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1、团队精神和合作意识 转帖团队精神就是大局意识、合作精神和服务精神的集中体现 你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换，每个人只有一个苹果。你有一种思想，我有一种思想，彼此交换，每个人就有了两种思想。萧伯纳 有一次，闻一多先生给学生上课，他走上讲台，先在黑板上写了一道算术题：2+5=？然后，闻一多先生问道：“大家谁知道二加五等于多少？” 学生们有点怀疑不解地回答：“等于七嘛！” 闻先生说：“不错，在数学领域里，2+5=7，这是天经地义的。但是，在艺术领域里，2+5=10000也是可能的。”说到这里，他拿出一幅题为万里驰骋的国画给学生们观赏。只见画面上突出地画了两匹奔马，在这两匹奔马后面又错落有致、大
2、小不一地画了五匹马，这五匹马后面便是很多影影绰绰的黑点点了。闻先生指着画说：“从整个画面的形象看，只有前后七匹马，然而，凡是看过这幅画的人，都会感到这里有万马奔腾，这莫非不是2+5=10000吗？”由此可见，组合起来后的力气是无穷的。合作是现代人的一项基本素养与品行。假如一个人不能与人真诚合作，他就不行能胜利。 有一个故事是这样的：一个人到天堂和地狱参观，他发觉一个惊奇的现象：天堂和地狱里的人都坐在同样的桌上，用着同样的餐具，吃着相同的饭菜，但是，天堂里的人满面红光，精神开心；而地狱里的人却面容憔悴，精神萎靡。这是什么缘由呢？后来，这个人无意中发觉，天堂和地狱里的人用来吃饭的餐具都是二米长的勺
3、子：地狱里的人用勺子盛了丰富的饭菜给自己吃，但是，由于勺子柄太长，怎么也吃不到勺子里的饭菜；而天堂里的人呢？他们舀起饭菜不是给自己吃，而是给别人吃，这样，每个人都乐于把自己勺子里的饭菜给别人吃，每个人都吃得红光满面。原来，天堂和地狱的区分就在于人与人之间是不是合作。天堂里的人个个情愿与他人合作，生活过得特别美妙；而地狱里的人，个个特别自私，不情愿与他人合作，只想到自己，结果过得特别凄惨。 合作不是一般意义上的人际交往，而是为了一个共同的目标结成的互助互利的双赢关系。合作的力气总是大于每个部分的总和。惋惜的是，中国人的合作精神特别的差。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。因此，培育孩
4、子与他人合作的习惯尤其重要。 团队和团队构建 2005/7/22 17:04:00 | By: 曾飞 0 推 作者：曾飞 团队与团体的区分 有人认为，时下时髦团队，于是随着“团队”成为时髦用语，它起先替代适用面更广的一个词：团体。人们无论讲团队还是团体，好像是流行之所至，并没有什么实质性的区分。假如两者有区分的话，至多是团体的人多一些，团队则人少一些，好像只是规模大小的问题。而所谓的团队精神也不外是集体精神、合作精神的翻版等等。 对于团队与团体的区分，很多论者认为最好先用一个简洁的词规模（size）来说明之。也就是说：团体人数的多少，随着团体中人数的增加，每个人的身份以及他在团体中的特别角色在
5、减弱。取而代之的是团体的身份以及团体的功能。这种状况一旦出现，团体成员将依靠他们的领袖，屈从于团体规范，迫使团体成员违反自己的意愿，产生从众行为，或盲目地追随领袖。而这种约束力随着外部敌人（另一个团体）的存在而得以强化。人们可以从政治活动或宗教团体上看到实例。 但论者也由此而清晰地看到，团队也出现了一种明显不同于团体的状况：“有几个人带着不同的目标走到了一起。每个人，志向的说，都作出自己最大的贡献。个人在这个社会群体中要找寻各自的身份（笔者注：角色）。所以，从行为上看，团队与团体中的个人行为迥然不同。”量的差异，引发了质的改变。 差别的确存在。“集体的精神能产生一种强大的力气，迫使年轻人选择某
6、种时髦式样的衣服，即使这些衣服在某些场合很不合适，或穿着很不舒适。这些标准迫使个人实行群体所确认的标准化生活方式。”团体心理学不像团队那样强调在合作中各人角色的不同，它只是高举共同行动的大旗。注意团体效应的作用。对于团队与团体的不同，有人用一种简洁的方法把这两个词区分开。他们对经理们讲：“团队是管理学从体育那里借来的一个概念。在管理人员的等级结构中从未运用过团队一词。”典型的团队的确出现在体育竞赛中。也很有可能它是管理界引入团队概念的源头或渠道。 论者进一步分析认为，团队比团体小，依据阅历，团队的最适当人数是4人。个中的想法是，4个人中一个人可位于正方形或长方形桌子的一边。桌上没有上下级之别。
