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1、精选优质文档-倾情为你奉上薪酬管理第一章 薪酬管理总论1.市场经济在本质上是一种交换经济。通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。2.我们用两种不同的方式来对报酬进行分类，一种方法是将报酬划分为经济报酬和非经济报酬；另一种方法是将报酬划分为内在报酬和外在报酬。经济报酬通常包括各种形式的薪酬和福利。非经济报酬包括成长和发展机会、从事富有挑战性的工作的机会、参与决策的机会、特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性等。经济报酬和非经济报酬之间的界线是，某种报酬是不是以金钱形式提供的，或者能否以货币为单位来加以衡量。内在报酬和外在报酬之间的区别在于，某
2、种报酬对劳动者所产生的激励是一种外部刺激，还是一种发自内心的心理激励。3.薪酬在本质上正是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。4.对于薪酬概念的界定，通常分为三类：宽口径的界定，即将薪酬等同与报酬，即员工由于完成了工作而获得的各种内在报酬和外在报酬中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。5.企业通常把薪酬和福利两部分成为总薪酬或总薪酬包。将薪酬称为直接薪酬，福利称为间接薪酬。直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分。6.关于报酬与薪酬之间关系的几点结论：与内在薪酬相比
3、，员工和企业都倾向于注重外在报酬员工对薪酬的抱怨并不一定是因为薪酬而起内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡7总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。8.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。基本薪酬在很多时候又被称为“薪酬”或“固定薪酬” 9.基本薪酬变动的主要依据有：总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度市场上同质劳动力的基本薪酬员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此导致的绩效变化企业所处的行业、地区
4、以及产品占有率等，都会对员工的基本薪酬水平产生影响。10.可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬获奖金。11.我们将可变薪酬分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。短期可变薪酬或短期奖金一般都是建立在非常具体的绩效目标基础之上的，长期可变薪酬或长期奖金的目的则是在于鼓励员工努力实现跨年度或者多年度的绩效目标。12.绩效加薪和可变薪酬都与员工的绩效联系在一起。但是两者之间存在两个重要的区别：绩效加薪是对员工过去工作的绩效和优秀表现的一种奖励，它是以员工的基本薪酬为基础的，绩效加薪的百分比不需要也不可能与员工事先沟通；可变薪酬及奖金则往往是以影响员工的未来行为或业绩为目的
5、的，奖金的多少、收益分享的比率以及股权授予的日期等都是事先约定好的绩效加薪一旦确定，就会永久地增加到基本薪酬之上，第二年的绩效加薪会在上一年已经加过的基本薪酬的基础再加薪；可变薪酬不存在累积作用，它只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期。13.员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的，它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及家庭提供服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金。14.作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利这种薪酬支付方式有其独特的价值：由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，企业通过这种方式能达到适当避税的目的福利为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事
6、件提供了保障福利也是调整员工购买力的一种手段，它使员工能以较低的成本购买自己所需的产品。15.薪酬的功能：员工方面：经济保障功能激励功能社会信号功能企业方面：促进战略实现，改善经营绩效塑造和强化企业文化支持企业改革控制经营成本16.员工对于薪酬的需要在五个层次上都有所表现：员工期望所获得的薪酬能够满足自己的基本生活需要员工期望自己的薪酬收入更加稳定或者稳定的薪酬收入部分有所增加员工期望自己所获得的薪酬与同事之间具有可比性，得到公平对待员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬，以作为对个人的能力和所从事工作的价值的肯定员工期望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬，从而进入到一种更为自
