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1、现代企业采购成本管理的重要性 现代企业选购成本限制的重要性 专业 ：物流管理 班级 ：1003班 姓名 ：纪耀华 学号 ：2022112863 现代企业选购成本限制的重要性 摘要： 成本管理是企业日常管理工作的中心工作之一，也是实现效益的重要手段，在生产经营过程中有着相当重要的作用。企业成本的凹凸，不仅同企业自身和职工的利益休戚相关，还确定着企业在市场中的竞争力。在市场经济不断发展的今日，现代企业制度也在渐渐摸索过程中不断完善，深化成本管理制度应用日益被广阔管理者所重视。本文主要从选购成本管理中存在的一些问题入手，就这些问题产生的缘由进行了思索和分析，使现代企业更加注意成本管理。 关键词： 选
2、购现状 重要性 成本限制 对策 ABC分析 （一）选购发呈现状 经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。它使各种经济资源可以在全球范围内自由流淌和实现优化配置。同时也变更了选购的职能范围，使企业选购选择面更广，它扩大了供应的基础，可以获得更大的利益。 在制造业的快速发展过程中，选购正在作为一个独立的行业走向市场的前台。高效的选购对于企业优化运作、限制成本、提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。随着全球市场一体化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用，导致企业选购的比重大大增加，使选购及其管理的作用提升到了一个新的高度。 选购由于干脆影响到企业成本限制，始终是西方发达国家企业
3、管理的核心内容之一。在产业竞争激烈、利润空间日益狭小的20世纪80年头中期，选购管理起先成为帮助企业获得竞争力的战略问题而受到重视，战略选购逐步成为跨国公司加强公司营运实力与市场定位的一种系统方法，相继在欧洲和美国盛行。一些世500强公司通过运用战略选购方法有效地变更企业财务状况，不断优化供货商组合，对提高企 2 业的竞争力发挥了重要作用。 由此，我们不能再如以往那样认为选购是相对独立的面对物料的业务活动，而应将选购放入企业整个系统运作的过程中来思索。并且更进一步关切与供应商关系的发展，将供应商亦作为企业的一项战略资源，制定选购过程新的策略，将选购过程集成于企业的各个业务过程中进行思索，获得整
4、体过程效益最优化。选购活动是企业降低成本、获得利润的“第三源泉”，选购的战略地位己经不行忽视。 （二）供应链环境下选购管理的重要性 选购是将物资从资源市场的供应商手中，通过商流和物流过程转移到用户手中的过程。选购管理是为保障企业物资供应而对企业选购进货活动进行的管理活动，是对整个企业选购活动的安排、组织、指挥、协调和限制活动，作为供应链管理的重要环节尤其是始端环节，选购管理具有非常重要的作用。 1、供应链环境下 选购功能是供应商与企业之间至关重要的连接，特殊是对于生产企业，选购管理的短期目标主要集中在增加生产率，降低库存量和降低周转时间上，长期战略目标则是提升客户满足度、增加市场份额、提高整体
5、供应链利润。 2、选购供应物的质量好坏干脆确定着企业产品质量的好坏 企业能不能生产出合格的产品，保证产品的质量，很大程度上取决于所选购原材料的质量。原材料质量不好必定简单导致产品质量出问题，进一步导致成品返工、退货等种种状况，在供应链的环境下，这些问题导致的供应链不顺畅和整体利益的损失的状况更为严峻。 3、物资选购与管理干脆影响到成本和利润的升降 选购成本是产品成本的主体部分，其中包括选购费用、购买费用、进货费用、仓储费用、流淌资金占用费用以及管 3 理费用等。选购成本过高，将会大大降低物资生产的经济效益，甚至降低企业在市场上的竟争力。因此，企业必需采纳先进的选购手段，通过规范选购管理，整合供
6、应链资源，在保证供应的前提下降低成本，提高企业及整体供应链的利益和竟争力。 总之，在外部环境发生急剧改变的今日，企业想方设法实行一切措施以降低成本，提高利润。企业日益相识到了选购的重要性，选购通过自身的革新，已成为影响企业竞争力及企业运作的主要因素。 （三）对选购活动的战略地位探讨 闻名管理学大师德鲁克认为改进生产工艺、降低原材料消耗是企业的第一利润源;增加销售量、提高利润率是企业的其次利润源。现在，随着竟争的渐渐加剧，同时由于客观技术的限制，企业在这两个方面努力的空间已经越来越小了。选购活动的战略地位从 80 年头后期才被国内外企业充分相识，以前选购活动只被认为是补充库存的一种途径，低于平安