7、每个人都不能坐着，以激励他们行动。这样的支配，就是一个团队。让5个人或6个人组成一个团队也无不行。超过6个人，个人的贡献就会变得更不平衡，某个人可能成为支配者。随着人数的增加，少数人的支配地位加强，而个人的贡献价值下降：随大流的局面出现。出现这种状况就形成了团体的局面，到这时候，就可能出现一个实权人物充当组织的领袖，他的地位也因为其他人追随他而得到加强。团体的智商实质上至多等于首领的智商。强调规模的重要性与体育团队的竞赛中的阅历是一样的。每一个竞赛团队都有适当的人数。限制人员的数量是为了使每个运动员在团队中扮演肯定的角色。在足球运动中，每一队当然不行能有30个球员参赛，否则，赛场会是一片混乱。
8、但假如赛场上球员太少，他们就得舍命奔跑，直到精疲力尽。所以，每一活动领域都有一个志向的“玩家”数量。规模的重要性又与规模与效率在脑力工作中的亲密关系有关。人数从一个人上升到少数几个人，效率趋于大幅度提高。正如古话所说：“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮。”分担角色，以及角色之间的 荐 有机协作增加了群体的智力。人数再多，增加人就不再增加群体的智力，而是起先降低其价值。当人们描述较大的群体时会运用乌合之众等贬义词，从中可以看到这种现象。体育的团队活动与肯定数量的人走到一起做出决策、实行行动存在重大的差别。在前面一种状况下，运动员可能分散在场地中，最明显的是球场两边的队员在竞赛过程中，他们相互很少沟通。但
9、在一个企业中，团队的成员彼此间须要不断地沟通。管理团队作为一个公司的实体，充当的是公司的头脑。这一头脑的问题是，它有几个大脑。每个人的想法不同，只有限制大脑的数量，才能向躯体传送适当的信号。在存在许多大脑的状况下有两种可能：要么是近乎一片混乱，要么是一个大脑接管全部事务，其他的大脑受到压制。（笔者注：这就是A型组织的选择：领导者集权，层级组织）。团体思想清楚度的下降是通过欧文贾尼斯（Irving Janis）的探讨加以明确的。贾尼斯在一项证据充分的探讨中表明，某些政治失败或产业失败，其根源在于决策过程。他细心地留意到了失败症状的共同特点，把其称为“团体思想”。这些症状包括：幻想团体保持一样，坚
10、不行摧，对团体之外的人持成见，幻想团体之内的人都是优秀的等等。这些现象在西方的宗教斗争中表现得很明显。团体的整体的表现无法呈现局部的实力。而论者特殊留意到在团队中很少出现类似的现象：每个成员的实力能够呈现为团队整体的实力。（注：以上引用的一些观点主要来自梅雷迪思.贝尔宾著超越团队：团队与团体的区分一文）。 论者所指出的这种现象的确存在。在比如刘邦、张良、韩信、萧何组成的团队，刘备、诸葛亮、关羽、张飞组成的团队，还是克罗克、桑那本、马丁诺、透纳、史恩勒和康利六人构成的麦当劳团队，都明显地表现了这种特征。 在规模之外，论者还特殊认为区分团体与团队的其次个关键因素是人员的选择（selection）。
11、在这一点上，与足球运动是一样的。假如一个足球队不断让其支持者悲观，他们会怎么办？答案无疑是球迷们会要求解雇球队的经理。经理并不踢球为何要解雇球队的经理？其实很明白，经理的重要性在于选择球队的人员。球员挑不好或者选中的球员不能彼此协作，当然打不好竞赛。正因如此，选择球队人员的经理才是关键所在。其次的当然是教练，因为他帮助球队角色和角色之间相互协作方式的形成。 总之，团队具有球队的两大特征：适当少的数量和人员的适当选择与整合。由此使群体内部的角色分工和有机协作成为可能。 其实质是一个自组织：一个远离平衡态的开放系统可以选择具有不同实力的成员（远离平衡）来组成团队，因而在肯定的条件下，由于成员间的相
12、互作用和协作，这一系统就会形成具有肯定功能的自组织结构，一个整体功能大于局部功能的有序结构（耗散结构）。这正是M型组织的选择，以此为起点形成一种新型的组织。 因此，可以说，团队是一个具有耗散结构的小型的团体。明确的目的性、小型化和协同结构是团队区分于一般团体的主要特征。这些特征使团队的组织形式具有高功能、经济好用的特色而广泛被企业所采纳。 团队精神的核心是协同精神 人们很清晰，一个胜利的球队，必定具有一种坚韧的精神，一种很强的内聚力。这种团队精神或内聚力是什么呢？ 许多人会说是集体主义精神或合作精神，整个球队舍弃特性，听从整体，团结合作，因此能够胜利。 其实，正好相反，不是舍弃，而是张扬特性，
