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1、2022年某城投公司“十四五”规划编制指南例文和某医院普外科十四五年发展规划合编0 2022 年 某 城投公司十四五规划编制指南 范文和某医院普外科 十四 五年发展规划 合编某 城投公司十四五规划编制指南 范文稿 一、相识五年规划 （一）什么是五年规划 （二）为什么要制定五年规划 （三）五年规划主要内容二、W W H 规划编制思路 三、城投五年规划基本编制方法 （一）剖析城投公司自身 （二）找准城投公司定位 （三）用好分析工具 （四）遵循战略规划逻辑 （五）做到规范编制 （六）融合编制母子公司规划 （七）推动调研成果转化 （八）建立动态调整机制今年是十三五规划收官之年，我国经济将逐步进入高质量
2、发展的新阶段。各地区机遇与挑战并存，发展的压力和面临的问题比以往任何时候更加困难多变。特殊是今年受疫情影响各种问题和冲突叠加，国际环境、国内经济形势不确定性因素增加，经济转型的阵痛与新动能培育的困惑交织在一起。城投公司如何趋利避害、顺势而为，这就迫切须要有一部纲领性的文件来指导城投公司发展。十四五规划可以帮助城投公司实现战略发展目标，提升服务城市发展水平，推动产业转型升级。针对城投公司如何做好十四五规划编制工作，本指南提出了一些简洁的方法，不足之处请业内专家指责指正。一、相识五年规划（一）什么是五年规划 国家层面五年规划是指中华人民共和国国民经济和社会发展五年规划纲要。五年规划是国民经济安排的
3、重要部分，主要是对国家重大建设项目、生产力分布和国民经济重要比例关系等作出规划，为国民经济发展远景规定目标和方向。五年规划还有更丰富的内涵。从国家到地方，五年规划呈现出国家级-省级-地市级-区县级自上而下的四个层级；从横向看，每个层级除了五年总体规划纲要以外，还有针对行业的五年专项规划，如城市园林规划、城市地下空间规划等。除政府外，很多事业单位、国有企业、部分大型民营企业也纷纷制定五年规划。（二）为什么要制定五年规划 首先，制定五年规划符合城投的属性诉求。城投作为一类特别国企，受到国家宏观政策和区域经济社会发展的深刻影响，五年规划作为国家和区域经济社会发展的纲领性文件，在规划期内对城投行业相关
4、的产业发展、国资国企改革、基础设施和公共服务建设规划等起着引导和制约作用，制定与上位规划相匹配的五年规划，有利于城投找准发展方向。其次，制定五年规划是城投作为企业发展的内在要求。在当前错综困难的内外部环境下，没有规划引领而力求保持稳健发展已然成为空谈。城投通过制定五年规划，系统研判将来将面临的发展趋势，制定明确的总体发展战略、业务发展战略和职能战略，并匹配详细的行动规划和安排，可以指导企业抓住机遇、规避风险、提升效益和实现更好发展。（三）五年规划主要内容城投的五年规划主要包括总结回顾、环境分析、战略制定、战略规划、规划保障措施等。总结回顾主要是明确取得成就和存在的主要问题； 环境分析包括PES
5、T 分析、行业环境分析、内部资源与实力分析等； 战略制定包括总体战略、职能战略和业务战略、子公司战略； 战略规划包括目标规划、时间规划、项目规划等； 保障措施包括内部组织保障和外部政策及资源保障。 二、 W W H 规划编制思路 城投五年规划编制的核心思路简洁归纳为：我是谁？我要到哪里去？我如何去？Who am I？Where am I going？How do I get there？简称为WWH 规划编制思路。我是谁简洁说就是要充分相识并解剖作为城投企业的我，找出我存在的问题，发觉我的优势、我的短板，找精确我的定位等。针对我是谁，我们要用好分析工具，找出我的优势和特长、瓶颈和短板，设定出我
6、的愿景和目标，实事求是地将企业画像描绘出来。 我要到哪里去简洁说就是城投公司结合市委、市政府、国资委的战略意图以及国资国企改革的方向，结合自身的资源禀赋和优劣势，定下我的目标和方向。针对我要到哪里去，我们要建立起 1+N 的总体目标体系。首先我们要确定最核心的战略大目标1，围绕战略大目标1的实现，找出N个阶段性的目标和要解决的问题，最终形成战略规划总体目标和阶段性须要解决问题的关键因素清单。我如何去即是我的经营模式，我的管控模式，我的激励机制，也就是为了实现战略目标我的战术、我的打法。将来五年的改变会越来越快，诸如黑天鹅、灰犀牛事务都有可能发生，产生改变的不确定因素会许多，因此为了应对各种挑战