7、库存就选购，没有考虑因此而增加的库存费用、运输费用等。而现在选购活动的战略地位被渐渐相识，认为是企业的“第三利润源” 。因此，企业要在竞争中保持有利的位置，获得超额利润，就必需开发企业的第三利润源，即加强选购管理，降低选购成原来实现利润增加。 （四）企业选购成本限制方法 限制选购成本对一个企业的经营业绩至关重要。选购成本下降不仅体现在企业现金流出的削减，而且干脆体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增加。由于材料成本占生产成本的比例往往达到 50%以上，因此限制好材料成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和干脆手段之一。 （1）建立、完善选购制度，作好选购成
8、本限制的基础工作 4 选购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，假如企业不制定严格的选购制度和程序，不仅选购工作无章可依，还会给选购人员供应暗箱操作的温床。完善选购制度要留意以下几个方面: 1、建立严格的选购制度 建立严格完善的选购制度，不仅能规范企业的选购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防选购人员的不良行为。选购制度规定物料选购的申请、授权人的权限、物料选购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料选购的规定和方法、报价和价格审批等。比如，可在选购制度中规定选购的物品要向供应商询价、列表比价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过肯定金额的选购须附上三个
9、以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2、建立供应商档案和准入制度 对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、具体联系方式和地址外，还应有付款条件、交货条款、交货期限、品质评级、银行帐号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的选购必需在己归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必需经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要指定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。 3、建立价格档案和价格评价体系 企业选
10、购部门要对全部选购材料建立价格档案，对每一批选购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的缘由。如无特别缘由，原则上选购的价格不能 5 超过档案中价格水平，否则要作出具体的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视状况可以一季或半年进行一次。 4、建立材料的标准选购价格，对选购人员依据工作业绩进行奖惩 财务部对所重点监控的材料应依据市场的改变和产品标准成本定期定出标准选购价格，促使选购人员主动找寻货源，货比三家，不断地降低选购价格。标准选购价格亦
11、可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司选购成本任务的选购人员进行嘉奖，对没有完成选购成本下降任务的选购人员，分析缘由，确定对其惩处措施。 （2）降低选购成本的有效方法 1、集中选购扩大选购规模优势 通过选购量的集中来提高议价实力, 降低单位选购成本, 这是一种基本的战略选购方式。很多国内企业纷纷建立集中选购部门或货源事业部,对公司的生产性原料或非生产性物品进行集中选购规划和管理,这在肯定程度上削减了选购物品的差异性,提高了选购服务的标准化,削减了后期管理的工作量。但集中选购也增加了选购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度,增加了后期调配难度，因此，集中选购须要选购部门和其
12、他部门的通力合作。电缆是海尔集团众多产品中都要运用的材料,为了做到集中选购,选购部门和产品设计部门大力协作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,能够标准化的标准化,能采纳通用部件的尽量运用通用部件。通过这些措施, 海尔集团所选购的电缆由原来的几百种削减为十几种。选购产品种类削减,才能顺理成章地实现集中选购。据透露,仅此一项改进, 就使得海尔 6 集团在电缆选购上节约了也许20%的成本。 2、寻求替代合理优化资源配置 当选购的批量障碍难以突破，选购代价较高，而选购元器件又是同类产品的通用元器件时，企业可以考虑向同类生产厂家寻求选购替代，从同类生产厂家购买少量的替代品。而