13、把特性张扬所形成的各有特色的个人实力，整合成协同结构，从而突现整体的超越局部总和的整体实力。其间的精神，并不等于集体主义或合作精神。 王立在团队精神就是集体主义？一文中特殊指出：我们社会的精神境界一贯强调“集体主义”，可它原委是什么呢？人们认为：“集体主义”是与“个人主义”相对的基本道德原则，是集体利益与个人利益发生冲突时的“正确的”价值取向。它要求一切“以人民群众的利益”为根本动身点，强调集体利益的道德权威性，坚持集体利益高于个人利益，个人利益听从集体利益。尽管它也提倡集体利益与个人利益的结合与协调，要求二者辩证统一地发展，提倡“人人为我，我为人人”。长期以来，以传统集权思想为本的中国社会，
14、更注意的是集体利益高于个人利益，个人利益听从集体利益。这样的价值取向发展到极点，集体主义的独特表象就显露出来了，那就是它追求趋同，而埋没了人最本质的东西特性与特长。以趋同为基础，我们有了为人民服务的肯定要求，有了毫不利己、特地利人的舍己精神，有了无私奉献的崇高境界。这些本无可厚非，但最怕的是物极必反，久而久之的结果是：多数听从少数，惟命是听，惟命是从。而人的特性创建、特性发挥，最终则被扭曲和抹杀掉了。 王立的观点不无道理。中国的优秀传统文化求“和”不求“同”。歼灭特性，听从共性，同而不和的局面必定要发生：同性相排斥，“窝里斗”势在必定。共性高于一切，特性必定消弥。也就是对待组织中的每一个人务必
15、“一视同仁”，排斥“区分对待”。由此形成的只能够是平衡态的、死的有序结构。这种结构的功能自然低下：“三个和尚没水吃”就是它的生动写照。 王立还认为：一些人总认为区分对待的做法会严峻影响到团队精神，但这是不行能的。你可以通过区分对待每一个人而建立一只强有力的团队。瞧瞧球队，每个人都必需在竞赛里有自己的一份特别的贡献，这意味着队里的每一个人都应当得到区分对待，各自发挥他的独特的作用。赢得竞赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，加以“区分对待”，谁就会胜利。这一点对于企业来说没有任何不同。胜利的团队来自于区分对待，即选择有特色的，剔除平凡无能之辈，而且总是力争提高标准。 王立进
16、一步论述说：我们再来看看韦尔奇提到的典型团队运动团队，不难发觉：其一，团队最基本的成分团队成员，是经过选拔组合的，是特意配备好的；其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情；其三，团队管理是要区分对待每一个成员，通过细心设计和相应的培训使每一个成员的特性特长能够不断地得到发展并发挥出来。这是名副其实的团队。这样，团队与一般性集团显明的差别就显现出来了创建团队业绩。团队业绩来自于哪里？从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果，一句话，团队所依靠的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做
17、好这一件事情。也就是说，我们最不行忽视的团队高效率的培育，团队精神的形成，其基础是敬重个人的爱好和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，赐予不同的待遇、培育和确定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，而这样的氛围越深厚越好。目的就是为了使团队的工作业绩超过成员个人的业绩，让团队业绩由各部分组成而又大于各部分之和。 总之， 团队精神的基础是“ 挥洒特性”而不是“消弥特性”。不是在成员间求“同”的结果，而是在成员间求“和”的结果。这就是发扬中国的优秀的传统：“和而不同”。只是近代的中国，趋同好像成了“传统”。这种反中庸的极端思想造成了中国社会近代的一段阴暗的时期：一片死寂。没有和谐、协力，唯有表面
18、的“万众一心”和暗地里的“誓不两立的斗争”，表面的团结和实质上的一盘散沙。 因此，团队成员共同完成目标任务的保证就在于才能互补，发挥每个人的特长，并注意流程，使之产生协同效应。于是，团队的全部工作成效最终会不由分说地在一个点上得到检验，这就是协同精神。 这种协同精神也并不简洁地等同于合作精神。 其间的细致描述，可以借助于对策论或博弈论模型来加以说明。 不管博弈各方是竞争还是合作，博弈论模型的求解目标就是使自身最终的利益最大化，这种解建立在对方也实行各自“最好策略”为前提，各方最终达到一个力气均衡，也就是说谁也无法通过偏离均衡点而获得更多的利益。这就是博弈论求解的本质思想。 依据各方得益的不怜悯
