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1、海尔集团企业文化建设过程中存在的问题及对策分析 海尔集团企业文化建设过程中存在的问题及对策分析 0916401-13许建勇 企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一，始终是海尔集团建设的重点。经过18年的发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展，而随着时间的推移和竞争环境的改变，企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。分析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，并提出针对性的改进措施，肯定对海尔集团和广阔正在从优秀走向卓越的中国企业大有裨益。 关键字：企业文化问题对策海尔集团 一、企业文化概述 文化，按新韦氏学院字典的定义
2、，是包括思想、言论、行为以及现象在内的人类行为的综合模式，并有赖于人类的学习学问和把学问传递后代的实力。到了20世纪70年头初，随着日本企业的崛起，人们留意到了文化差异对企业管理的影响，进而发觉了社会文化与企业管理的融合企业文化。 企业文化的内容极其广泛，不仅包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、跨文化管理，还包括亚文化、企业制度和企业形象等等。构成组织行为学的理论基础的学科几乎都是探讨企业文化的基础，如心理学、社会心理学、人类学、政治学、管理学等。但是，现在探讨企业文化是主要遵循着两个主要理论基础:人类学基础和管理学基础。 文化人类学是广义的人类学的一个分支，是探讨人本身的发展和人所
3、创建的文化的科学，是多种相关学科的集合。文化人类学对企业文化探讨最大贡献在于其分析范式，尤其是在方法论方面。企业文化的另一理论基础是管理学。19世纪末到20世纪初，西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的管理实践，出现了“经济人”的假设。1920年头，霍桑试验发觉了工人的心理和社会性层面对提高生产率起重要作用，提出了用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设。此后，探讨者们关切的重点不在局限于工作场所的“硬性”物质环境，而是转而注意“软性”心理环境。 二、海尔企业文化建设存在的突出问题及缘由分析 1.短期文化，过度
4、追求指标 海尔集团在将敬业报国，追求卓越的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标（至少从企业员工的角度看是如此）。这可以从两个方面反映出来：第一，销售人员的薪酬完全跟指标挂钩。这一点本无可厚非，但是协作其次方面，却发生了质的改变。其次，销售人员的晋升、淘汰完全取决于指标的完成状况所体现出来的排名。在完成指标的状况下，一切都好办，比如可以从集团申请更多的广告费、业务费、政策费等。若连续三个月完不成指标，则职位干脆下降一级。若对各个产品的销售额进行横向排名，连续三个月排在最
5、终一名，则就地撤职。 对上面的这种做法形成制度并且长期执行，就使得海尔集团的短期文化逐步形成了。只要客户能回款，营销人员就不太关注网络规划，因为网络规划与布局的效果要经过一段时间才能体现出来，谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上。短期文化干脆体现于每月月底为了完成销售额指标而虚开发票的状况。短期文化在营销部门表现比较明显，在其他部门，例如：研发、生产、财务、人力资源等部门也存在相像的状况，甚至有些部门为了完成指标而不惜弄虚作假。 2.个人主义，忽视团队文化建设 在个人主义与团队建设方面，海尔集团明显选择了前者。个人主义的形成，也是长期的制度建设的结果。 在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂
6、详细的指标。没有指标考核的岗位是不须要设立的岗位，没有指标考核的员工是不须要雇用的员工。指标为不同部门的人员以及同一部门内部的不同员工之间的竞争考核供应了依据。每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进行考核。对本月业绩好及业绩差的员工，分别从其个人优秀及较差的角度进行案例剖析，并分别在海尔报、海尔新闻报道以及在显著位置张贴等形式激励或指责个人的行为，而不是从团队的角度进行考核激励。同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励。因此，海尔集团内员工就形成了这样的价值观念：只要我个人将我自己的工作做好了，我就会得到嘉奖、晋升，集团不会考核我的团队合作方面的实力。 在海