7、由的生存状态，充分实现个人价值17.从激励的角度来说，员工较高层次薪酬需要得到满足的程度越高，则薪酬对员工的激励作用就越大。18.薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源职能共同构成了公司使命，愿景以及战略目标实现的重要基石。19.薪酬管理与企业的员工招募与甄选活动存在一种相互影响的关系：企业薪酬水平的高低对于员工的招募和甄选来说无疑是一个非常关键的因素通过企业的薪酬制度所传达出来的特定信息20.员工的培训开发以及职业生涯设计已经成为企业核心竞争力的一个重要源泉。21.所谓胜任力，就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任
8、职者的个体特征和行为。22.胜任力模型是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。23.报酬系统是理解组织文化的关键所在，对组织报酬系统的分析可以为组织的高管人员管理组织的长期文化变革提供重要的基础。24.薪酬体系传递给员工的信号以及对员工的行为和绩效所起的作用，往往要比企业高层管理者呼吁和倡导的表面上的企业文化宣言大得多。25.所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。26.薪酬管理对于任何一个组织来说都是比较棘手的问题，这主要是因为
9、企业的薪酬管理体系要同时实现公平性、有效性和合法性三大目标。所谓公平性，是指员工对于企业薪酬管理体系以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。所谓有效性，是指薪酬管理体系在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。所谓合法性，是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。27.员工一旦认为自己在薪酬方面受到不公平对待，就会采取以下三种方法来力图恢复公平或者找到心理平衡：减少个人的投入以不正当的手段来增加个人的工作收益从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方28.任何一个组织的薪酬管理都必须注意达到以下四个方面的要求：薪酬的外部公平性或者外部竞争性（企业会注意借助市场薪酬调查
10、来避免员工产生强烈的外部不公平感）薪酬的内部公平性或者内部一致性（在实践中，企业往往通过职位评价来强化员工对薪酬内部公平性的认可）绩效报酬的公平性（企业通常用绩效加薪以及其他绩效奖金等方式来体现业绩水平不同的员工对企业的贡献大小）薪酬管理过程的公平性29.我们将企业的主要薪酬管理决策概括为薪酬体系，薪酬水平，薪酬结构以及薪酬管理政策等四大类决策。薪酬体系决策的主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。当前国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪
11、酬结构则是指在统一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。形象地说，就是薪酬等级一共有多少级阶梯，相邻的两级阶梯之间的差距有多大。薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题。30.所谓职位薪酬体系，技能薪酬体系以及能力薪酬体系，就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工从事工作的自身价值，员工自身的技能水平以及员工所具备的胜任能力或综合性任职资格。其中，职位薪酬体系是以工作和职位为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。31.对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因
12、素包括：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平企业的支付能力和薪酬战略社会生活成本指数在集体谈判情况下的工会薪酬政策等32.薪酬压缩，主要表现为在员工所从事的工作的重要性、复杂性以及难度和压力相差很大的情况下，大家的薪酬水平却相差无几，结果导致从事重要工作的员工报酬过低，而从事次要工作或辅助后勤类工作的员工报酬过高。33.薪酬管理的真正目的是让员工了解薪酬分配的原则和依据，使大家理解组织对什么样的行为和绩效感兴趣。34.从企业经营的经济环境及其变革角度来说，整个国际企业界都面临以下六个方面的重大变革：全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈（新的企业生产率和李润的公式已经变成了1/2*2*3=P，即采取
13、用原来一半的人，提供双倍的薪酬，但是得到三倍产出的方式来创造价值）技术变革与服务经济势不可挡对个人以及组织整体能力的要求日益提高（这种关键能力表现为有形特征和无形特征两个方面：有形特征是指企业中的员工所掌握的知识，经验和技能；无形特征是指员工以及员工群体的工作态度和工作价值观，工作动机，自我形象认知以及行为等）客户的期望与预期不断提高生产以及产品或服务提供的周期越来越短对员工的要求越来越高35.90年代前后的企业管理实践分别具有以下几个方面的特征：组织结构与工作设计沟通方式职业保障对待风险和错误的态度创新活动经营战略组织有效性的来源对变革的反应满足客户需要的方式第二章 战略性薪酬管理1.战略性