19、况，分为零和博弈和变和博弈。零和博弈中各方利益之间是完全对立的，各方追求自身的利益，且把自己的胜利建立在对方失败的基础上：我胜你负，竞争是肯定的。变和博弈有可能存在合作关系，争取双赢的局面，各方寻求自己的利益，也主动考虑并照看对方的利益，以互利为关系基础，寻求一种无创伤行为，是一种能够保证自我与环境协调发展的行为。 西方的所谓“合作精神”，实质上存在于这种变和博弈中争取双赢局面的合作关系中。而团队中的成员，其前提并不是利益争夺的双方各自谋取自身最终的利益最大化的情景。它更符合协同作用的概念。哈肯发觉系统中呈现很多合作现象，从而得出协同作用的概念。即一个由子系统构成的系统，在肯定的条件下，由于子
20、系统间的相互作用和协作，这一系统就会形成具有肯定功能的自组织结构，在宏观上产生时间结构、空间结构或使时一空结构达到新的有序状态，这就是非平衡系统中的自组织现象。在肯定的条件下这种结构的产生是必定的。 协同，或称协作，即协同作用的意思。协同学所探讨的是由大量的子系统所组成的系统，序参量的竞争终将导致只有一个模式的存在。这种序参量之间的协同合作与竞争确定着系统从无序到有序的演化过程，这是协同学的精髓所在，也是协同学中的协同的真正含义。协同现象在宇宙间一切领域中都存在。没有协作，人类就不能生存，生产就不能发展，社会就不能前进。协同导致有序，无论是宇观系统、还是宏观系统和微观系统，只要它们是开放系统，
21、在肯定的条件下，都会呈现出非平衡的有序结构，都是协同学的探讨内容。所谓系统出现了协同是指序参量领导者与其他参量追随者之间的合作关系或联合作用形成。某些系统，可能有几个慢变量同时存在，他们不但与其他参量之间有竞合作用，而且他们之间也有竞合作用，几个序参量之间达到某种联合态势，共同限制整个系统的有序化程度和结构的形成，使整个系统形成协同一样的局面。 役使原理是协同学的最基本原理，这就是慢变量限制快变量而达到系统协同的原理。“慢变量”最终役使“快变量”的原理表明，系统中只有具有足够的自由能，也就是具有足够的实力和品行的智者才有可能作为“慢变量”最终役使“快变量”而处于组织的核心领导地位，成为系统的“
22、序参量”，使系统形成协同结构。 因此团队精神的核心是所谓的协同精神。它是符合协同形成的必备条件的精神：开放、实力主义以及实力互补三种观念的总和。而不是简洁的变和博弈模型中“双赢”、“共赢”式的合作精神。 开放精神就是无宗派性、地域性，只要是有特殊实力的人才，就无成见地随时加以选择并安置在相宜的位置上； 实力主义是选择人以他的适用的实际实力为主，而不是用小圈子中的人，或用高文凭、有苦劳等“标准”选择人员； 实力互补就是所选择的团队成员每个人各有专长，而且相互不雷同、重复，使每个人的特长足以补其他成员的短处。 这些观点无疑是重要的，没有了协同行为，耗散结构、自组织也就不存在，现代的团队就徒具虚名。
23、至于促使协同行为存在的动力是什么呢？则还须要近一步阐明。 现代团队精神的文化根基 王立认为：团队有着一个共同的目标并激励全部成员为之而奋斗当然是重要的，但是，向心力、凝合力，肯定来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观。我们很难想象在没有展示自我机会的集团里能形成真正的向心力；同样我们也很难想象，在没有明白的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝合力。 我不否定“共识的价值观”的主动作用。但以此说明内聚力，更重要的是获得团队的内聚力，那并不够，也很可能停留于一种口号式的状态。 必需留意到，不同的文化，对于群体内聚力或动力的形成，在方式上都有所偏重。从最典型的东西方两种文化类型来看，西方文化
24、更倚重于群体内部人的利益获得的合作关系和共同对抗外部威逼的须要。而东方文化更倚重于群体中人们的相互关爱、同舟共济的凝集作用。因此两种文化背景下的团队还表现出某些差异： 盛洪在理解公司制度一文中指出：“据说张光直先生将世界文明划分为两种类型。一种是中国式的，一种是西方式的。他认为中国式的是一种普世的形式，而西方式的则是特例。我没有详细钻研过张光直先生的著作，依我揣测，所谓中国式的，是以家族制为基础的，而西方式的，则是以民主制为基础。家族制传统的诞生和演进是自然生发的，而民主制的出现则是偶然的。在传统中国，家族制几乎主导了社会的各个领域。在精神层面有祖先崇拜，道德教化则靠宗族祠堂，经济活动以家族企
