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1、一、项目背景：公司的发展速度明显加快，一方面加快新的生产基地以及跨国公司的建设，另一方面收购兼并一些优质的上下游企业。为了加强对收购兼并的企业实施一体化战略，同时也为了进一步提升企业的管理水平和技术创新能力，对管理类和技术类后备人才的选拔和培养提出了迫切的要求。企业战略管理型、可持续发展、一流现代电力施工企业企业铭人人努力 日日创新经营理念 干一项工程 树一座丰碑 交一批朋友 拓一片市场 育一批人才经营策略立足两网 拓展四方 胸怀江河 展示特长经营作风快捷 满意人文理念关心 关爱 关怀质量方针 诚信守约 追求卓越质量目标质量优良 业主满意管理理念 以人为本 规章为矩 效率为先恪守诚信 依法经营
2、企业价值在追求社会效益中获取经济效益 在发展企业利益中实现员工利益电力企业人才选拔现状举荐委任制。在选拔流程上，由管理层或基层推荐、人力资源部（或干部处）考察、领导班子集体讨论正式确定名单。选拔标准的主要依据是员工以前的工作表现和他人的评价，关注的是过去的业绩和能力表现问题1.操作方式上的封闭性，缺乏透明机制。目前中层管理人才选拔的流程比较封闭，推荐、考察和审定几个主要环节的透明度不高，整个选拔过程只对上公开、对下保密。2.通过推荐选出候选人，忽视员工个人的发展需求。没有充分调动个人的主观能动性，可能会导致组织的用人需要与员工个人的发展愿望不一致。3.选拔标准单一，忽视员工潜能的发挥。以过去的
3、业绩预测将来的成绩，这样的方法在实践中有时会出现一些问题，如低层次管理岗位的优秀员工被提拔到高层次岗位后就表现平平，原因在于他不具备高层次岗位的能力。或是将优秀的技术骨干提拔到管理岗位后，其表现就很一般，原因在于将技术型人才错误地当成管理型人才使用。二、项目目标及任务1 对该企业的80名后备人才（包括管理类和技术类后备人才）进行综合素质测评，明确后备人才个人的优势和不足。2 针对后备人才个人的能力素质特点，制订相应具体的培养计划。3 帮助该企业人力资源部和高层领导了解后备人才的整体能力特点，为后备人才的培养规划和职业生涯规划提供依据。三、项目解决方案资料研究：研究分析行业背景、企业经营发展战略
4、、企业文化、运营状况、后备人才管理体系、后备人才工作职责及组织架构等各方面资料。1项目经理工作分析理出职位说明书岗位名称项目经理岗位编号所在部门项目部岗位定员1直接上级分公司经理工资等级直接下级项目总工、生产经理、岗位分析日期本职：代表公司对工程项目施工全过程负责职责与工作任务: 职责一职责表述：负责建立健全项目部的生产指挥、经营管理系统工作结果分送单位工作任务与公司领导协商，组建项目经理部 制定项目经理部管理职责 对项目管理部的人员、资金及各项资产进行管理建立项目部的沟通渠道，使之正常运转 职责二职责表述：负责项目的成本和进度控制工作结果分送单位工作任务负责组织健全定额管理建立健全财务核算体
5、系和核算制度合理组织施工现场的人、财、物等生产要素，实现计划目标职责三职责表述： 负责项目的质量和安全工作结果分送单位工作任务制订工程项目质量目标责任制负责组织和健全项目部的全面质量管理保证体系 对工程进度、工程质量状况及质量体系文件的执行情况进行监督检查组织做好纠正和预防措施的实施工作负责项目工程的安全生产，做到文明施工职责四职责表述：履行合同义务，处理变更事宜 工作结果分送单位工作任务执行合同条款，处理合同变更按时结算工程进度款，积极催收拖欠工程价款及时进行经济索赔和调整概算工作，确保合同目标实现职责五职责表述：完善项目部内部基础管理工作结果分送单位工作任务 指导项目部人员工作，形成合理分