13、事实上，每个生产企业正常选购的每种原材料或元器件，在数量上要想达到刚好用完的精确程度是件很难的事，所以在生产企业的原材料仓库，各种原材料或元器件常常会有少量剩余。因此，对于那些在同类生产厂家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量选购，寻求选购替代有时可以大幅度的降低选购成本，因为你急需的东西或许正式其他同类生产厂家放在仓库急于处理的多余材料。 3、联合选购中小企业联合抵挡风险项目经理圈子 集中选购基本是一个大企业把选购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线 ，产品销量没有达到肯定规模, 根本不行能实现集中。在选购价格问题上, 小企业便处于相对的被动地位,但这并不意味着众多的中小企业在限制
14、选购成本上无路可走。跨企业的联合选购就不失为一种降低成本的方法。在可能的状况下, 中小企业尤其可以考虑组织或加入选购联盟。 4、第三方选购国内企业尚未接受 顾名思义,第三方选购是企业将产品或服务选购外包给第三方公司。国外的阅历表明,与企业自己进行选购相比,第三方选购往往可以供应更多的价值和购买阅历,可以帮助企业更专注于核心竞争力的挖掘。现在美国各行业都有这样的选购联盟。美国地方政府选购联盟是一个第三方选购组织,有7000多政府机构加入了这个选购组织, 干脆选购成本降低了15%以上，Amerinet是美国最大的医院和诊所的选购组织,平均能为其客户创建近20%的选购成本下降。然而,国内企业 7 对
15、通过第三方选购来降低成本的前景并不乐观因为选购外包会将公司的选购利益和阅历教给其他公司,这会损害企业的竞争优势。而且各个企业通过第三方机构来进行联合选购,只能构成机会型联盟, 彼此之间的利益很难长时间维持。 （五）限制选购成本的ABC分析法探讨 一般来说，企业的物资种类繁多、价格不等、数量不均，有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种许多但价值不高。由于企业的资源有限，因此，对全部品种均赐予相同程度的重视和管理是不行能的，也是不切实际的。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效的利用，应对物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和限制，即依据库存物资重要程度的
16、不同，分别进行不同的管理，这就是ABC分析法的基本思想。 1、ABC分析法是20/80原理的一种应用。 20/80 原理指出存在着重要的“少数”- 20 和不重要的“多数”- 80。这一思想就是将管理资源集中于重要的“少数”而不是不重要的“多数”花 80%的时间与精力在最重要的20%上，将得到 80%的回报；而在另外的80%上，只需花费20%的精力，即能得到不错的结果。 2、ABC分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为三类。 为了确定ABC分析法所须要的年度货币量，将每个品种库存的年度需求量与每件库存的成本相乘。A 级是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的 15%，但用于它们的库
17、存成本却占到总数的70%-80%.B 级是年度货币量中等的库存，这些品种占全部库存的 30%，占总价值的 15%-25%。那些年度货币量较低的为C级库存品种，它们只占全部年度货币量的 5%，但却占库存总数的55%。 3、任何选购物品可区分为ABC三类不同部分: A 类物品。高值其价值占总选购总值70%-80%的相对 8 少数物品，通常为物品的15%-20%。 B 类物品。中值其总值占选购总值的15%-20%，物品数居中，通常为物品的30%-40%。 C 类物品。低值其选购总值几乎可以忽视不计，占5%-10%，是物品的大多数，通常占60%-70%。 因此，利用ABC分析法可以保证确定更好的预料、
18、现场限制、供应商的信任度以及削减平安库存和库存投资。通过将物料分级，选购经理就能为每一级的物料品种制定不同的策略，实施不同的限制。 （六）结论 企业选购作为一家企业成本限制的关键环节，对企业的生产效益产生干脆的影响。 选购中的关键是降低成本，尤其是当企业不断找寻降低成本的途径以保持市场竞争优势的时候，这一点显得更加重要。由过去企业普遍选择降低价格（单方赢利）的方式，被客户和供应商之间协作降低成本（双赢）的方式所代替。找寻成本降低的机会，达到多赢的结果。因此企业应当转变观念，立足于战略成本管理的观点来进行相关的选购安排和成本限制活动，充分挖掘企业的第三利润源，使企业在激烈的市场竞争中始终保持有利的位置。 现代企业选购成本管理的重要性 成本管理在企业的重要性 成本管理的重要性 成本管理的重要性 选购管理的重要性 浅析成本管理在企业的重要性 浅析成本管理在企业的重要性 浅析成本管理的重要性 试论现代成本的会计在企业管理中的重要性 成本重要性 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第13页 共13页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页