25、业为主，政治上则是“家天下”。“桃园三结义”和“梁山一百单八将”的故事告知我们，在没有血缘关系时，模拟家族也能成就事业。民主制的出现注定是更艰难的。西方早期民主制的产生或许与家族制的不够胜利有关。常见的斗争和海外贸易的不确定性，可能使希腊人不能形成稳定且长久的家族体系。然而，希腊的覆灭，罗马帝国从共和走向专制，也证明白早期民主制的失败。但西方的家族制从来没有达到像中国这样成熟。 “由于缺少亲情与友善的资源，政府民主制和企业民主制共同面临的问题是，（1）如何将众多个人的意志转换为一个集体的意志，从而使这些人能够在集体中联合行动；以及（2）如何为了决策效率和行使强制性权力而建立权威，同时又约束他不
26、滥用权力。民主制的基本技巧就是权利界定、程序主义加相互制衡。正是因为没有血缘关系的人之间的利益冲突要大于有血缘关系的人，前者之间的合作也要难于后者之间的合作，所以公司制度是在相互怀疑的基础上锤炼出来的。尽管共同的宗教信仰和小集团内的文化仍是民主制胜利的重要因素，但总体而言，民主制是一种相互防范的合作制度。甚至与民主制相匹配的文化也持一种“见怪不怪”的看法：把这一制度包含的怀疑视为当然，就像今日人们经过机场平安检查通道时，没有人认为这种将每个人视为潜在劫机犯的制度是对自己的羞辱。” 中国从张扬人性善的一面为动身点，充分利用“亲情与友善的资源”，利用血缘关系或模拟家族关系的“仁爱”的内聚力来协调个
27、体的行为；西方则是从听从人性恶的一面，却欲望的满意为动身点，利用“权利界定、程序主义加相互制衡”的方式来构成利益获得的合作态势，尤其是在敌对势力的威逼之下，形成内部不得不合作，一样对外的内聚力。而与之相匹配的文化就分别以儒家的“仁爱”观念和基督教的“普爱”观念为核心。 西方的基督教讲“普爱”。所谓的普爱是“爱一切人”，但这里的“一切人”是一个“团体”的概念，指同一个宗教内的教友、同一个国家内的国民、同一个团体内的成员等等。在西方根深蒂固的两分法的思维习惯下，人类也被划分成人与魔两大类，“一切人”的概念自然而然地被限制于“团体”内部人的范围内；“团体”：宗教、国家、企业、团队之外的“人”，基于利
28、害冲突，时常被罩上“魔”的阴影，而不属于“一切人”的范围，此时仇恨、敌视替代了“普爱”，对“魔”的恐惊使团体有了内聚力。因而，对团队内的普爱和对团队外的仇视是亲密联系在一起的，“团队”的凝合力更多的是依靠外力的挤压，也就是对外“恨”的力气，而不是内部爱的吸引。西方企业时下流行的“团队精神”其内涵也就自然含有浓重的西方文化底蕴，它并非以“仁爱”的人伦相互吸引力为主导，而是以个人的竞争力，以及它对团队竞争力的贡献为主导的。 西方的管理大师彼得德鲁克就明确地认为：“常有人强调说：要成为一名优秀经理人，必需能爱人，能帮助人，能与人共处。但具备了这些条件并不足够。在任何胜利的组织中总能找到那种上司，他并
29、不能爱人，并不能助人，也不与人融洽相处。他甚至冷酷，不讨人喜爱，对人苛刻，但他却比别人培育出更多的人才。他比那最爱惜人的人赢得了更多的敬重。他们严格要求别人，也严格要求自己。他们只问事情对不对，而不问谁对谁不对。一个管理人员假如不具备管理人员应具备的素养，那么无论他是多么爱人，多么能帮助人，多么亲善可亲，甚至多么能干和有才华，那也不能成为好的管理者。”他明确的指出，在西方当前的管理团队中，明显表现出“能爱人”并不是起关键性作用的因素，而更为重要的因素恰恰是“只问事情对不对，而不问谁对谁不对”，“对人苛刻，但他却比别人培育出更多的人才”，使这些人能够具有更高的“个人的竞争力，以及它对团队竞争力的
30、贡献”。 中国的仁爱是“仁者爱人”，基于东部的整体思维习惯，此处的“人”只能是人群的整体，并不强行划分为人魔两大类。其中依照阴阳思维的习惯自然也区分了君子与小人的两种趋势，但要求“君子学道则爱人”，非但没有敌视的意味，而且学了“道”就要能“爱人”。爱人是自然之道人的本性、规律之所在，只有还没有学“道”的人才不懂得爱人；学了道，人人能成为君子，没有强行把人群划分为相互对立的两类的意图。所以“团队精神”在中国也就难以以西方的爱和恨、满意欲望的合作的观念为根基。此时“团队精神”也不行能完全脱离“仁爱”、“亲亲”的传统文化观念。所谓亲亲，就是按亲近的程度爱有差等，亲疏有别，越近越亲，越远越疏。孔子说：