7、尔集团实行以市场链为基础的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观念在员工心目中的地位。市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进行处 理：下道工序是上道工序的客户，对上道工序的质量起到闸口作用，并且上道工序所得到的薪酬干脆受制于下道工序对其产品以及服务质量的评价。这种做法客观上讲可以提高上道工序的质量，但负面影响也很明显：第一，上下道工序之间的人员关系很惊慌；其次，加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目标，而不会考虑团队合作问题。 这种个人主义文化在新产品开发方面表现很突出：新产品开发只是产品开发部的事，营销部门以及生产部门的员工很少坐在一起探讨，导致很多新产品并不是消费
8、者所真正需求的，进而导致资源奢侈。 3.骂人文化，减低员工忠诚度 企业文化建设胜利的一个显著标记，就是企业能够将自己的价值观胜利地转化为员工的价值观念。在这方面，海尔集团所做的努力是明显不够的。 第一，过长的工作时间使得员工几乎没有自己的时间（一般状况下，一周工作六天半，每天早九点到晚九点是很正常的）。其次，过长的工作时间来源于过大的工作压力，在员工与企业的价值观念一样并且受到敬重时，员工对于这种工作方式没有什么怨言。但是，在许久的制度建设以及过大的工作压力下，海尔形成了一种骂人文化。在员工日益关注个人价值的实现以及受到敬重的今日，骂人文化使得刚加入集团的高校生在学到海尔管理的内核后，纷纷离开
9、企业。集团无法将企业的核心价值观念与员工的价值观念相融合。非正式群体文化加剧了这种趋势，无论是老员工还是新员工在一起闲聊的主题总是埋怨海尔的负激励、高压力以及领导的骂人。对于这种非正式群体文化，没有任何部门进行管理，因为没有任何一个部门挂这项指标。导致这种非正式群体文化与企业的核心价值观念相背离。第三，赛马不相马的用人机制为年轻人供应了广袤的舞台，很多年轻人以很快的速度登上了较高的管理岗位。但是，职位越高，压力越大，自尊心受到的打击就越大。同时，由于在培训方面海尔主要靠的是师徒制，其他方面的投入特别少，因此年轻人认为，当他们在海尔没有什么可以学习并且成天在领导的骂人文化覆盖下，感觉不出个人价值
10、的时候，就会选择跳槽。近年来，海尔的中高层频繁跳槽就是对员工忠诚度低的一个较为真实的反映，如较早的空调销售公司总经理叶军、较近的空调销售公司总经理、山东销售事业部长刘德辉、空调顾客服务部长王新民以及最近华北二部销售事业部长赵瑞杰的离职等。 优秀人才的频繁离职，会产生三方面的效果：一方面，这些人员大部分跳槽后就职于其他家电企业，做高级管理工作，因此他们会从海尔集团带走很多老部 下，从而引起人才流失的连锁反应；另一方面，流失的人才会运用海尔的胜利阅历渐渐培育自己所就职企业的核心竞争力，从而使海尔与竞争对手的差异渐渐缩小，并且这部分人员由于很熟识海尔的劣势，因此他们会主动规避海尔不胜利的做法；第三方
11、面，优秀人才的频繁流失，海尔集团内部就会渐渐形成庸才沉淀的人才文化，长此以往，将会使集团缺乏可持续发展的人才基础。 三、解决措施探析 1.企业集团高层领导的相识和决心是海尔企业文化改造的前提 企业领导者要提高自身素养，重视企业文化的建设。企业文化的实质是领导者价值观和管理理念在企业建设中的反映。企业领导者是企业文化的设计者、提倡者、建设者，具有总揽全局的作用，企业文化又体现着领导者的经营哲学、价值观和领导风格，因此，企业领导要高度重视企业文化建设，仔细学习企业文化建设的相关理论学问，全面深刻地理解企业文化内涵，主动主动地践行企业文化建设活动，身先示范地带动企业全员参加进来，做企业文化建设强有力
12、的推动者。海尔集团CEO张瑞敏先生就是海尔集团企业文化的总设计师，他在创业之初就高举企业文化的大旗，通过日以继夜的辛勤耕耘，渐渐形成了特色显明的海尔文化。同样，针对海尔集团文化建设存在的问题，也须要企业高层予以充分重视，身先士卒，刚好发觉问题，解决问题。 2.科学设定企业文化建设的目标，丰富企业文化内容 企业文化建设的目标必需明确，目标明确了之后，才能在肯定时期内围绕目标开展活动。企业文化建设的内容主要包括企业内部和外部2个系统。企业内部主要是调整好管理者和员工的关系，调动员工的主动性，提高产品质量，保持企业生产经营的有序进行。企业外部主要是调整好与客户的关系，不断满意客户新的需求，搜集反馈市