14、薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新理念，它的核心是作出一系列战略性薪酬决策。2.战略性薪酬体系设计的基本步骤：全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策将薪酬战略转化为薪酬实践对薪酬系统的匹配性进行再评价3.选择薪酬工具和方法的主要依据是企业的总体战略以及相应的分阶段战略目标。4.薪酬决策的核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现，具备外部竞争性以及内部一致性、合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。5.战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求：使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起（战略性薪
15、酬管理的第一要义就是要在薪酬战略和组织的战略目标之间建立起一种紧密的联系）确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化积极承担人力资源管理的新角色6.许多业务部门的人将人力资源部门看成是一个专业狭窄、跟不上变革，功能失常的破落机构，其中的管理者大都是一些知识面极窄而又目光短浅的人，造成这种状况主要有以下两个方面的原因：企业中的人力资源管理者，包括薪酬管理者，不能迅速地感知组织内外环境和经营策略发生的变化，不了解企业的经营和业务流程，无法提出能够对企业的战略实现产生支撑和推动作用的建议他们由于承担了很多本来应该是由直线工作者承担的事务性工
16、作，消耗了大量的精力和时间，因而难以超越事务性的工作去进行战略性的思考7.企业战略通常划分为两个层次：是企业的发展战略或公司战略是企业的经营战略或者竞争战略。8.公司战略与薪酬战略分为：成长战略（是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型）稳定战略（是一种强调市场份额或者运营成本的战略）收缩战略（通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩减一部分经营业务的企业所采用）9.竞争战略与薪酬战略分为：创新战略（是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为为导向的一种竞争战略）成本领袖战略（实际上就是低成本战略，即企业在产品本身的质量大体相同的
17、情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略）客户中心战略三种（是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略）10.企业需要采用的薪酬方案应当是在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票期权等计划，从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报。11.采用内部成长战略的企业可以讲薪酬管理的重心放在目标激励上，采取外部成长战略的企业却必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。12.传统薪酬战略下几种薪酬构成的主要特征：基本薪酬（基本薪酬的决定因素主要依赖于以下三个方面：员工所从事的特定的工作组织内维持员工薪酬公平性的需要与市场上，行业中或地区内的其
18、他雇主相比，支付具有竞争力薪酬的需要）加薪（员工基本薪酬的增长主要取决于晋升，绩效加薪或生活成本加薪）可变薪酬：奖金福利13特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素，而对工作价值的评价通常是通过计点法等职位评价方法来完成。14.传统薪酬战略存在的主要问题：传统薪酬战略往往将目标界定在吸引，保留和激励员工方面，所采取的战略通常是支付市场化薪酬工资基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用，这是因为这种组织所依赖的是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队20世纪9
19、0年代以后的一个重大变化就是，企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作环境和生活质量，从而牟取竞争优势。15.全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。16.与传统薪酬战略相比：全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪是风险分担的伙伴关系而不是既得权利是弹性的贡献机会而不是工作是横向的流动而不是垂直的晋升是就业的能力
20、而不是工作的保障性是团队的贡献而不是个人的贡献17.与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化。18.全面薪酬战略的主要特征：战略性激励性灵活性创新性沟通性19.美国和加拿大薪酬学会的全面报酬模型，2000年，该学会推出了自己的第一个正式的全面报酬模型，其中包括薪酬、福利和工作体验三大部分内容。而工作体验则主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的要素。20.全面报酬，就是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。（达到理想经营结果的五种关键要素：薪酬福利工作和生活的平衡绩效管
