立本工程管理的相关文件，对工程项目的成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境控制及工程信息、档案进行有效的管理；完成工程施工现场的统一规范和布置，组织协调管理和安全、文明生产；组织工程项目的过程验收、单位交工验收和竣工验收，并按照要求做好管理总结和收集相关记录。3.项目部人员组成3.1.项目部组织机构由项目经理根据管理需求设置项目组，各项目组可包括技术组、施工组、安
31、全环保组、物资组、资料组等。3.2.项目部人员可由专职人员和兼职人员组成，由项目经理提交项目部的组织机构设置和人员名单，由工程实施管理部初审报综合管理部审核，经工程指挥部批准后报人力资源中心备案。3.3.项目人员的管理严格按照威钢公司人力资源管理办法执行。五 项目成本管理规划1.项目成本管理依据1.1. 总承包合同；1.2.成本概算；1.3.成本目标；1.4.成本计划；1.5. 项目的变动申请。2.项目成本管理程序2.1.总承包合同签订后，工程实施管理部与各项目部进行合同交底；各项目部应组织相关人员对合同技术附件进行学习，掌握合同规定的相关事项，明确双方责任，为成本管理控制做好准备。2.2.成
32、本计划。各项目部根据工程预算书对项目成本进行预测，并编制项目成本计划，并上报工程实施管理部批准和备案，工程实施管理部汇总各项目的成本计划作为项目成本控制和评价依据。2.3.成本控制。各项目部根据成本计划，结合项目实际制定可行的成本控制方案，对工程实施过程中的成本进行严格控制。2.4.成本检查。工程实施管理部每月组织人员对各项目部的成本计划控制情况和管理费用使用情况进行检查，作为成本目标考核和评价的依据。2.5. 成本分析。项目部与工程实施管理部在项目实施过程中，应按集团公司SAP系统管理制度，及时、准确的将项目成本数据输入系统，对项目期间成本进行分析。2.6.计划调整。项目部根据阶段性的成本检
33、查、分析及施工过程中出现的合同变更，适时对成本计划进行调整，并进行成本预算和风险分析；将合同变更或成本计划调整内容及时上报工程实施管理部，经批准后实施。2.7.成本纠偏。工程实施管理部每月对各项成本进行动态跟踪核算，并于每月、季度、半年、年度组织项目经理及相关人员召开项目成本分析会；总结项目成本控制与管理工作，分析项目成本出现偏差的原因，制定纠正措施，跟踪实施情况，形成成本报告报表并上报工程指挥部，作为项目成本目标评价、考核及合同付款依据。3.项目成本管理计划项目成本管理的内容包括：项目成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核和编制成本报告报表等各项活动。项目成本管理从招投标
34、开始到竣工验收，贯穿项目的始终。各项目部在成本管理过程中应厉行节约，强化管理人员的经济观念，重视质量成本和工期成本对项目计划成本的影响，加强成本管理和控制。3.1. 工程实施管理部以项目总成本计划为目标，将总目标分解到各项目部，严格按管理办法对各项目部进行监督、检查，并跟踪和验证执行情况，责任落实到人头；按照PDCA循环管理模式将成本控制在目标范围以内，确保总投资受控。3.2. 根据总承包合同和各项目部成本预测，各项目的成本计划参见项目目标责任书。3.3.工程实施管理部对项目进行全过程分月跟踪核算，正确反映项目可控成本的收、支、结、转状况和项目成本管理的业绩，在每月成本核算的基础上编制当月成本
35、报告报表。根据工程的当月形象进度，对已完实际成本分项目进行归集，并与相应项目的计划成本进行比较，分析各项目成本偏差的原因，并在后工程中采取有效控制措施和进一步寻找降本挖潜途径。4.项目成本管理实施 4.1.项目成本管理实施由各项目部负责落实，在项目成本管理中各项目部应遵循以下原则：4.1.1. “三全管理”原则，即全公司、全员和全过程管理。项目从准备、立项开始到设计、招标、施工、竣工的各个阶段全公司的各部门、单位均参与到其中，实现项目成本的共同管理和控制。4.1.2. 项目成本最低化原则，在施工过程中将各种费用和消耗降到最低，厉行节约，杜绝铺张浪费。从项目开工到竣工期间，工程实施管理部根据各项
36、目部每月上报的资金计划，针对各项目部实际情况核定金额不等的管理费用，用于出差、学习、激励、接待等活动费用的支付。4.1.3.动态控制原则，项目一旦动工就涉及到费用的产生和成本的增加，根据不同施工阶段制定相应的成本计划，控制各阶段的成本。4.1.4.项目目标管理原则，采用PDCA循环模式进行管理。各项目部根据与工程实施管理部签订的项目目标责任书，制定项目目标，并进行分解，将目标管理责任落实到相关部门和人员，检查目标执行结果，最后评价目标和修正目标。4.1.5.责、权、利相结合的原则。明确项目管理人员的职责、权限和利益，充分调动人员积极性，提高工作效率，降低劳动成本。4.2.项目成本管理实施过程中