6、工 主持项目工作会议，审定签发对内、外各类文件职责六职责表述：定期和公司沟通，回报工程进展情况工作任务定期或不定期向公司领导、职能部门报告工程进展情况随时报告重大问题或紧急情况做好施工资料的收集整理，对施工项目进行综合或专题总结职责七职责表述：负责公司授权范围内项目部的其他工作权力： 权限一： 经营决策权和生产指挥权权限二：材料询价和设备租赁权权限三：组织选聘项目部成员的建议权力权限四：对进入项目的管理人员有考核、奖罚和解聘建议权权限五：劳务选择和专业分包建议权权限六：授权范围内费用支出的批准权权限七：下级发生争议的裁决权工作协作关系： 内部协调关系公司各部门、项目部、施工方外部协调关系业主、
7、主管部门所需记录文档：汇报文件或报告 工作总结任职资格：教育水平本科或具有高级职称专业工程、管理、电力类专业经验具有符合施工项目要求的资质和经验知识掌握招投标、商务管理等有关知识具有项目管理、企业管理与公共关系等有关知识具备计算机应用知识技能技巧项目管理技能、沟通技能培训经历管理知识及技能、项目管理 工作条件及其它使用工具设备计算机、打印机、电话工作环境办公室工作时间特征工作时间比较忙备注： 2测评模型构建：素质要求以及权重表2：技术部主任的选拔性素质测评模型 素质名称 测 评 要 素测评权重 分析判断能力系统思维、概括力、判断能力15%计划组织能力计划能力、组织能力、规划能力25%协调沟通能
8、力沟通协作、团队精神、激励下属、培养与指导他人25%理解执行能力战略思考能力、领导能力、展示能力20%语言表达与书写能力语言表达能力、书写能力15%企事业管理人员测评标准参考模式借鉴 标 准项 目要 素差中良优素质结构政治素质维护党和国家利益不能维护尚能维护能维护自觉维护招行政策方针不能执行尚能执行能执行自觉执行工作作风深入群众和现场不愿意不主动能深入主动深入对人对己一分为二自以为是对人对己有片面性有自知之明，能正确待人严以律己品 德团结协作不能勉强能够主动谦逊求实骄傲浮夸随大流愿学习，能实干虚心好学，实干苦干如实反映情况 欺上瞒下，见风使舵不够如实一般主动积极，实事求是责任心守职尽责敷衍塞责
9、不太尽责相当尽责非常尽责敢挑重担推卸回避勉强承担能承担主动抢挑工作态度劳动纪律经常违反偶有违反能遵守自觉维护勤勉性怠惰需要督促一般主动勤奋智体结构学识水平专业知识浅薄无学尚能掌握勤求知晓精通钻研知识面狭一般较广广博判断分析周密性主观片面有些片面较全面全面深入敏感性麻木不仕反应较迟钝反应一般反应灵敏预见性没有很少有一些有辨别能力模糊较模糊较精明精明准确性经常出错时有差错基本正确准确，令人信赖体质状况坚持工作能力不能正常工作常缺勤很少缺勤，能守职全勤，精力充沛慢性疾病多种有轻微无专业能力本职经验无较少有经验丰富运用经验不会不熟练能善于处事能力原则性差较差较强强灵活性死板不灵活较灵活审时度势，处事自
10、如协调性不会一般不善于协调能善于组织能力归纳性差较差有较强条理性紊乱较紊乱较清楚清楚用人不当时有不当较恰当恰当能力结构创造能力因循守旧安于现状尚能创新，但新的思想和见解不多。善于创新，常有新的点子和改革设想，并勇于实践口头表达能力词不达意，干巴罗嗦较差一般熟练、准确、生动绩效结构工作效益低较低较高高技术效果差较差较好好经济效益差较差较好好面试评价表姓名性别年龄编号应征职位所属部门评价要素评 价 等 级差较差一般较好好个人修养求职动机语言表达能力应变能力社交能力自我认识能力性格内外向健康状况掩饰性相关专业知识总体评价评 价 1.建议录用 2.有条件录用 3.建议不录用用人部门意见 签字 人事部门
11、意见 签字 总裁（总经理）意见 签字 三、实施方案设计 主要流程：标准化心理测验LGD管理游戏公文筐测验BEI1 测评方法的选择和测评工具第一部分为标准化心理测验，主从能力测验人格测验和职业测验三种来测量被选拔者的素质。职业价值观测验价值取向对个人的兴趣、态度、观念、行为具有极大的支配性，更有恒久性和概括性。一定水平的价值取向和兴趣强度是实施动机激励、培养人员素质、加强组织机体内部势能的基础条件之一。通过价值观评定，一方面企业管理者可了解自己的价值取向，并把自己的价值取向正确而合理地用到企业的日常管理活动中去；另一方面，可揭示员工价值取向构成模式，为建设和发展企业文化提供依据。从个人择业方面来