21、理与赏识和认可开发和职业发展机会）21.满意度说明了员工对一个组织中的各种事务的喜好程度；承诺度说明了员工希望留在一个组织中的程度；敬业度则反映了员工将会在多大程度上去做一些事情来改善企业的经营结果。22.薪酬是指雇主向一位员工支付的用来换取其提供的服务。薪酬的四大核心要素：固定薪酬（基本薪酬）浮动薪酬（风险薪酬）短期奖励薪酬长期奖励薪酬23.福利是雇主为补充员工所获得的现金薪酬而提供的一些计划，这些计划的目的是保护员工以及家庭避免各种经济风险。福利分为三大类：社会保险集体保险带薪非工作时间24.工作和生活的平衡是指为帮助员工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活动的一系列管理实践，政策，计划以
22、及理念。它主要针对的是员工、员工家庭、社区以及工作场所之间的交接点。这类计划主要包括七大类：工作场所的灵活性，带薪和不带薪的假期，身心健康，对家人的照顾，财务支持，社区活动参与，参与管理或文化变革等。25.绩效管理包括绩效计划，绩效执行以及绩效反馈三个最主要的环节。绩效计划是指为将个人的目标与团队目标和组织目标联系在一起而制定期望的过程。绩效执行是一种展示技能或能力的方式。绩效反馈是指对照绩效期望、绩效标准和目标，就一个人完成一项工作或工作任务的好坏情况进行的沟通。26.赏识和认可是指对员工表示感谢，或者对员工的行动、努力、行为或绩效给予特别的关注。27.赏识和认可的价值体现在：能够强化绩效改
23、善的价值促进绩效持续改进提供积极和直接的反馈促进对有价值的行为和活动的沟通28.开发是指为了强化员工的应用技能和能力而提供的一整套学习经历。职业发展机会是指以员工在实现职业目标方面可能包括晋升到组织中承担更多职责的岗位上去的目标取得进步为目标而制定的计划。29.开发和职业发展的具体形式包括三种：各种学习机会组织内或组织外得到指导和辅导的机会组织内或组织外取得进步的机会。第三章 职位薪酬体系与职位评价1.所谓职务薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样
24、的薪酬。2.职位薪酬体系的优点：实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低晋升和基本薪酬增强了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：由于薪酬与职位挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。3.实施职位薪酬体系的前提：职位的内容是否已经明确化，规范化，标准化职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动是否具有按个人能力安排职
25、位或工作岗位的机制企业中是否存在相对较多的职级企业的薪酬水平是否足够高4.职位薪酬体系的设计步骤主要有五个：了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写成包括职位职责，任职资格条件等信息在内的职位说明书对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构5.任务要素，能够对任何一项完整的工作活动进行拆分或分解的最小动作单位。工作任务，由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义的工作活动。职责，由一项或多
26、项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点。职位，能够由一个人来完成的各种工作职责的集合，通常又被称为岗位，有时也被称为工作。职位族，由具有非常广泛的相似工作内容，但是任职资格条件要求可能存在较大差异的各种职位构成的集合，有时又被称为职群或者职族。职业，分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。职业生涯，一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。6.职位分析就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。7.组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述，它是对经过职位分析得到的关于某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录
27、。第二类信息被称为职位规范，它是对适合承担被分析职位的人的特征所进行的描述，所以职位规范又被称为任职资格条件。8.现代意义上的职位分析始于20世纪初的科学管理之父弗雷德里克泰勒的动作研究和时间研究。9.职位分析的意义：从组织结构与职位设计的角度来说，职位分析有助于企业检查自己的工作组织与分工方式，充分了解每一个职位上的人目前所做的工作，同时避免职位之间出现职能交叉和扯皮现象从招募甄选的角度来说，职位分析有助于确定某一职位的性质及其任职资格要求，从而准确评价组织内部或外部求职者是否具有该职位需要的能力和经验要求从培训开发的角度来说，职位分析有助于企业根据职位的要求以及员工的实际状况，制定切实可行