13、场信息，扩大市场占有率。此外，还须要考虑生产环境、工作环境、对社会的责任与贡献以及企业将来的发展与定位等。在海尔集团的文化战略系统中有三个子系统。一是内部系统，即用海尔的核心价值理念最大限度地调动全体员工的主动性，不断提高产品质量；二是外部系统，即用海尔的营销模式最大限度地满意客户的须要，不断扩大市场份额；三是用海尔的战略观念，亲密关注国家宏观调控政策，刚好抓住机遇发展企业。海尔当前存在的问题集中在企业内部，过度追求指标体系所造成的种种弊端，管理层巨大压力下的集体跳槽都属于层面的问题，因此，加强企业文化建设还需进行制度完善，丰富企业文化 内容。 3 坚持以人为本，让员工成为企业文化的设计师 离
14、开了广阔员工的参加，企业文化建设只能变成空洞的口号。建设企业文化，要充分调动广阔员工参加的主动性，创建条件让员工参加企业文化的建设，让其真正成为企业文化的设计师。广阔员工既是企业文化的创建者，又是企业文化的践行者，通过广阔员工主动主动的参加，寻求大家共同的价值观、行为准则，让大家结合自身工作，探讨懂得企业为什么要确立这些理念，如何在以后的工作中实践这些理念，通过日积月累的修炼，这些理念就会成为企业的核心文化，得到企业员工的广泛认同，从而形成企业的凝合力，战斗力。对于海尔集团在企业将自己的价值观胜利地转化为员工的价值观念方面的不足。海尔集团须要探讨建立员工自身的个人生涯安排与海尔事业规划相协调的
15、机制，建立协调统一的价值观提倡集体价值观，发扬团队精神。建立一套不仅能培育人才而且能留住人才的机制，提高员工的忠诚度。 4.融合中西文化精髓，不断创新企业文化 建设企业文化，应当放眼世界，在立足本国传统优秀文化的基础上，主动吸纳世界优秀文化，将本国与世界文化中的精髓部分融合起来，创建独具特色的企业文化。同时，文化的精髓在于创新，任何企业的文化都不是一成不变的，企业文化也必需在企业发展的过程中得到不断丰富和发展，依据新的形势和任务要求，不断改进和丰富企业文化的内容、制度、精神内涵，使其始终引领和适应企业发展的须要。海尔集团应当在继承中华民族传统爱国精神的基础上，主动吸纳了美日企业推崇的创新精神和
16、团队精神，同时在发展过程中不断丰富和发展了海尔文化。正如“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，每个人都面对市场的“市场链”管理，到“人单合一”的发展模式，海尔集团还须要建立更多文明的行为规范，比如规范文明用语，不准用粗话骂人。建立和谐人际关系，在完成任务的同时减轻员工压力，增加员工归属感，降低员工离职率。 5.横纵对比，设置合理指标 当前，海尔集团过度追求指标是其存在的一个突出问题，由此导致了一些列后果，包括引起社会广泛反响的高层集体离职，管理者压力大，员工忠诚度不高等，在这方面可以借鉴美国通用公司的阅历。通用电气公司尽管也对员工设定了很高的目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标
17、准，而是将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的缘由，是环 境因素还是个人问题。假如是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭受的挫折进行激励。假如员工一犯错误就对其进行惩处，员工以后就不敢轻举妄动了，这样对创新精神是一种抹杀。因此，通用电气的高指标是一种激励手段而不是考核标准。 参考文献： 1 王吉鹏.企业文化建设M.北京:中国发展出版社,2005.05 2 郭鑫.海尔精髓企业文化与海尔业绩M.民主与建设出版社，2003.013 周施恩.企业文化理论与实务M.首都经济贸易高校出版社，2006.014海尔企业文化中心编
18、海尔企业文化手册M海尔企业内部印刷，2003 5王峰创新是海尔持续发展的不竭动力R青岛：中国海洋高校信息学院，2007 6陈亭楠现代企,3k4JcM企业管理出版社，2003 海尔集团企业文化建设过程中存在的问题及对策分析 建设过程中存在的问题及建议 海尔集团企业文化建设分析 当前新农村建设过程中存在的问题及对策 当前新农村建设过程中存在的问题及对策 当前新农村建设过程中存在的问题及对策 肯德基企业文化建设过程 企业文化建设存在问题及对策 企业文化建设存在的问题及对策探讨 社区网格化建设过程中存在的问题和对策 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第12页 共12页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页