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1、 冲突调适 组织中的冲突目 录 “一只碗不响，两只碗叮当” “化干戈为玉帛” “和为贵”一、冲突观二、冲突分析三、冲突的管理一、冲突观（一）冲突概念冲突现象冲突 行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态冲突概念 其理解： （1）特殊的关系行为 （2）行为主体：个体、群体、组织 （3）分歧的表面化，即外化为行为 其根源（三大理论假定）： （1）利益（“夺利”） （2）权力（“争权”） （3）文化（价值观） 冲突的基本类型冲突的基本类型 建设性冲突建设性冲突： 破坏性冲突破坏性冲突：冲突的基本类型冲突的基本类型 情绪性冲突情绪性冲突： 实质性冲突实质性冲突： 个人内心的冲突个人内心的冲
2、突冲突的层次之一冲突的层次之一个人间的冲突个人间的冲突冲突的层次之二冲突的层次之二群体内部的冲突群体内部的冲突冲突的层次之三冲突的层次之三群体间的冲突群体间的冲突冲突的层次之四冲突的层次之四部门间的冲突部门间的冲突冲突的层次之五冲突的层次之五冲突处理的基本模型冲突处理的基本模型 冲突功能其功能： （1）制衡 （2）渲泄（“出气口”） （3）内聚（凝聚力） （4）均势 （5）联合注：刘易斯科塞（Lewis Coser） 社会冲突的功能（1956）（二）冲突特性 不可避免 建设性、破坏性 适度为宜 必须避免 破坏性 程度不作区别现代观点 传统观点依现代观点：1客观性 客观存在 组织的本质之一2二重
3、性 依是否有利于达成组织目标，而有建设性、破坏性之分。 关心胜负 关心目标 破坏性冲突 建设性冲突促进沟通对事不对人阻碍沟通针对人（人身攻讦）启示q沟通是管理的必要前提，也是化解冲突的基本手段q要变“不商量”、“没商量”、为“有商量”、“好商量”q“大事协商，小事不纠缠”3程度性 冲突水平以适度为宜，过低或过高都会降低组织绩效。高失调低失调冲突水平高低组织绩效高0冲突水平与组织绩效二、冲突分析 （一）过程分析 过程： “五阶段”说： （1）潜伏期（分歧） （2）察觉期（知觉） （3）介入期（态度） （4）显现期（行为） （5）事后期（后果） 隐 显（“前因后果”）前提条件 沟通结构个人因素认识
4、到的冲突感受到的 冲突冲突处理意图 竞争 合作 妥协 迁就 回避公开冲突一方行为对方反应提高组织绩效降低组织绩效图 8-5 冲突过程（P.253）阶段I 阶段II 阶段III 阶段IV 阶段V潜伏期 认知期 行为意向 行为 结果知觉（二）因素分析因素：主客（内外因） 以权谋私官僚主义等等 环境环境 技术技术 规模规模 客观客观 因素因素 主观主观 因素因素 目的目的和和/ /或或手段手段分分歧歧冲冲突突 非正常非正常 正常正常 （情理之中）（情理之中）信息“基因”认识“基因” 价值观“基因”本位“基因” 正常主观因素（四大“基因”）（1）信息 “了解情况”（信息缺失） 例.瞎子摸象 对策：沟通
5、（“互通情况”）（2）认识 知识和经验 例.“众说纷纭” 对策：达成共识 统一认识 提高认识正常主观因素（四大“基因”）（3）价值观 “见仁见智” 例.“仁者见仁，智者见智” 对策：共同价值观（企业文化）（4）本位 位置、角色 例.“屁股指挥脑袋” 对策：“要本位，不要本位主义” 承认本位（“不当家不知柴米贵”） 不唯本位（“设身处地，将心比心”） 案例81 果真是“管到怕”吗？ 华丰机械厂职工徐益平时工作表现不错，为人也华丰机械厂职工徐益平时工作表现不错，为人也不错。由于夫妻长期分居两地，徐益几次向厂方提出不错。由于夫妻长期分居两地，徐益几次向厂方提出调动要求，均未被受理。那天，他去找厂人事
6、劳动部调动要求，均未被受理。那天，他去找厂人事劳动部负责人何是，对方态度生硬，双方争吵起来。争执中，负责人何是，对方态度生硬，双方争吵起来。争执中，该职工脚边的暖水瓶倒地爆裂。何是指责徐益寻衅闹该职工脚边的暖水瓶倒地爆裂。何是指责徐益寻衅闹事，扬言如再闹就要让公安局来拉人。徐益一听火更事，扬言如再闹就要让公安局来拉人。徐益一听火更大了，盛怒中也了不理智的话。于是，真有人打电话大了，盛怒中也了不理智的话。于是，真有人打电话报警。这时走来一位厂经营部负责人宋晏。宋晏与徐报警。这时走来一位厂经营部负责人宋晏。宋晏与徐益相互熟识，见状对徐益说益相互熟识，见状对徐益说“你平时好象不是这样的你平时好象不是