31、“近者说，远者来”。说，悦也，身边的人因倍受关爱而心悦诚服，人伦影响力作用在近者身上，起了吸引的作用，而这些近者又依次照办去关爱他们身边的近者，这就扩展了更广泛的一层吸引作用。似此，层层传递，关爱之力就由领导核心通过中坚层层层向外传递，而至于无穷，有效地弥补了吸引力随距离的加大而减弱的缺憾。这是一种与自然界的引力相类似的从中心层层向外扩展的吸引现象，它与“团体”不一样，它有中心而没有边界，依靠吸引力而凝集整个群体，不必借助边界外的外力的威逼来“团结”内部，不必找寻假想敌作为依托。“君子”以此通过自己的班底来影响下属，自然是：“君子周而不比，小人比而不周”。比，勾结；周，团结。君子用人伦影响力团
32、结众人，堂堂正正，根本就不须要勾结成小团体来与他人对抗，以便利用外力逼迫内部的人就范，以图私利。因此孟子说：“不仁而得国者，有之矣；不仁而得天下者，未有也。”这也就可以说，用外力的挤压为主的西式“团队精神”或“危机管理”等等方法虽然也可以集结人群，形成短暂稳固的团体，以应付燃眉之急，急图近利；但不用仁爱的方法，用人伦影响力从内部形成凝集力，就难以凝集团队内外的人共同成就事业。而现代的团队，追求的不仅仅是把一群人集结在一起，谋取暴利而已，而是团结在一起，为顾客服务，追求自身的社会价值。因而，以人伦吸引力为主，以遵从角色互补支配为辅的观念也就是中国式的“团队精神”之所在。 作为东部的兵圣则说：“视
33、卒如婴儿，故可以与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”强调仁爱的凝集作用。这足见东西方在团队内动力、凝合力的问题上，各有所偏重。尤其是利用敌对势力的外部威逼，形成内部不得不合作，一样对外的内聚力方面，西方更加倚重，而东方只在不得已的情境下借用。对此孙子说：“施无法之赏，悬无政之令。犯三军之众，若使一人。犯之以事，勿告以言；犯之以害，勿告以利。投之亡地然后存，陷之死地然后生。夫众陷于害，然后能为胜败。”视为一种特别手段而用之。不像西方时时借助于“假想敌”来巩固内部。 总之，无论在东西方，团体的组织形式虽然早就存在。属于团体范畴的团队之所以近年来在日本和西方的企业中盛行，是由于随着企业的人才结构
34、的智能化，传统的管理难以适应，而且多变的市场环境，更难以适应，因而有求于团队式组织。而团队组织形式的利用，要与各国的文化相适应。因为团体凝集力的形成不外来自三个因素：共同的目标，外部压力和内部成员的相互关系。无论东西方，这三个因素都存在，这是共通的地方，因此团队组织方式可以相互移植。先是在东方文化的日本产生，而后移植到西方文化的美国。西方社会的团体一向很发达，共同的目标和外部的压力对群体的凝集作用占主导地位，以企业目标和竞争的压力为主来构建团队，与西方的传统文化是相适应的，因而有相应的效果。而东部的团体不发达，家族才是社会主要的组织形式，传统的群体凝集力以内部人伦关系为主导，虽然也不乏孙子兵法
35、所指出的利用共同的目标和外部环境的压力的有效方式，但主次还是有别于西方。如孙子兵法所指出的：用人伦关系凝集“视卒如爱子，故可以与之俱死。”“上下同欲者胜”。用目标凝集“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”用外部压力凝集“兵士甚陷则不惧，无所往则固，深化则拘，不得已则斗。”“投之亡地然后存，陷之死地然后生。”三者兼用，但主次有别。因此在构建团队时，务必留意到文化的差别，才能有成效。而且要特殊留意到现代东西方文化融合的成果“整体观”和“系统论”，它是现代团队精神的重要基础。 现代团队的构建 既然团队的形成有赖于成员选择、角色分工和互补整合，团体凝集力的形成则来自共同的目标，
36、外部压力和内部成员的相互关系三个因素。同时须要团队精神协同精神的支撑。那么，现代团队的构建一般须要如下的流程： 组合团队团队磨合团队完善。 我们从麦当劳公司的事例来视察这种过程： 速食的独创者是麦当劳兄弟，但构建麦当劳公司的却是克罗克。是克罗克胜利地组织了一群出众的人才构成了优秀的管理团队，从而创建了麦当劳速食公司。据宗瓦、蔡天舒编译的麦当劳商法一书描述：在克罗克创业困难的时候，“就跟东方出现了曙光一样，又一群人闯进了克罗克的麦当劳世界，并被看作可以和他共建事业。”克罗克想方设法地物色人才，首先选择了理财的怪才桑那本，并且把麦当劳速食公司理财的大权授予他。而后又物色了人际关系专才马丁诺，并把处