28、的计划来培训和开发员工，使他们能够满足当前及未来的某些特定职位的要求从绩效管理的角度来说，职位分析还能够帮助企业了解从事不同职位的人需要承担哪些方面的责任，进一步挖掘对他们承担相关责任的情况进行衡量和评估的关键绩效指标，从而合理评价员工完成工作的情况以及是否胜任本职工作的要求从薪酬管理的角度来说，职位分析是职位评价的最重要信息来源从战略角度来说，职位分析还有助于员工了解组织对他们的工作要求和绩效期望，从而有助于组织总体目标的实现。10.职位分析的过程对于员工、直线管理人员以及人力资源管理人员来说都具有重要的作用：它有助于员工反省和审查自己的工作内容和工作行为，帮助员工自觉主动地寻找工作并圆满地
29、实现职位职位对于企业的贡献它有助于企业人力资源管理人员充分了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于使公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位它有助于管理人员了解公司中的业务流程，在部门招募和甄选员工时能够协助人力资源部门确定合适的雇佣人选，同时有助于他们对下属员工的绩效进行有效的管理。11.职位说明书通常分为职位描述和职位规范两个组成部分，职位说明书的构成主要包括：职位标识职位目的或概要主要职责关键业绩衡量标准工作范围工作联系工作环境和工作条件任职资格要求其他有关信息12.在编写职位说明书的过程中，最重要的是需要注意以下三点：要准确使用描述行为的动词以明确任职者承担的具体角色要尽可
30、能揭示出工作流程以及信息的流向要尽可能指明工作活动的目的或所要产生的结果。13.职位评价是一个系统分析某种工作对员工提出的各种相对要求的过程，即对一位标准任职者为了正常履行某种特定职位上的工作职责而必须达到的各种要求进行评估和比较的过程。14.职位评价过程本身要达到的结果只是对职位的相对价值进行排序。15.职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。所谓非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。量化方法则试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另一种职位的价值高多少或低多少。非量化的评价方法有两种：排序法和分类法。量化评价方法有两种：要素比较法和要素
31、计点法。16.排列法是指职位评价者首先对职位说明书进行审查，然后根据它们对公司的价值对其进行排序。分类法是通过界定职位的等级来对一组职位进行描述和分类的评价方法。要素比较法，评价者首先要获得基准职位的市场薪酬水平，然后将其分解到各个报酬要素上去，通过对被评价职位的各个方面与基准职位的各个方面分别进行比较，试图估计出被评价职位在每一方面的货币价值。最后以货币为单位直接确定不同职位之间的相对价值顺序。要素计点法，评价者首先要对职位的每一构成要素赋予等级不同的量化价值，然后再将某一职位在不同要素上的分数加起来，从而确定不同职位之间的量化价值差距。17.职位评价工作的几个主要步骤：挑选典型职位确定职位
32、评价方法建立职位评价委员会对职位评价人员进行培训对职位进行评价与员工交流，建立申诉机制18.排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。19.排序法划分为三种类型：直接排序法（是指简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排序）交替排序法（是指首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后找出价值最低的一个职位，如此循环，直到所有的职位都被安排好）配对比较排序法（首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。评分的标准是，价值较高
33、者得一分，价值较低者失去一份，价值相同者双方得零分）20.排序法的步骤：获取职位信息选择报酬要素并对职位进行分类对职位进行排序综合排序结果21.排序法的优点：快速，简单，费用比较低，而且容易与员工进行沟通。缺点：在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间由于是从整体上对职位的价值进行评价，因此，不同来源和不同工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见即使不同职位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小也无法得到明确的解释在职位数量太多时，排序法的使用难度会很大。22.分类法的操作步骤：确定合适的职位等级数量编写每一职位等级的定义根据职位等
34、级定义对职位进行等级分类23.分类法的优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦职位的等级定义明确，管理起来就比较容易。缺点：在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义分类法也不排除有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的与排序法一样，分类法也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大，因而在用于确定薪酬时效果不太好。24.要素计点法，也称计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术。操作步骤：选取合适的报酬要素（所谓报酬要素，是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现）对每一种