7、这样的人人”。恰在此时，公安局的人接踵而至。看到徐益转。恰在此时，公安局的人接踵而至。看到徐益转而平静下来，一些人认为，这人到底还是怕来硬的，而平静下来，一些人认为，这人到底还是怕来硬的，要管还是要管到怕。要管还是要管到怕。提示问题1)该职工之所以平静下来是因为他怕了吗？2) “好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。”这一古罗军队的格言适合于当今时代的企业管理吗？3)应当从此事引出什么教训？如何妥善处理？是让公安局把人带走吗？分析1徐益 长期分居两地 何是 准不准调离多次申请 均未被受理上门找人 争吵 态度生硬 暖水瓶爆裂火更大 指责、扬言 有人报警 公安来人 宋晏：一句话转而平静
8、分析2“你平时好象不是这样的人” 说多还是说少？ 少说为妙！ 帮这还是帮那？ 中立：“四两拨千斤” 偏帮：“千斤加四两” 肯定还是否定？ 肯定：平时（人） 否定：现时（事） 委婉的批评三、冲突的处理 （一）原则 调适 1、西方观点 倡导建设性冲突，并控制在适度的水平2、中国观点 儒家观点：贵和、持中、内协外争 贵和：“和为贵”（以和为贵，和而不同） 持中：“过犹不及”（坚持中道,不走极端) “礼之用，和为贵”（有子） “君子和而不同，小人同而不和”（孔子） “和”：和谐 “同”：附和（二）模式托马斯二维模式：PP.265 彼此之间的得失权衡 强制 合作（彼失已得） （互补共得） 妥协 （各有得
9、失） 回避 迁就（各无所得） （彼得已失）（三）策略 如何有效地化解冲突？ 1、回避策略 特征：有意回避，冲突在某种控制条件下继续存在 着眼点：使冲突不失去控制 方法： （1）不予注意（“不理”） （2）隔离（“分开”） （3）减少互动（“少摩擦”） 2、缓解策略 特征：解决次要分歧，设法争取时间以利于化解冲突 着眼点：降低分歧的重要性和尖锐性 方法： （1）平滑（“大事化小，小事化了”） （2）妥协（“各打五十大板”：打成平手， 互惠交易）3、正视策略 特征：针对原因，采取措施，以求彻底地化解冲突 着眼点：强调满足冲突各方共同利益 （“你好，我也好”） 方法： （1）面对面会议（“问题摆到桌
10、面上”） （2）角色互换（“设身处地，将心比心”） （3）高层次目标法（“大道理管小道理”） 化解冲突的技术问题解决 冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题交解决问题折衷 冲突双方各自放弃一些有价值的东西缓和 通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之间的差异性回避 逃避或抑制冲突资源开发 如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对 资源进行开发可以产生赢 赢解决办法目标升级 提出一个共同的目标，该目标不经冲突双 方的协作努力是不可能达到目的化解冲突的技术官方命令 管理层运用正式权威解决冲突，然后 向卷入冲突的各方传递它的希望改变结构因素 通过工作再设计、工作调动、建立合 作等方式改变正式的组织
11、结构和冲突 双方的相作用模式改变人的因素 运用行为改变技术（如人际关系训 练），改变造成冲突的态度和行为激发冲突的技术运用沟通 利用模棱两可或具有威胁性的信 息可以提高冲突水平任命吹毛求疵者 任命一名批评家，他总是有意与 组织中大多数人的观点不一致重新建构组织 调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其他类似的结构变革以打破现状引进外人 在群体补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体 释放情绪 给你自己一些时间，如果可能的话重自我控制，并构思对策 寻求帮助 寻求其他人，与之交谈你的情绪性反应的感 受 自我调节 对感受进行理智的反思 主动承担责任 避免把他人作
12、为替罪羔羊，从而向他人倾 泄你的感受，把它看作是一种改 善彼此关 系的机会 控制本人情绪的技巧控制他人情绪的技巧倾听给对方“机会”尊重设法向对方表示尊重和容忍避免报复这会扩大冲突说出你自己的感受和目的这使情绪表露得以平衡和合理化，从而把冲突处理引回到实际问题上去沟通ABC：情感、行为和认识佛尔伯格（Folberg）和泰勒（Taylor）论述了如何分析冲突中人们的反应三要素：情感（情感（AffectAffect）行为（行为（BehaviorBehavior）认知（认知（CognitionCognition）情感指的是情绪性反应，行为是所采取的行动，而认知则是当事者的思维结 语v 理解v 谅解v 支持v 合作复习思考题 8-1 冲突概念8-2 冲突三特征8-3 冲突的因素分析8-4 冲突调适（西方观点）案例 8-5