37、理人际关系的事务交给马丁诺。由这三人形成第一个“管理铁三角”，尔后，又慧眼识人，重用了透纳、史恩勒和康利等三人，形成其次个“管理铁三角”。最难能珍贵的是，麦当劳的.（即品质、服务、卫生）虽为克罗克首创，这方面的管理既是速食业的要害，又是克罗克的特长，克罗克竟能够放手让透纳去做。在“克罗克设定了品质、服务、卫生的大原则之后，透纳马上起先着手订立标准，由此驾驭了营运的全部。”“与此同时，他也制定出了一套考核加盟者的方法。使一切都有章可循，有法可依，对麦当劳的规范化及不断地扩展立下了丰功伟绩。”“透纳在建立麦当劳那闻名的连锁品质和一样性上的功绩，足以跟克罗克媲美。”而史恩勒和康利的营业和技术专家的角
38、色也随后确定，六个具有各自专长的精彩的人才，就这样整合在一起，各自扮演各自所擅长的角色，充分互补，结合成一个完美无缺的整体麦当劳速食公司的管理团队，完成了组合团队的流程。 但是，这样的一群“奇人异士”，管好了，其力无穷；管乱了，如狼似虎。“有人认为，集权管理睬是最为行之有效的管理方法。”“克罗可从一起先就坚决地拒绝了这种所谓完备的结构形式。他知道自己有实力雇来这么多人才，就肯定有实力驾驭他们。”“克罗克以发泄精力的方式来驾驭他那些基层经理们。重大的责任下放使他们无暇他顾，还争什么争，吵什么吵？自己管好自己那档子事已属不易，谁愿去再生事端？”克罗克还发展了自己的一套限制手段，包括令行禁止的规则，
39、“一家人”的亲切感和忠诚，以及“在公司梢有好转的时候，克罗克则坚决果断地给他们股份，替他们加薪”的实惠。于是“一个分权组织在不知不觉中自然而然地形成了，好像并不是克罗克刻意去追求的。”团队成员之间的协同关系，水到渠成，很自然地形成了团队磨合的流程至此也完成。 克罗克用人的高超之处，就在于让他们自己犯错误，并从错误中成长。对团队的成员实行这种制度，这种方式，唤起了他们的成就感和危机感，也会更热忱地为公司卖命。事实证明，在这种方式之下，麦当劳的其次代经理也表现出同样的热忱和协作精神。尤其是麦当劳从早期就从企业的使命感发展出来的“一家人”的密切感，有效地避开、消退了很多内部摩擦、竞争以及利害冲突。“
40、有福同享，有难同当”的局面已经形成。就这样，麦当劳管理团队顺当的走过了团队完善的流程。 构建多层团队系统：型组织 Dan Dimancescu, Nick Rick, Peter Hines在合著的多层团队一文中提出了多层团队的概念：“多层团队系统令人耳目一新，它能将企业上下凝合在一起。它精干地将整个企业建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上。每级团队都担当不同的角色和职责，相应的，针对每个团队建有不同的评估标准。 “要弄清这种多层团队系统，可以用国家奥委会做个类比。奥委会作为行政单位，它的目标可以用在预算范围内运动员所获得的奖牌数量来衡量。它可被比为高层团队。 “国家奥委会的下一
41、层是特地负责运动项目的团队，在这里就是流程团队。他们的工作是管理整个训练过程，以缩短团队当前水平与可达水平之间的差距。 “再下一层就是行动团队。教练每天训练参赛队员，使他们缩短与极限水平的差距。他们采纳动态标准来确定热量的摄入量、训练时限和耗氧量等。 “从这一范例可以演绎出一个多层团队的框架,其中具有高度专业化技能的团队是主角。高层主管确定总体目标，指导下属团队。他们定期调整这些目标，以适应外部因素或内部实力的改变。 “战略流程团队由高级管理层任命，并经常包括高层团队的成员。他们担当跨部门的职责，负责特定流程的有效实施。流程团队的成员履行日常职责，但需花部分时间监督他们所负责的流程。 “行动团
42、队是最终一个群体。他们的职责是缩小业绩差距。这种团队快捷高效，如今在全球顶级企业中极为盛行。” 这种由三层团队构成新型组织的新趋势，笔者在型领导构架一文中已经将其归结为型组织。 它的领导构架我们用四个维度把它界定为： 第一维度：领导者具有用自己勇于担当群体苦难与重大责任，以及恭谦待人的行为所建立起来的领导权威。而不仅仅是依靠法定职位来维持这种权威。 其次维度：领导者拥有通过考验，凭干部本身的业务实力和品德入选的、结构合理的班底。最高领导者除了全局性的用人、拿办法和协调等职责之外，能通过充分授权使他们分担重任，而且地位显赫，成为名副其实的中坚力气，而不仅仅是承上启下的中间层。而且，中坚干部还可以