12、说，工作风格测验是帮助人们明确自己的主观性向，从而能得到最适宜的活动情境并给予最大的能力投入。工作风格测验不但对就业人员的择业有指导意义，而且对管理人员的选拔和安置也起着举足轻重的作用。CPI青年人格问卷支配性、进取能力、社交能力、社交风度、自我接受、适意感、责任心、社会化、自我控制、宽容性、好印象、同众性、顺从成就、独立成就、智力效能、灵活性、女性化、心理感受性来描述。其中通过个性测验A了解后备人才的人格特征、成就导向等心理素质；通过问题解决能力测验、创新能力测验、沟通能力测验和合作能力测验，了解后备人才的分析判断、创新思维、人际沟通、团队合作等核心能力，其结果作为后备人才评价的重要参考。
13、第二部分为综合能力测评，主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论（LGD）、公文筐测验（In-Basket）、行为事件面谈（BEI）和管理游戏（Game）四种方式，并结合标准化心理测验结果，目的是了解后备人才的成就导向、创新能力、分析决策、执行力、团队合作、沟通协调、影响力、学习能力、信息搜集能力等综合能力。 对于一些重要的能力，通过2-3种方法同时进行考察，以增加测评的准确性，减少误差。4 测评实施 为了最大程度地发挥评价中心的整体效果，诺姆四达的测评专家结合该企业的实际情况，对测评实施的每一环节和操作细则都进行了精心设计和控制，体现了评价中心“整体评价”的要求： 在综合能力测评中，将后备人才
14、分为若干组，各种评价方法交替进行。一般来说，将小组讨论安排在测评活动的开始阶段，避免随着测评活动的进行增进了后备人才相互间的熟悉程度而影响讨论效果；另一方面，将BEI安排在测评活动的最后进行（公文筐测验与BEI交替进行），以便就后备人才在先前方法中表现出的特点进行印证，或对一些疑问进行澄清。四 测评报告 后备人才测评报告分为总体测评报告、个人测评报告和培养计划三个部分：总体测评报告：就该企业参与测评的后备人才的整体能力素质特点进行说明，并结合该企业的战略、经营现状和市场形势等，对后备人才的开发和管理提出了建议。个人测评报告：对后备人才的个人能力素质特点进行说明，指出其能力优势和不足，并结合测评
15、过程中所观察到的典型行为，对各项能力进行详细阐述。个人培养计划：在分析后备人才个人能力特点的基础上，与内部评价师一起为其制定针对性的发展目标，并结合该企业的实际情况和现有资源，提出具体的能力提升措施。 五 结果反馈所有测评活动结束后，诺姆四达的测评专家对每一名参与测评的后备人才进行了一对一的针对性反馈：与后备人才个人共同讨论其测评结果，指出其优势和不足，并针对测评对象个人的实际情况，共同探讨出合适的能力发展、素质提升的方法和具体的培养措施。通过这种互动式的反馈，既能够深化后备人才对自身能力现状的认识，同时也增强了其能力培养和提升的自觉性和主动性。7 评价中心与发展中心操作手册设计 为了使该企业
16、在今后的后备人才测评操作中有“法”可依，规范操作，诺姆四达在前期后备人才测评方案和技术资料的基础上，为其设计编写了一套评价中心实务操作手册和相应的测评工具库。该手册对评估模型、测评方案、技术理论等进行了详细说明，对测评各个环节的操作进行了规范化和标准化，提供了各个测评环节评分材料的模板和操作说明等。在这一系列手册的指导下，企业的内部评价师就能够独立、规范地完成企业内部后备人才的测评工作。项目名称：人才评价中心设计与实施项目目标：建立企业内部的人才评价中心体系和流程项目成果：人才评价中心体系管理制度，体系评价标准，管理人员选拔和晋升管理体系项目介绍： 恒缘能够为企业设计一整套适合企业需要的评价中