37、，工程实施管理部每月对各项目部的成本管理工作进行检查，检查内容包括：4.2.1.项目成本计划的制定、目标的分解和责任落实情况。各项目部在制定成本计划时要避免项目的漏记、重记，尤其是各项目之间交叉的公共辅助部分，将各项目总承包合同之外的部分划入公辅项目计划；公辅项目部在制定项目成本计划时要对各项目间的公共辅助项目（施工用水、电、道路设施等）成本进行核算。4.2.2.实际发生成本与计划成本的差异，得出实际与计划相一致、节约、超支三种结果；4.2.3.施工过程中有无因质量引起的停工、返工现象；4.2.4.工期安排的合理性，是否均衡有节奏地进行工程实施，降低工期成本。4.2.5对设计变更或商洽变更等偏
38、离图纸的情况，是否重新计算变更部分的成本，变更内容的签证是否完整，工程量核算是否真实、完整。4.2.6应用SAP系统对成本计划进行审核、项目进度付款、项目结算和决算等成本管理工作，对项目成本、费用进行定期组织成本分析，做好成本偏差的纠正与预防，制定降低成本的措施。同时将项目期间成本进行统计和记录，作为项目成本核算、结算、决算依据。4.3.工程实施管理部根据每月对各项目部的成本管理检查结果进行分析和评价，将发生的实际成本与目标成本进行比较，同时分析出现偏差的原因，制定纠正措施，控制成本偏差。5.项目成本管理控制5.1.项目成本实行全过程控制，要从招投标开始至中标后的实施及竣工验收阶段实行全过程成
39、本控制。成本计划执行过程中，通过采取跟踪、监督、对比、分析、预测等手段，对费用变化进行修正和调整，使成本得到有效控制。5.2.工程项目成本控制内容包括：5.2.1.设计过程中“量”的控制。设计是工程的灵魂，成本能否控制，设计是关键，设计担负着成本控制约70%的职能。工程设计阶段重视设计方案的优化，使技术上先进可行，功能上满足需要，经济上合理，安全可靠。（1）项目部要组织人员认真作好图纸会审工作，优化项目设计；（2）加强设计技术审查，防止设计粗糙，避免在实施中突破设计限额；（3）无特殊情况尽量避免设计图纸的变更，若双方协商确实需要变更设计，应做好成本预算和控制。5.2.2.设备采购过程中“价”的
40、控制。采用多家招标、公平竞争、择优择廉的原则来确定生产厂商。各生产厂商均为专业生产厂商，在行业内有一定的竞争力。5.2.3.施工过程中“量”的控制。项目成本控制与成本管理人员，在施工过程中对照合同，审查分包单位提出的费用计划，推行限额设计，严格控制不合理变更，保证总投资额不被突破。（1）在项目建设各阶段中，工程实施管理部按照威钢公司批准后的成本计划，进行项目结构分解，建立项目单元、工作任务，有效利用SAP系统，对项目进度时间、成本和资源需求量的估算，提高成本、时间和资源估算的准确性；（2）各项目部在工程建设项目中要有效控制工程变更和现场经济签证，建立完善的工程变更和现场签证管理制度。（3）项目
41、核算人员要及时掌握现场施工动态，根据施工图设计的进度计划和现场施工的实际进度，及时核定施工图预算，并为最终的工程总结算提供依据和做好必要的准备工作。（4）工程设备、材料的技术参数、规格型号，应严格按照技术招标书的要求执行，不得随意更改。（5）隐蔽工程覆盖前应书面通知专业监理或现场技术管理人员，由专业监理组织现场验收，同时将隐蔽工程资料交专业监理审核，报总监复审后签字生效。（6）施工期内的施工用水电应安表计量，由承包方按实支付，或按照施工合同规定结算。5.2.4.项目竣工阶段成本控制：（1）竣工工程内容应符合合同条件要求，工程竣工验收合格作为竣工结算和决算依据；（2）检查核对隐蔽工程验收记录，监
42、理签字确认，隐蔽工程量与竣工图相一致。（3）落实设计变更签证，设计变更要有设计负责人签字，并经项目部和监理工程师签字，否则不应列入竣工结算。（4）必要时应现场按竣工图、设计变更、现场签证进行工程量的核实。（5）加强工程量的审计、定额套用的审查、取费的审查。（6）审核预结算书的编制是否有重复计算或编制错误等。6.项目成本管理协调6.1.工程实施管理部每月向工程指挥部申请项目管理费用，并发放到各项目部；6.2.工程实施管理部根据项目成本目标完成情况，协调分配工程进度款；6.3.协调解决项目部与承包方之间因设计变更、商洽变更或市场环境因素造成的成本追加引起的纠纷。6.4.定期召开成本协调会，协调解决
43、项目成本管理中出现的各种事项。六 项目进度管理规划1.项目进度管理依据1.1.项目合同；1.2.项目总体进度计划；1.3.已批准的变更请求；1.4.项目施工网络进度计划；1.5.施工进度总结。2.项目进度管理程序2.1.根据工程实施管理部编制的项目总体进度计划，以各项目部签订目标任务书，下发各项目部。2.2.进度计划。项目部根据与工程实施管理部签订的目标任务书，在工程项目开工前编制项目部施工网络进度计划，上报工程实施管理部签字确认并备案。2.3.进度控制。项目部制定切实有效的方案对项目进度进行控制，确保实际进度与计划进度一致。2.4.进度检查。 工程实施管理部对照项目部的施工网络进度计划每月对进度完成情况进行检查、监督和评价，并将检查情况进行