35、报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值运用这些报酬要素来分析和评价每一职位将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构25.要素计点法通常包括三大要素：报酬要素反映每一种报酬要素在整个职位评价体系中的相对重要性的权重数量化的报酬要素衡量尺度26.在实际操作中，最常见的四维报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件及其相关子要素。责任所表达的是组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调职位上的人所承担的职责的重要性。技能是指完成某种职位的工作所需具备的经验，培训，能力以及教育水平等，
36、它并不是指某位员工实际掌握的技能水平。努力是对为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或者脑力程度所进行衡量的。工作条件是指职位上的人所从事工作的伤害性以及工作的物理环境。27企业在选择报酬要素时，需要注意以下几方面的选择标准：报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的，并且那些运用报酬要素对职位进行评价的人应当能够一致地得到类似的结果报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统中进行评价的所有职位具有共通性报酬要素必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的，与职位要求有关的所有主要内容报酬要素必须是与被评价者职位相关的报酬要素之间不能出现交叉和重叠报酬要素的数量
37、应当便于管理28.在确定不同的报酬要素在总体职位评价体系中所占的权重时，通常有两种方法：经验法和统计法。经济法实际上是运用管理人员的经验或者共识来进行决策。统计法是运用统计技术或者数学技术来进行决策的一种比较复杂的方法。统计法的操作要点是，对每一种基准职位都要确定一个总价值公式。28.所谓基准职位，是指那些可以作为统一标准的职位。基准职位需要具有以下几个方面的重要特征：基准职位必须是存在于大多数组织中的，因而可以在组织内部以及组织之间进行薪酬比较其内容应当是广为人知的，相对稳定的，而且与职位有关的员工能够在对职位的理解方面达成一致这些职位的供给与需求应该相对稳定，不会经常发生变化基准职位需要代
38、表所要研究的职位结构的全貌。29.要素计点法的优点：计点法的评价更为精准，评价结果更容易被员工所接受，还允许对职位之间的差异进行微挑可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较这种职位评价方法可广泛应用于蓝领和白领职位由于明确指出了职位比较的基础报酬要素，因而能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素。缺点：方案的设计和应用耗费时间，要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷。30.我们可以将要素比较法看成是一种比较复杂的排序法。在一般排序法中，通常把每个职位视为一个整体，并根据某些总体指标来对职位进行排序。在要素比较法中则要多次多次选择报酬要
39、素，并据之分别对职位进行多次排序。31.要素比较法的具体操作步骤：获取职位信息，确定报酬要素选择典型职位根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位建立典型职位报酬要素等级基准表使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资32.要素比较法的优点：是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，每一个步骤的操作都有详细的说明，将职位特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和分类法而言，更加有助于评价评价人员作出正确的判断很容易向员工解释这
40、总评价方法。缺点：整个评价过程异常复杂33.排序法和分类法是最常用的定性职位评价法，要素计点法是最为常用的定量职位评价方法。34.职位评价的最新发展趋势主要体现在其外部导向性以及战略导向性两大方面：职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移战略性职位评价35.新薪酬战略这种新的职位评价系统具有两个方面的重要特点：由外部市场来确定基准职位在基本薪酬机构中的位置内部公平只是同一职能领域内部的公平，而不是跨职能领域的公平。第四章 技能和能力薪酬体系1.技能薪酬体系或技能薪酬计划，是指根据一个人所掌握的与工作有关的技能，能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。技能薪酬计划通常可划分为深度技
41、能薪酬计划和广度技能薪酬计划两种。2.现代技能薪酬计划起源于20世纪60年代的保洁公司。3.技能薪酬计划首先在工厂中和其他一些蓝领工作占主导地位的场合得到了广泛的运用，当时实施技能薪酬计划的一个主要目的是，借助它来拆散一些工作范围过于狭窄的职位以及打破一些过于严格的工作守则。4.导致技能薪酬体系日益普遍的一个主要因素是组织变革以及组织对员工的灵活性的更高要求。5.技能通常可以划分为深度技能（即通过在一个范围比较较为明确地具有一定专业性的技术或者专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验）广度技能（往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求