7、和改变，我们用何种方式方法把我如何去这个阶段的事情做好特别关键，也就是城投战略规划的制定显得特别重要。 三、城投五年规划基本编制方法（一）剖析城投公司自身 孙子兵法讲究知己知彼、百战不殆，城投的决策管理者不了解城投的本身，就不能做到扬长避短。要了解城投对其进行分析必不行少。分析过程必需建立在充分、扎实的企业内外部调研基础之上，用事实说话，用数据说话。外部探讨的重点主要包括趋势、区域、产业、市场、竞争对手、对标企业等。内部调探讨查涵盖业务、组织管理、人员、财务、资源等各个方面。通常可采纳的方式包括资料探讨、内外部访谈、实地走访和问卷统计、战略研讨等。通过全面深化的调查探讨，不断梳理信息，层层抽丝
8、剥茧，为制定战略奠定基础。 （二）找准城投公司定位 武功厉不厉害看马步站得稳不稳；汽车是否跑得快，要看底盘稳不稳；企业是否能够制定好的发展战略目标要看定位准不准。不同定位的企业，战略目标设定不同。一般而言，城投企业的战略定位有三类：一是定位为公益类国企，为社会供应公共产品和公共服务为主营业务，这类企业以如何实现社会效益最大化为目标；二是定位为商业类国企，这类企业要考虑如何提升经营管理水平，创建营业收入，实现国有资本保值增值目标；三是定位区域开发或者行业类企业，为实现特定目标而存在。现实当中，许多城投公司有着多重定位，我们要详细问题详细分析，依据不同的核心定位，选择战略规划的方向也不同。（三）用
9、好分析工具 编制规划要擅长运用各种分析工具。在实践中我们如何做到专业的战略分析与规划？这就要求我们择优选择专业工具和模型，帮助我们更好地制定战略。这些工具和模型通常有波特五力竞争模型、SWOT 分析模型、PEST 分析、SPACE 矩阵模型、波士顿矩阵、卓越绩效评价体系等。在编制战略规划报告里，SWOT分析应当算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡询问公司的 SWOT 分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威逼（Threats）。因此，SWOT 分析事实上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机
10、会和威逼的一种方法。通过 SWOT 分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。 SWOT 模型图（四）遵循战略规划逻辑 编制规划要有逻辑思维和战略思索，不能拍脑袋、想一出是一出。企业的内外部发展环境共同影响着企业发展战略，我们首先要看城投公司的外部环境，包括宏观、区域、产业、资金等维度，其中核心在于产业，我们要分析企业机会、看核心要素；其次看内部环境，包括我们企业的发展历程、企业拥有的资源与实力、制约企业发展的因素等，核心是分析自身的条件，看清自身的资源和实力。结合内外部环境，抓住企业的核心实力，从而明确经营哲学、战略定位、方向、目标、模式，再进
11、一步制定业务规划、管理保障等。（五）做到规范编制 要编制高质量十四五规划，必需充分体现规划的高度、宽度、亮度和精度。要做到政策匹配、语言规范、层次清楚、言之有物，要具有创新开放的理念，规划文本要体现前瞻性、规范性、系统性、层次性和操作性。编制过程要以产业为本、战略为势、创新为魂、金融为器为原则，做到规划成果既要接地气，又要有前瞻性，既要精确把握政策又要体现先进性和实操性。（六）融合编制母子公司规划 城投集团本部与子公司在十四五规划目标、文稿编写、产业发展、国资国企改革目标、防范化解重大风险、技术创新等详细规划方面要相互连接，确保集团本部与子公司参数及目标相一样，保持高度融合。这一步可以在本部规
12、划大致框架思路出来后，再对本部和子公司间差异点进行调整。各子公司先期基于城投本部战略和中心任务上，牢牢抓住本企业存在的主要问题、主要冲突和企业核心需求，重点围绕本企业战略目标，如何发挥企业优势，聚焦企业内部资源和力气，差异化编制子公司规划。（七）推动调研成果转化 基于前期做的各项战略探讨、分析推断，要重点对其进行成果转化，最终形成企业发展战略规划。规划的最终成果是清楚完整的一套体系。发展规划首先依据城投集团本部的使命自上而下逐层绽开，子公司服务于本部的发展内容和方向，从城投本部分解至子公司的规划通常分别是：事业规划（使命愿景、定位、目标）、竞争规划（产业布局、发展路径、行动安排）、职能规划（各
