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1、内控手册-采购选购风险管理与内部限制分册 编制：XX 日期：2022 年 08 月 28 日 复核：XX 日期：2022 年 08 月 28 日 批准：XX 日期：2022 年 08 月 28 日部门名称： 2022 年8月28日 施行XXX科技有限公司 一、选购管理的定义为了提高公司选购效率、明确岗位职责、有效降低选购成本，满意工公司对优质资源的需求，进一步规范物资选购流程，加强与各部门间的协作，特制订本制度。 二、选购管理内部限制目标业务处理的任务或预期，分四类描述： 1.选购部应当依据市场信息做到比质、比价选购，同时，在付款方式上，做到货到付款、延长付款、分期付款，削减选购风险。 2.选
2、购部、负责举荐合格供方，负责组织新供方资格的考察、评定。负责物资选购安排的制定，选购合同的签订及保管，负责本部门按时、保质、保量地完成所需各项物资的选购工作；3.选购部做好各项档案的管理工作，如选购合同、各种审批文件及公司下发的各种文件，建立选购物资台帐、借款明细帐及公司应付帐款，定期与财务部对帐。4.公司分管选购的领导有权对接受合格供方再评价的供应商的资格提出评定的看法。负责对供方再评价后的合格资格进行综合评定并提出建议；负责批准物资选购文件。 三、选购管理主要风险1.主要风险： 1.1供应商不能根据要求供应产品，包括交期，质量：主要是供应商生产以上，导致交期延迟；供应商管理不规范，供应物料
3、不良率高，或者供应不符合行业要求的物料，如ROHS，耐压，运用寿命等项目。 1.2选购单价高于市场价格：选购在议价阶段，对市场调查不彻底，比价不规范，导致选购成本过高。 1.3选购数量远远大于需求数量，或者项目选购预算过高：在需求阶段在前期预估不足，选购物料数量过多，库存成本增加；选购的设备不是必需运用，或者运用需求不多但价格较高，而产生的选购成本过高。 四、选购管理总体风险管理策略一、请购及其规定1请购单及其提报规定（1）请购单应根据要素填写完整、清楚，由公司领导审核批准后报选购部门；（2）请购部门在提报请购单时应要求选购部签字，接收人请购部门备份；（3）涉及的请购数量过多时可以附件清单的形
4、式进行提交，为提高效率该清单的电子文档也需一并提交；（4）遇公司生产、生活急需的物资，公司领导不在的状况，可以电话或其他形式请示，征得同意后提报选购部门，签字确认手续后补。（5）假如是单一来源选购或指定选购厂家及品牌的产品，请购部门必需作出备注说明。（6）请购单的更改和补充应以书面形式由公司领导签字后报选购部。3、请购的接收要点（1）选购部在接收请购单时应检查请购单的填写是否根据规定填写完整、清楚，检查请购单是否经过公司领导审批；（2）接收请购单时应遵循无安排不选购，名称规格等不完整清楚不选购，图纸及技术资料不全不选购，库存已超储积压的物资不选购的原则；（3）通知仓库管理人员核查请购物资是否有
5、库存；（4）对于不符合规定和撤销的请购物资应刚好通知请购部门。 二、询价及其规定1询价请应仔细批阅请购单的品名、规格、数量、名称，了解图纸及其技术要求，遇到问题应刚好的与请购部门沟通；2属于相同类型或属性近似的产品应整理、归类集中打包选购；3对于紧急请购项目应优先处理；4全部选购项目上必需向生产厂家或服务商干脆询价，原则能不通过其代理或各种中介机构询价；5对于请购部门需求的物资或设备如有成本较低的替代品可以举荐选购替代品；6询价时对于相同规格和技术要求应对不同品牌进行询价；7除固定资产外单次选购金额在2000元以下项目可以自行选购；单次选购金额预算金额在2000元以上的全部项目都应要求至少两家
6、上的供应商参加比价，公司相关领导参加监督。 8比价选购的单位均应具备肯定资质和实力，具有供应或完成我公司所需物资和项目的实力；9在询价时遇到特别状况应书面报请公司领导批示。 三、比价、议价1对厂商的供应实力，交货时间及产品或服务质量进行确认；2对于合格供应商的价格水平进行市场分析，是否其他厂商的价格最低，所报价格的综合条件更加突出；3收到供应单位第一次报价后应向公司领导汇报状况，设定议价目标；4重要项目应通过肯定的方法对于目标单位的实力，资质进行验证和审查，如通过进行实地考察了解供应商的各方面的实力等；5参考议价目标与拟合作单位进行价格及条件的进一步谈判。 五、选购管理限制要点一.选购管理岗位
7、职责及权限表1、负责物资选购管理制度和内部各岗位职责的制定；2、负责物资选购员、安排员及仓库管理员的监督与管理；3、负责物资选购安排的制定，选购合同的签订及保管；4、负责物资选购的询价、议价、比质、比价；5、负责本部门按时、保质、保量地完成所需各项物资的选购工作；6、选购部做好各项档案的管理工作，如选购合同、各种审批文件及公司下发的各种文件； 7、选购部建立选购物资台帐、借款明细帐及公司应付帐款，定期与财务部对帐。 二.不相容职务分别的描述1、选购对供应商进行前期开发，质量部和研发部进行资格审核，产生审核报告，有主管副总，总经理签字确认。 2、假如是单一来源选购或指定选购厂家及品牌的产品，请购