17、心体系，提供详细的评价流程和制度体系，帮助企业进行招聘、选拔、培训发展和绩效考核等重要工作。企业所需的评价中心不是一种单一的技术，而是一个流程，有着特定的规范和实施步骤，如下图： 评价中心技术应用于管理人员选拔与晋升 评价中心能够提高人职匹配度，有助于准确评价人才和配置人才，做到择优选用、避免“误用庸才，错失能才”。评价中心技术能够以科学的标准、合理的流程对人才进行准确选拔，组织起合理的晋升选拔体系，对保持企业自身的吸引力、增强人员稳定性作用显著。通过对人才多角度的、基于胜任能力的测评，评价中心建立起了标准化的、有预测力的测评体系，以科学定量分析的人才评价结果作为选拔晋升的主要依据。选拔与晋升
18、职位的重要性越显著、管理层级越高，人才评价的价值越大。 一个典型的管理人员选拔基本流程及评价中心在其中的位置： 某钢铁企业后备人才测评与开发一、项目背景 该企业从1985年9月投产至今，确定了“拥有自主知识产权和强大综合竞争力，一业特强，适度相关多元化发展的世界一流跨国公司”的战略目标。为了实现这一战略目标，近年来，公司的发展速度明显加快，一方面加快新的生产基地的建设，另一方面收购兼并一些优质的上下游企业。在这特殊的历史时期，为了加强对收购兼并的企业实施一体化战略，同时也为了进一步提升企业的管理水平和技术创新能力，对管理类和技术类后备人才的选拔和培养提出了迫切的要求。 经过对多家测评咨询机构的
19、严格甄选，该企业人力资源部最终决定与诺姆四达测评咨询公司共同组成项目团队，利用理论研究、实践操作等方式，引入现代人才测评技术及人才培养与发展的相关方法和工具，进一步健全和完善人才评价、培养与开发的流程、制度和资源系统，从而为该企业后备人才队伍建设工作提供有力的技术支撑。二、项目目标及任务 经过前期的充分沟通，双方明确了以下项目目标和任务：1 对该企业的60名后备人才（包括管理类和技术类后备人才）进行综合素质测评，明确后备人才个人的优势和不足。2 针对后备人才个人的能力素质特点，制订相应具体的培养计划。3 帮助该企业人力资源部和高层领导了解后备人才的整体能力特点，为后备人才的培养规划和职业生涯规
20、划提供依据。4 构建该企业的内部评价中心，形成针对后备人才的测评工具库和培训资源库，并对后备人才测评的流程加以标准化和规范化。5 为该企业培养能独立操作后备人才测评的内部评价师，促进后备人才综合素质测评工作在企业内部的推广。三、项目解决方案1 评估模型的构建 资料研究：研究分析行业背景、企业经营发展战略、企业文化、运营状况、后备人才管理体系、后备人才工作职责及组织架构等各方面资料。 访谈调研：对后备人才的上级和绩优的后备人才分别进行关键行为事件访谈，从中抽取后备人才岗位的核心能力素质，并获得大量的用于工具开发的案例素材。 专家讨论：组织测评专家、企业内部专家、行业专家就初步成型的评估模型进行讨
21、论和修订。以上三种研究方法使建立的两类评估模型最大程度地满足了客户对后备人才的能力素质要求。2 测评方法的选择和测评工具的开发测评方法选取和测评工具开发的原则： 紧扣双方确认的评估模型 运用评价中心技术：一种能力通过至少两种测评方法或工具进行评价，不同方法间相互补充或验证 测评材料与后备人才实际工作相符具有较高的情境模拟性 经济性和有效性相结合 本项目所采用的测评方法包括两部分： 第一部分为标准化心理测验，主要采取人机对话的形式，着重考察后备人才的心理特征和一些核心能力。使用的工具包括诺姆四达自主开发、拥有知识产权并已广泛应用于企业内部选拔和外部招聘的标准化心理测验。其中通过个性测验A了解后备
