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1、2022项目经理年终个人总结范文2022 总结是事后对某一时期、某一项目或某些工作进行回顾和分析，从而做出带有规律性的结论，它可以帮助我们总结以往思想，发扬成果，不如马上行动起来写一份总结吧。下面是我为大家整理的项目经理年终个人总结范文2022，以供大家参考借鉴！项目经理年终个人总结范文2022本人做项目经理工作工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理工作最忌讳的就是完备主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜爱找寻标准答案，耽搁了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指引，在探讨过程中国共
2、产党同提高水平。项目起先阶段是一个最重要的阶段。项目经理工作在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的状况，如：1、这个项目是什么项目，详细也许做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内许多客户都很不成熟的状况下，千万不要依据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为办公自动化的项目很有可能在你进场以后一个月才发觉客户其实须要的是一个计算机生产管理协助信息系统系统。前期了解状况的工作越具体，后面的惊异就越少，项目的风险就越小。2、这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、详细业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，许多项目里除了业主单位的结构很困难以外，还有
3、一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理工作须要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目遇到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前打算联合挚友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有恒久的挚友，也没有恒久的敌人，只有一样的利益，这句话作为项目经理工作是肯定要记住的；3、基本了解了客户的状况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个确定了你在须要资源的时候，公司是否会依据你的要求供应最有力的支持。领导口头确定是说支持的，
4、你须要做的是了解公司对这个项目经理的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的看法确定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目安排产生干脆的影响；4、在做整体项目安排前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往许多项目要求在几乎不行能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险限制安排的时候要充分考虑。其次是人员，依据项目预算和已往阅历，大致计算一下将来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目运用，是否须要另外聘请一些人员，聘请的打算工作要尽早启动。最终就是一些设备的打算，项目所需大
5、件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的状况，奢侈的都是你的时间；5、现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清晰（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简洁地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。6、是到做总体安排的时间了吗?不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做安排以前，你还须要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为许多资源是还不明确的，你须要写一份报告，具体分析这
6、个项目的风险以及对资源的需求状况。假如一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。假如资源不够，就要高层变更策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的状况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不行能完成的任务，假如项目经理工作不能尽早发觉风险，那么就只能去当烈士了。7、明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。许多项目经理工作都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去找寻那些你想要的人吧。成员的组成依据项目不同，相差较大，很难有什么详细要求，但是，肯定要有精通客户业务的人，许多小项目里，这个人就是项目经理工作本人，大项目
7、里会配备行业专家，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我常常看到的状况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。8、现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你准备怎么做，什么时候要他们做什么打算这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。许多沟通原则都
8、是潜规则，假如你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清晰，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流淌方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理工作将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种状况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理工作就是一个类似web服务器，你自己须要什么信息就去问他。当然，没有项目经理工作把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简洁的是白板，困难一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不
9、要说我没告知你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要肯定化，一般状况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理工作更加应当主动去和领导沟通。其次个问题就是文档问题，许多人怕写文档，但是项目经理工作肯定要牢记好记性不如烂笔头的道理。有理有时候为什么会说不清呢?就是因为没有证据。所以项目经理工作起先就要和客户说清晰有些文档是必需签字的，比如项目经理工作的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外全部达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一