42、任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位需要完成的一般性工作任务）两种类型。6.技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用，最终取决于管理层对员工的看法，因为这种看法会影响组织和员工之间心理契约的性质乃至薪酬将采取何种形式。7.组织可以划分为有机组织和官僚组织两种形式，其中后者指具有严格职位描述的高度结构化的官僚主义组织，而前者指结构松散的一个有机系统。8.技能薪酬体系的优点：向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬虽高但不擅长的
43、管理职位在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成。缺点：由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润技能薪酬体系的设计和管理比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构，对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。9.技能薪酬实际上是以员工按组织要求所掌握的工作技能，而不是某一特定职位所要求的技能来提供报酬。10.设计技能薪资体系的几个
44、关键决策：技能的范围技能的广度和深度单一职位族/跨职位族培训体系与资格认证问题学习的自主性管理方面11.技能薪资体系的设计流程和步骤：成立技能薪酬计划设计小组进行工作任务分析评价工作任务、创建新的工作任务清单技能等级的的确定与定价技能的分析、培训与认证12.为了确保技能薪酬计划与组织整体薪酬哲学之间的一致性，需要建立起一个由企业的高层管理人员组成的委员会，这个委员会的主要作用包括：确保技能薪酬计划的设计与组织总体的薪酬管理哲学以及长期经营战略保持一致制定技能薪酬计划设计小组的章程并且批准计划对设计小组的工作进行监督对设计小组的工作提供指导审查和批准最终的技能薪酬计划设计方案批准和支持技能薪酬计
45、划的沟通计划13.设计技能薪酬计划的一个关键因素点在于，要把技能薪酬计划所覆盖的那些人吸收进来。14.工作任务描述应当包括的内容：要做什么？对所包括的活动进行简要的概括如何做？详细说明完成工作活动的方法、原材料以及指南为什么要做？所要达到的结果对谁做？行动的对象在哪里做？行动的地点什么时候做？行动的时间15.任务的重要性评价回答了建立任务清单时需要考虑的两类关键性问题：工作任务是不是在工作现场完成的？该项工作任务对于完成工作或者实现某一工作单位的目标重不重要？16.在对工作任务进行类别区分的时候通常需要遵循下列步骤：将每一项工作任务陈述都分别写在一张纸片或者卡片上（索引卡最好）根据一种规则将具
46、有某些共通性的工作任务陈述归到一起每一名主题专家都分别对完成归类的工作任务陈述进行比较，从而确定他们对这种分类是赞同还是不赞同将主题专家召集到一起来讨论这些任务组合，阐述将这些工作任务划分到或不划分到某些任务类别中去的理由是否充分根据讨论结果，通过将工作任务在不同的人物类别之间进行转换或者新建任务类别来重新界定工作任务类别根据每一工作任务类别所代表的人物类型给每一个任务类别起一个名字17.工作任务是指用来说明一位员工需要做什么，为什么要做，如何做以及在哪里做的书面任务描述。知识是指人的能力和技能发挥作用的必要的信息性基础，包括抽象的知识、经验性的知识以及程序性的知识。能力是指一位员工完成工作的
47、实际能力。技能是能力概念的一种延伸，它包括了一种绩效标准。胜任能力是技能概念的一种变形，它与技能之间的差异主要存在于应用的执业范围不同。知识，能力，技能，胜任能力，实际上是逐渐将重心从工作任务本身向个人所具备的完成工作能力的一种转移。18.技能等级模块，是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。19.对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值。20.我们可以按照下列的几个维度来确定技能模块之间的相对价值：失误的后果工作的相关度基本的能力水平工作或操作水平监督责任21.在对技能模块定价的时候，任何组织都需要作出两个基本决定：确定技能模块的
48、相对价值确立对技能模块定价的机制22.关于机械方面技能的开发，最有效的三种培训方法是在职培训公司内部培训师傅辅导培训23.内部认证者主要是员工的上级和同事以及员工所从事工作领域的专家。外部评价主要指一些由大学、商业组织以及政府发起的考试和认证计划。24.胜任能力，即实现某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效实现的行为的能力而不是一般意义上的能力。25.胜任能力这一概念是由哈佛大学心理学家大卫麦克莱兰在20世纪70年代初期首先引入的26.知识是指一个人在某一特定领域中所掌握的各种信息。技能是指通过重复学习获得的在某一活动中的熟练程度。自我认知是一个人所形成的关于自己的身份，人格以及个人价值的概念，它是一种内在的自我。人格特征是指在一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式形式的总体性格倾向。动机是指推动、指导个人行