22、人才的人格特征、成就导向等心理素质；通过问题解决能力测验、创新能力测验、沟通能力测验和合作能力测验，了解后备人才的分析判断、创新思维、人际沟通、团队合作等核心能力，其结果作为后备人才评价的重要参考。 第二部分为综合能力测评，主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论（LGD）、公文筐测验（In-Basket）、行为事件面谈（BEI）和管理游戏（Game）四种方式，并结合标准化心理测验结果，目的是了解后备人才的成就导向、创新能力、分析决策、执行力、团队合作、沟通协调、影响力、学习能力、信息搜集能力等综合能力。 对于一些重要的能力，通过2-3种方法同时进行考察，以增加测评的准确性，减少误差。3 评委培
23、训 为了保证以统一的标准衡量所有的后备人才，在每次测评实施前，诺姆四达都会将参与本次测评的所有评委集中起来进行培训，主要内容包括：熟悉本次测评流程 熟悉本次测评材料 共同学习和熟悉本次测评的评价标准 共同学习和明确本次测评的注意事项等 4 测评实施 为了最大程度地发挥评价中心的整体效果，诺姆四达的测评专家结合该企业的实际情况，对测评实施的每一环节和操作细则都进行了精心设计和控制，体现了评价中心“整体评价”的要求： 一般流程：标准化心理测验LGD管理游戏公文筐测验BEI 在综合能力测评中，将后备人才分为若干组，各种评价方法交替进行。一般来说，将小组讨论安排在测评活动的开始阶段，避免随着测评活动的
24、进行增进了后备人才相互间的熟悉程度而影响讨论效果；另一方面，将BEI安排在测评活动的最后进行（公文筐测验与BEI交替进行），以便就后备人才在先前方法中表现出的特点进行印证，或对一些疑问进行澄清。5 测评报告 后备人才测评报告分为总体测评报告、个人测评报告和培养计划三个部分：总体测评报告：就该企业参与测评的后备人才的整体能力素质特点进行说明，并结合该企业的战略、经营现状和市场形势等，对后备人才的开发和管理提出了建议。个人测评报告：对后备人才的个人能力素质特点进行说明，指出其能力优势和不足，并结合测评过程中所观察到的典型行为，对各项能力进行详细阐述。个人培养计划：在分析后备人才个人能力特点的基础上
25、，与内部评价师一起为其制定针对性的发展目标，并结合该企业的实际情况和现有资源，提出具体的能力提升措施。 6 结果反馈所有测评活动结束后，诺姆四达的测评专家对每一名参与测评的后备人才进行了一对一的针对性反馈：与后备人才个人共同讨论其测评结果，指出其优势和不足，并针对测评对象个人的实际情况，共同探讨出合适的能力发展、素质提升的方法和具体的培养措施。通过这种互动式的反馈，既能够深化后备人才对自身能力现状的认识，同时也增强了其能力培养和提升的自觉性和主动性。7 评价中心与发展中心操作手册设计 为了使该企业在今后的后备人才测评操作中有“法”可依，规范操作，诺姆四达在前期后备人才测评方案和技术资料的基础上
26、，为其设计编写了一套评价中心实务操作手册和相应的测评工具库。该手册对评估模型、测评方案、技术理论等进行了详细说明，对测评各个环节的操作进行了规范化和标准化，提供了各个测评环节评分材料的模板和操作说明等。在这一系列手册的指导下，企业的内部评价师就能够独立、规范地完成企业内部后备人才的测评工作。工程项目经理职责1.整合工程管理和施工资源，搭建操作平台，为总部、片区提供全方位有效的服务2.宏观指导整合团队，建立高效的管理系统，制定管理流程对工程项目进行有效控制3.根据工程项目的工期、质量、成本、安全等目标对工程从开工到竣工的全过程进行组织、管理、控制，确保目标实现4.负责工程部、质检部、技术部、成本