10、样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是留意要留记录，标明是谁的责任；另外，假如你在起先阶段就和领导商定：假如批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动许多。再比如不同事务的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理工作特地签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的项目经理工作就越主动。9、好了，做了许多前期项目经理工作，定义了一些嬉戏规则，现在是坐下来做安排的
11、时候了。这一节，随意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有许多种方式，你要选一种你最熟识的，而不是看上去最完备的，这个思路会让你的项目削减许多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采纳那种新技术，你就应当告知他：你选我做这个项目，就应当容许我采纳自己最喜爱的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第
12、一批受害者。采纳一个安排会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情须要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标记等。全部的结果最终用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊异地发觉，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的安排结束时间（签合同的人恒久不会先征求你的看法的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的阅历是你再优化也不行能把这些东x排到安排的时间结束。假如你没遇到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否排列了全部要做的事情和正确评
13、估了他们所须要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。根据什么标准牺牲?这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的阅历是假如你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟识和有把握的事情上，最终的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些缘由延误，成果单是否靓丽了许多呢?战略确定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理工作实力的主要体现。在开发过程中，内部管理还要留意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果肯定要是可以被检查的，比如，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布
14、置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个安排，里面有一个任务，这个任务，除了让这些人去参与一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理工作始终要留意的事情，我听说有些老项目经理工作拿到项目是倒排安排的，即首先看如何验收和验收标准，然后确定项目经理工作安排。许多项目起先了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是探讨机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主见到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员干脆和客户沟通，很简单引起冲突和冲突（技术人员的本性确定的）。
15、我的做法是项目经理工作和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理工作，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通实力，俗称皮厚。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动敏捷，以后可以有许多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没变更目标，但是客户不满足目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。遇到这种状况是难以避开的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，渐渐想清晰了问题，变更了以前的思路。
16、这时候，假如须要改并且你的战略是容许这种状况的，那么留意下面几点：1、确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，假如没有，抓紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避开以后说话没有凭据；2、和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择?3、（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应看法书，主要是要说明更改设计的缘由和指出由此带来的不确
17、定后果（这个东西先写出来，后面假如真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗?对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。项目经理年终个人总结范文202220_年已经过去，20_年业已到来，下面我将20_年一年来的工作状况做以下汇报。（1）工程质量完成状况：滨河湾小区是公司_年重点建设项目，我作为项目经理被公司批准后，马上起先了项目部的组建工作。首先依据滨河湾的工作要求，从公司抽调了工作人员，建立了质量管理体系、项目管理目标和管理人员岗位责任制。滨河湾小区的质量目标为创建无质量通病小区，为此公司下发了很多预防措施和实施方法。为
18、保证整个目标的实现，我组织项目部管理人员依据自己的实践阅历，结合工程的特点，编制了项目部质量预防措施。工程开工以后，我们严格限制施工质量，从基础起先，一步一个脚印的进行。模板工程重点限制结构尺寸和支撑坚固性，确保设计尺寸的精确和观感的质量。钢筋工程重点限制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。在施工过程中，我要求坚决落实公司预防措施内容，并且坚持进行样板引路，同时组织管理人员对其他项目部在建工程进行参观学习，作到扬长避短，提高了项目部人员的质量争先意识。砼工程重点限制了砼的浇注和养护工作。规范浇注、刚好养护是保证砼质量的根本途径。在整个主体施工期间，我们仔细进行了落实。迄今为止，未发觉砼裂缝现