13、项职能的配套，人财物信息等资源支持，战略分解实施等）。在城投本部使命愿景之下，也可以根据横向划分为业务规划、资本规划、组织与人才规划等。实际编制过程中要依据调研状况不断总结、调整、提升，才能做到规划不成为空中楼阁、半途而废。（八）建立动态调整机制 规划编制过程中要依据实际状况预留自我调整机制，避开出现因政策改变导致无法落地的状况。五年规划能否落地取决于三个要素：量化的目标体系、清楚的实施路径、强力的推动执行。详细来说，目标体系要与公司的预算体系、员工的绩效考核相结合起来；实施路径要将目标细分到业务和项目、细化到时辰表、落实到责任人；推动执行须要从上到下的高度重视和赏罚分明的制度保障。 国家从十
14、五规划起先，发觉了规划落地过程中的一些问题，起先对规划进行中期评估，即在第三年开展评估工作，评估内容包括目标实现状况、任务推动状况、重大项目进展状况等。城投公司可以依据实际状况建立五年规划中期评估机制，还可以因地制宜实行一年一评估、内外部评估相结合的方式，刚好发觉规划存在的问题并进行纠偏。好的五年规划，既是城投公司实现五年发展目标的指南，也是激励员工发挥主观能动性为企业目标而努力奋斗的制度保障。某 医院普外科 十四 五年发展规划 范文稿2022 年-2025 年是我科加快发展的关键阶段，科学合理支配发展五年规划，具有非常重大的意义，结合我科实际，提出科室五年发展规划。 一、科室现状 一般状况：
15、普外科现有床位 40 张。人员状况：普外科现有医生 7 名。(包括普外科，肛肠专业，泌尿专业)去年住院 1125 人次，业务量(门诊加住院估计 1800 万元)，希望以每年约 7%的比率递增。 二、发展目标1、专科化发展，普外科，泌尿专业，肛肠专业各自发挥自己的优势，发挥中西医结合优势，多收治病人。普外科专业方面：接着推动腹腔镜微创技术结合康复外科在胃肠道肿瘤治疗方面的应用，推动微创保胆取石(息肉)中心的建设，腹壁疝中心的推广应用。人才培育：科室要发展，人才是关键，人才队伍的建设，是我们工作的重中之重，科室的发展才会有出路。 2、引进人才：通过每年引进素养好的硕士生、或调入确有专长的好用型人才
16、不断充溢科室的人才队伍。 3、外出进修学习：选送思想品质好、业务基础强、具有开拓精神的中青年医生于国内外医院进修学习，使人人有专长，培育有重点，梯队有建设。做到一项技术开展至少一名专业人才培育跟进，以点带面，促进学科整体建设及发展。 4、专家讲座学习：不定期请院外专家讲学，指导手术及其他业务，尽快提升我科整体业务技术水平。 5、坚持内部业务学习：注意业务学习，定期开展专题讲座，定期开展技术操作考核、竞赛等形式，逐步提高医务人员的理论与实际水平。以科内讲课的形式，相互学习，讲自己的专长，讲外出学习的新学问新技术，人人都参加，提高讲课的实力。6、激励科室成员主动开展科研，撰写论文，硕士及副高以上每
17、年必需写一篇以上的核心期刊论文，并主动开展科研工作。依据完成状况科室赐予相应奖惩。 7、坚持以病人为中心，强化医疗质量管理和医疗平安管理，增加综合实力，供应优质服务，落实了医疗核心制度，推动 DRGS 建设，临床路径管理。，逐步实现全员参加，全方位，全过程的全面质量管理。 8、设备投入：各专业新技术的开展离不开设备的支持，符合发展的各项仪器设备购置与技术进步是相辅相成的。我科需渐渐引进：超声刀，能量平台，高清腹腔镜等先进设备，需院里支持及逐步解决。 9、营造优秀的文化，打造品牌，为实现医院全面发展注入精神动力。文化是建设的重要组成部分, 我们要通过文化的创新和建设，实现文化与医院发展战略的和谐统一。通过医院官方媒体，医护人员自身的流量优势，宣扬医院，宣扬科室。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第12页 共12页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页