8、部门必需作出备注说明。 3、仓库对全部选购物料进行登记，质量部进行质量确认。研发需求物料由研发工程师进行规格确认。 三.重大风险预警体系，包括预警指标、阀值、责任部门、触发机制、应对方案。 1.选购周期限制 依据生产安排，有安排员提交物料需求日期，选购依据物料需求日期，定义选购安排。假如不能按时选购，需刚好将信息反馈给安排员，有安排员作出调整。 2、选购风险分散 存货管理：安排员依据前半年每月的出货量，对物料平安库存数量作出调整，要求选购刚好备货；供应商代管存货：选购员要求供应商做到代管存货的方式来实现，把存货交由供应商代管就是要求供应商担当保管存货的责任；多源供应商：运用多个可供选择的供应商
9、，之所以要运用多源供应商是因为运用单一供应商会出现过度限制、潜在的投机主义以及技术革新的缺乏等不利状况。 以上针对供应商部分由选购完成限制，代工厂由质量工程完成限制。 4.内部报告体系选购员，安排员，仓库每月一起核对物料出入库账目，保证账目精确。安排员和代工厂确认加工模块数量，选购员和仓库确认选购物料入库数量，仓库确认出入库账目。 仓库和安排员每周五将记录报表讯息共享出来给到相关领导。生产主管领导随时对账目进行抽查，工作内容进行监督。 六、选购管理引用的制度和文件选购管理流程；仓库管理流程；委外外加工管理流程；7、选购管理工作流程图及流程描述供应商开发流程供应商管理限制流程与风险限制流程图业务
10、风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段主管副总生产主管选购部相关部门供应商假如分类不规范，审核不合理，会导致选择了不合格的供应商假如比质、比价选购制度不完善，会造成候选供应商不符合企业要求假如现场考察不标准、不合理，可能会导致漏选一些优秀的供应商审批审核确定供应商名单供应商分类提出候选名单审核进行比质与比价现场实质性考察收集供应商信息652431起先执行批准选购执行 合格质量审计质量，研发参加协作D1D2D3供应商管理限制流程说明限制事项具体描述及说明阶段限制D11选购部通过不同途径，如面谈、网上搜寻等收集供应商信息初选，主要包括供应商信誉、资质等方面的信息2选购部、质量部、研
11、发中心及生产中心去供应商处现场实质性考察，主要包括供应实力（资金、设施、设备及人员）及质量保证（用料、技术及管理）；QC现场取样带回检验D23选购部、质量部、研发中心及生产中心等部门依据收集到的供应商信息，参照企业比质、比价选购制度等相关文件，对供应商的质量审计并进行比质与比价4选购部依据比质与比价结果，参照供应商选定标准，提出候选供应商名单，报生产部经理审核D35选购部对供应商进行分类：A作为供应商、B经整改和帮助可以成为供应商、C淘汰6选购部依据选购部经理的审核结果确定供应商名单，并报生产部部主管审核、直属副总审批文件资料1 供应商资料表1 AQL质检标准责任部门及责任人1 选购部、研发中
12、心、生产中心、质量部1 总经理、直属副总、生产主管、选购专员2请购审批业务流程限制表请购审批业务流程与风险限制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理财务总监直属副总经理选购专员相关部门权限外审批审批权限内审核审批否审核审核否选购范围内是65结束根据预算执行进度办理请购手续是预算内342填写 “选购申请单”汇总、整理选购申请呈交“选购申请单”检查库存物资储存状况1相关部门提出选购申请起先D1D2D3请购审批业务流程限制限制事项具体描述及说明阶段限制D11生产部和仓储部等物资需求部门依据企业相关规定及实际需求提出选购申请2请购人员应依据库存量基准、用料预算及库存状况填写“选购申请
13、单”，须要说明请购物资的名称、数量、需求日期、质量要求等内容D23选购部核查选购物资的库存状况，检查该项请购是否在执行后又重复提出，以及是否存在不合理的请购品种和数量4假如选购专员认为选购申请合理，则依据所驾驭的市场价格，在“选购申请单”上填写选购金额后呈交相关领导审批D35假如选购事项在申请范围之外的，应由选购部经理、财务总监逐级审核，最终由总经理审批；假如选购事项在申请范围之内但实际选购金额超出预算的，经选购部经理审核后，财务总监和总经理依据审批权限进行选购审批；在选购预算之内的，选购部根据预算执行进度办理请购手续6选购专员根据审批后的“选购申请单”进行选购相关规范应建规范1 选购申请制度1 请购审批制度参照规范1企业内部限制应用指引文件资料1 选购申请单1 选购预算表责任部门及责任人1 选购部、财务部、生产部、仓储部1 总经理、财务总监、生产部主管、选购专员 第18页 共18页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页