19、象。整个主体工程的施工，经过项目的仔细限制，全部施工内容符合设计要求，主体质量较好，受到了金屋地产的嘉奖，达到了预期的质量目标。（2）工程生产及进度限制：滨河湾小区开工以后，我根据公司要求工期，组织制定了施工进度网络安排以及劳动力安排。并且依据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量、进度、平安限制协议书。对其详细进度、生产内容提出了详细要求。在生产过程中，我依据实际状况，通过制定月安排和周安排，对整个工程生产进行了限制管理。施工初期，因为项目开工较晚，劳动力出现不足。对此，项目部多方召集人员，经过努力，基本上保证了施工的要求。在施工过程中，考虑到砼浇筑数量较大，我实行了现场浇注和运用商品砼的方
20、法，提高了施工进度。在分包队伍进场施工后，依据金屋地产的要求，刚好调整了施工部署，为分包方施工创建了施工条件。到_年终，整个工程完成了主体工程，外装修工程完成40%，内装修工程完成30%。从整个工程进度来看，与原安排工期相比有滞后。为此，我在场区冬季回填土、项目停工的一段时间内，抓紧时间组织进行了下房砌体和回填土等的施工。为20_年春季施工减轻了工作量，确保了整个工程的顺当交付。（3）平安、设备管理：施工进场的打算期间，我组织项目部根据省级文明工地的目标对全场的施工作业区进行了规划布置。依据项目工程特点，制定了设备需用安排，并组织了布置和安装。施工中，我坚持将平安管理作为日常管理的重点，将确保
21、职工的生命平安作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是平安管理的重点，为此，我从以下几个方面加强了管理工作：加强平安技术交底工作。通过进场时的三级平安教化、上岗时的专项平安交底来加强职工的平安意识。加强平安检查和巡察，刚好发觉问题，刚好整改，杜绝平安隐患。加强建筑物临边的平安防护。同时，对现场的全部设备实行了专人专机管理。设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受。施工中，定期进行设备的修理、保养和检查，刚好发觉平安隐患，刚好进行修理更换。整个施工期间。未发生重大平安事故，一般平安事故限制在了1.5‰以内，保证了广阔职工的生命平安，达到预期平安生产目标的要求。（4）材
22、料、降本和人工费的管理：材料管理中，我依据施工预算，组织制定了施工材料需用安排。同时针对本工程外租赁材料数量较大的实际状况。我组织各个班组制定了材料运用安排和返还安排。整个施工期间，项目刚好返还了各种材料和器具，没有发生积压现象。材料运用中，我要求大家坚持限额领料制度，依据施工预算，支配项目管理人员刚好统计各个班组的施工内容和数量，并且刚好与预算量进行对比分析，限制各个分项工程的材料运用以及人工费的发放。各个班组运用的机具和材料，均要求由各个班组集中领用，耗损材料根据预算量进行考核，每层进行统计，发觉奢侈时刚好订正整改。周转材料运用完毕后由各个班组统一返还，数量不足则由各班组负责赔偿。（5）全
23、年工作存在的不足：工程质量：主体施工期间，工程质量限制较严，工程质量比较好。但是在填充墙施工中，由于思想上有所放松，构造柱砼浇注不志向，跑、漏较多。这对我来说是一个教训，提示自己对后期的质量管理须要进一步加强。施工进度：从总体来讲，进度基本上达到了金屋的要求。但是与其他项目部进行对比，进度较慢。还须要自己进一步加强进度管理、总结不足，加强人力组织，弥补前期施工的不足。（6）20_年工作安排：在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工作。接着抓好滨河湾项目管理工作：滨河湾工程在20_年的工作为内外装修工程和室外工程等，时间紧、任务重。考虑到项目总工期要求，我将接着抓好施工生产进度限制，主动组织
24、好人力投入，确保工程根据预期要求全部完成，保证整个小区的如期交付运用。加强业务学问学习，接着提高管理水平：随着时代的前进、新技术的运用，必需进行专业技术学问的再教化。所以，在新的一年中，我准备首先加强学习专业学问。尽管基础薄弱，学习很吃力，但是我信任只要努力，就会有结果。另一方面，主动学习他人的先进之处，作到扬长避短，进一步提高思想相识，开拓视野。进一步作好施工管理工作：20_年的工作中，我负责的工程尽管有肯定的成果，但是仍旧存在许多不足，须要接着总结和完善。只有很好的总结过去，才能更好的服务将来。新的一年中，我要进一步重点作好3个方面的管理：一是人的管理。人是管理的组织者和执行者，项目管理人
25、员不能松懈，只有全体管理人员亲密协作，各负其责，才能作到施工各个环节环环相扣，整体工作才能井然有序。二是物的管理。也就是材料的管理。20_年，我将接着在项目管理中作好限额领料制度，并且进一步细化，定期与工程预算量进行对比分析，找出不足，制定对策。三是法的管理。也就是施工方法的探讨和管理。在公司各项预防措施的基础上，结合工程实际特点，进行优化和改进，形成一套行之有效的施工方法，以便于指导施工和工人操作。总之，在新的一年中，我将进一步提高自己，探讨和改进项目管理方法，为公司的发展作出贡献。项目经理年终个人总结范文2022本人做项目经理工作工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因
26、势利导，仅有最相宜的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理工作最忌讳的就是完备主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜爱找寻标准答案，耽搁了工作进度，也迷茫了自我。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指引，在探讨过程中共同提高水平。项目起先阶段是一个最重要的阶段。项目经理工作在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情景，如：1、这个项目是什么项目，详细也许做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内许多客户都很不成熟的情景下，千万不要依据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为办公自动化的项目很有可能在你进场以后一个月才发觉客户其实须要的是一个计算机生产管
27、理协助信息系统系统。前期了解情景的工作越具体，后面的惊异就越少，项目的风险就越小。2、这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、详细业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，许多项目里除了业主单位的结构很困难以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理工作须要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，能够让你在做项目遇到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前打算联合挚友去对抗敌人，让事情向你所期望的方向发展。没有恒久的挚友，也没有恒久的敌人，仅有一样的利益，这句话作为项目
28、经理工作是必需要记住的；3、基本了解了客户的情景后，下头的事情就是了解自我公司各方应对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个确定了你在须要资源的时候，公司是否会依据你的要求供应最有力的支持。领导口头确定是说支持的，你须要做的是了解公司对这个项目经理thldl的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的看法确定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目安排产生干脆的影响；4、在做整体项目安排前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，此刻市场竞争激烈，往往许多项目要求在几乎不行能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险限制安排的时