27、部的组织建设5.负责各片区工程项目开工到竣工全过程的管理服务和技术支持6.对总部各岗位进行考核，对片区对口单位进行监督、考核，使工程项目有序进展7.对工程项目从开工到竣工全过程的整体运作进行有效的管理和决策8.建立一支可复制的，有管理效能的专业管理团队 权利：1.对工程项目的决策权2.对工程项目各类工艺和管理的建议权3.对工程施工方案的审批权4.对违反工程管理规定的行为有制止权、处罚权5.对工地各部门防火安全与保卫隐患进行限期整改权6.对公司员工奖罚的决定权8.对下属人事任免建议权9.对下属调配的建议权 责任：负责整个项目的质量、进度、工期协助业务经理负责回款到位保证项目达到合同规定的验收标准
28、项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整（一） 项目经理的权力1.生产指挥权 项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。2.人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。3.财权 项目经理必须
29、拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。5.设备、物资、材料的采购与控制权 在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的
30、采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。（二） 项目经理的职责1.确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备
31、采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。项目经理岗位职责 一、认真贯彻执行建筑法、合同法和国家有关劳动保护法令和制度以及公司的安全生产制度。贯彻“安全第一、预防为主”的方针，搞好安全防范措施，把安全工作落到实处，在各种经济承包中必须包括安全生产，做到讲效益必须讲安全，抓生产首先必须抓安全。 二、全面负责本工程的一切事务，认真熟悉施工图纸、编制施工组织设计方案和施工安全技术措施，建立统一规格的“八牌一图”。会同项目部相关人员精选强有力的施工队
32、伍，编制工程进度计划及人力、物力计划和机具、用具、设备计划，做到文明施工。 三、制定适合本工程项目的管理细则、方案及措施，组织职工按期开会学习，合理安排、科学引导、顺利完成本工程的各项施工任务。 四、认真履行建设工程施工合同条款，保证施工顺利进行，维护企业的信誉和经济利益。 五、根据本工程施工现场情况合理规划布局现场平面图，安排、实施、创建文明工地。要求布局合理、经济。六、编制本工程总进度计划表和月进度计划表及各施工班组的月进度计划表。 七、和工地相关管理人员一起商订、制定和签订本工地的单项工程承包合同、材料进购合同、劳动合同及零工的处理商定。 八、安排、搞好分项总承包的成本核算（按单项和分部
33、分项）单独及时核算，并将核算结果及时通知承包队的管理人员，以便及时改进施工计划及方案，增创更高效益。 九、及时向各班组下达施工任务书及材料限额领料单；认真记录好项目经理台账。十、深入实际了解员工的生活、工作和学习情况，采纳员工中的合理化建议，妥善解决好员工的后顾之忧，保质、保量和按期完成本工程的施工任务。项目经理的职责 1.确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。 2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。 3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。 4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。