43、有自己的班底，在自己的管辖范围内构成自己的中坚力气。依次类推，构造出一种人人都觉得自己处于居高临下地位的奇异的分形结构。 第三维度：领导群体明确划分为高阶、中坚、基层三个领导层次，三个层次各有所职，分工而合作，形成完整的领导结构体系：高阶注意天时地利人和，使企业内外和谐而能生存和发展；中坚注意安人遂事而使企业有实效；基层注意章法，擅长协作，具有效率而使企业得到实利。三层次的合理结构产生完善的企业整体领导功能。 第四维度：有明确的纵向迁升阶梯及横向回报规则。新的包括职位和学问层级的迁升阶梯保留了层级制对企业成员的约束力；合理的回报规则调动企业成员的活力。两者编织出领导者稳定组织的网。（赐予在管理
44、和技术上有特殊实力、绩效的员工奖金或赠股是目前常见的回报方式;学问工资制度是新的迁升阶梯。） 在这种四维型领导构架下形成的型组织比传统的层级组织（型组织）具有明显的优势。这种型组织将是将来企业中的典型组织形式。 论合作团队精神 2006年10月29日 星期日 01:11 随着学问经济时代的到来，各种学问、技术不断推陈出新，竞争日趋惊慌激烈，市场需求越来越多样化，使企业管理层所面临的状况和环境极其困难，在许多状况下，单靠个人实力已很难完全处理各种错综困难的信息并实行切实高效的行动，全部这些都要求组织成员之间进一步相互依靠、相互关联、共同合作。而合作团队-在这里简称为“团队”.的建立正是旨在解决错
45、综困难的问题，并进行必要的行动协调，保持组织应变实力和持续的创新实力。 一、团队的定义和特点 所谓团队，是指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依靠的不仅是集体探讨和决策以及信息共享和标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献须要一个成员能够为之信服的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。 团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同担
46、当集体责任。没有这一承诺，团队犹如一盘散沙。作出这一承诺，团队就会同心协力，成为一个强有力的集体。许多人常常把团队和工作团体混为一谈，其实两者之间存在本质上的区分。优秀的工作团体与团队一样，具有能够一起共享信息、观点和创意，共同决策以帮助每个成员能够更好地工作，同时强化个人工作标准的特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人，其本质上是注意个人目标和责任，工作团体目标只是个人目标的简洁总和，工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责，也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。此外，工作团体经常是与组织结构相联系的，而团队则可突破企业层级结构的限制。高效精彩的团队具有如下的特点：
47、1、目标一样。这一共同的目标是一种意境。团队成员应花费充分的时间、精力来探讨、制定他们共同的目标，并在这一过程中使每个团队成员都能够深刻地理解团队的目标。以后不论遇到任何困难，这一共同目标都会为团队成员指明方向和方针。 2、详细目标。将团队共同的目标分解为详细的、可衡量的行动目标。这一行动目标既能使个人不断开拓自己，又能促进整个团队的发展。详细的目标使得彼此间的沟通更畅通，并能督促团队始终为实现最终目标而努力。 3、担当责任。建立一种环境，使每位团队成员在这个环境中都感到自己应对团队的绩效负责，为团队的共同目标、详细目标和团队行为勇于担当各自共同的责任。 4、关系融洽。团队成员之间应当相互支持，擅长沟通，彼此之间坦诚相待，相互信任，并勇于表达自我。 5、同心协力。团队成员应为实现团队目标作出共同的承诺，能为着共同的目标而努力工作，并在工作中相互协调协作。 6、和谐的领导艺术。团队的领导者要能够做到使对任务的需求、团队的凝合力以及个人需求达到平衡、和谐。 7、短小精悍。团队的规模不宜过大，应短小精悍，其规模一般不超过10人。 8、技能互补。精彩的团队应具有如下/种技能：-#.拥有技术专家型人员；-!.