29、候要充分探讨。其次是人员，依据项目预算和已往阅历，大致计算一下将来的项目小组有多少种主角，每个主角目前公司是否有人，是否能完全归这个项目运用，是否须要另外聘请一些人员，聘请的打算工作要尽早启动。最终就是一些设备的打算，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情景，奢侈的都是你的时间；5、此刻是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅仅将要做的事情描述得很清晰（主要是讲做什么，而不是说怎样做），并且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）明白项目做成什么样就算完成了。简洁地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每
30、件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。6、是到做总体安排的时间了吗不，你此刻已经明白了客户的目标和你手上的资源，那么做安排以前，你还须要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为许多资源是还不明确的，你须要写一份报告，具体分析这个项目的风险以及对资源的需求情景。假如一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。假如资源不够，就要高层变更策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情景下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不行能完成的任务，假如项目经理工作不能尽早发觉风险，那么就只能去当烈士了。7、明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，此刻是成立项目小组的时候
31、了。许多项目经理工作都没有自我选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去找寻那些你想要的人吧。成员的组成依据项目不一样，相差较大，很难有什么详细要求，可是，必需要有精通客户业务的人，许多小项目里，这个人就是项目经理工作本人，大项目里会配备行业专家，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才能够相互理解。我常常看到的情景是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自我想做什么的客户已经是很好的客户了，不明白自我要做什么，更不懂怎样做还要指手画脚的客户到处存在，可是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气
32、和一点吧。8、此刻你要应对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们明白你准备怎样做，什么时候要他们做什么打算这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。许多沟通原则都是潜规则，假如你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，可是，你此刻应对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清晰，你以后就会吃亏。下头的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流淌方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理工作将主动发布信息，不管经过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传到达每个人。这种情景适合小项目，人少；拉
33、的意思就是项目经理工作就是一个类似web服务器，你自我须要什么信息就去问他。当然，没有项目经理工作把自我搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简洁的是白板，困难一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告知你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的职责问题。当然，这些都是指一般的方式，并且不要肯定化，一般情景下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理工作更加应当主动去和领导沟通。其次个问题就是文档问题，许多人怕写文档，可是项目经理工作必需要牢记好记性不如烂笔头的道理。有理有时候为什么会说不清呢就是因为没有证据。所以项目经理工作起先就
34、要和客户说清晰有些文档是必需签字的，比如项目经理工作的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外全部达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，仅有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你能够等，可是留意要留记录，标明是谁的职责；另外，假如你在起先阶段就和领导商定：假如批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动许多。再比如不一样事务的审批流程问题：什么等级的事情
35、记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理工作特地签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的项目经理工作就越主动。9、好了，做了许多前期项目经理工作，定义了一些嬉戏规则，此刻是坐下来做安排的时候了。这一节，随意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自我的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而那里说的是怎样做的问题。那里要强调一点：完成一个目标有许多种方式，你要选一种你最熟识的，而不是看上去最
36、完备的，这个思路会让你的项目削减许多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采纳那种新技术，你就应当告知他：你选我做这个项目，就应当容许我采纳自我最喜爱的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不期望你成为第一批受害者。采纳一个安排会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就能够明白这个项目有多少件事情要做，每件事情须要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标记等。全部的结果最终用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊异地发觉，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的安排结束时间（签合同的人恒久不会先征求
37、你的看法的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，可是我的阅历是你再优化也不行能把这些东x排到安排的时间结束。假如你没遇到这个问题，在我恭喜你挑了一个简便活之前，请你再去确认你是否排列了全部要做的事情和正确评估了他们所须要的时间。这时候，你就要探讨牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。根据什么标准牺牲这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的阅历是假如你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟识和有把握的事情上，最终的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些缘由延误，成果单是否靓丽了许多呢战略确定
38、优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理工作本领的主要体现。在开发过程中，内部管理还要留意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果必需要是能够被检查的，比如，这个要求我就不明白如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要探讨如何检查结果，比如我见过一个安排，里面有一个任务，这个任务，除了让这些人去参与一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻探讨如何检查结果、如何向客户交付是项目经理工作一向要留意的事情，我听说有些老项目经理工作拿到项目是倒排安排的，即首先看如何验收和验收标准，然后确定项目经理工作安排。许多项目起先了很久，还不明白如何验收，那么这个项目出问题的可
39、能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的主角不是探讨机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主见到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员干脆和客户沟通，很简单引起冲突和冲突（技术人员的本性确定的）。我的做法是项目经理工作和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理工作，他们了解自我的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通本领，俗称皮厚。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动敏捷，以后能够有许多方向能够转，比开发人员的路要宽得多。之后，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了
40、原先的目标，即需求变更；另一种是没变更目标，可是客户不满足目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。遇到这种情景是难以避开的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，渐渐想清晰了问题，变更了以前的思路。这时候，假如须要改并且你的战略是容许这种情景的，那么留意下头几点：1、确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，假如没有，抓紧把你的工作停下来，赶快再和客户自我确认一下你的方案，然后让他签字，避开以后说话没有凭据；2、和客户坐下来，自我探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能到达相同目的，可是对你来说有代价更小的选择3、（项目初期的工作）明确更改流程
41、，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应看法书，主要是要说明更改设计的缘由和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面假如真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上头签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。项目经理年终个人总结范文2022我于2022年x月xx日进入xx集团置业公司，并于x月xx日进驻xx百货大楼项目工地担当项目经理，至今已三个月有余。在这3个月的工作中，项目部在集团置业公
42、司的大力支持、指导下，克服了诸多困难，走到今日，极为不易。目前工地正处于打桩阶段，现已完成桩基施工任务的46%，下一步的施工任务虽然异样艰难，但还是有信念有本领完成各阶段工期目标。下头我将2022年x个月以来的工作情景及下一年的工作安排做以下汇报：一、前期施工打算阶段xx百货大楼工程作为xx县的招商引资项目，只要有利于工程施工进度，基本上都能得到政府的支持与帮忙，但开工之前还必需完成以下工作，才能顺当开工。1.地下室限制边线放样。2.建筑物放线。3.规划部门进行验线工作。4.将测绘部门供应的水准点、坐标限制点提交总包单位。5.两次组织基坑支护施工图设计交底及图纸会审。6.桩基施工图设计交底及图
43、纸会审。7.规划部门供应本项目周边市政管线图纸。8.帮助完成工地临时用电量不足扩容工作。9.开工前去质安站办理质量监督手续事宜。二、施工阶段打桩施工前，场地内基坑土方已开挖约两米五深，由于当时没有施工图纸，大部分地方均未开挖到位。探讨到四周靠边一排桩施工有足够的工作面，须要土方开挖单位的协作将余土挖除。土方开挖单位很长一段时间都不协作我司的工作支配，与我方坚持对立心情，甚至发展到来工地闹事，工地工作一度无法开展。经过我方耐性细致、不厌其烦地努力去沟通，同时了解到当地其他工地的土方开挖单价，最终经过嘉奖的方式才与土方开挖单位达成协议。基坑土方开挖两米五后，给现场打桩带来很大的影响。混凝土运输车根
44、本无法开进工地，基坑表面为粉砂土，一旦下雨，粉砂土层承载力急骤下降，打桩施工难度很大。总包单位将会以此为借口，施工场地三通一平不具备条件，将会产生费用及工期的索赔。我方当机立断，进取组织当地施工单位进行场地内塘渣回填，确保了打桩施工对场地的须要。万事开头难，进场三个星期，也未见总包支配桩机进场。总包未收到我方供应的桩基正式施工图，不便组织机械进场也是事实，但我方于十月十五日供应桩基施工蓝图后，总包还是迟迟进不了桩架。总包在找分包单位遇到了很大的困难，前前后后找了十几家单位，都不情愿承接此项业务，直到十月二十二日才接连进了几台桩架。十月二十九日起先裙楼及塔楼的试桩施工，裙楼试桩胜利，但塔楼试成孔
45、六天后以塌孔而告终。塔楼桩必需入岩一点五米，而返循环钻机遇上砂卵石层粒径较大卵石（工地收集到最大卵石粒径接近四十厘米），极易堵管。之后，经设计单位同意后，将塔楼返循环成孔工艺改为冲击成孔工艺，总包单位于十一月七日组织进场六台冲击锤钻机。首先在塔楼的北侧试成孔，但北侧表面约三米土层为流砂土，冲锤在提升时，重锤、流砂土、护筒一齐被拉上来，成孔非常困难。探讨到尽量不拖延塔楼桩基施工工期，在塔楼的南侧起先试桩施工，十一月十四日起先试桩，十一月十六日第一根桩混凝土浇筑完成。但塔楼南侧因工作面受限，只能摆放四台桩架施工。同时也没有放弃对塔楼北侧的努力，询问各方专家后提出提议先降水再支配打桩施工。总包先后进
46、行了井点降水、浅层管井降水、注浆加固地基施工工艺，均未到达须要的效果。北侧地质因素影响到约六十根桩基施工，并连带影响周边纯地下室约七十根抗拔桩施工，下一步将实行深井降水，然后支配打桩施工。裙楼桩基施工任务已全部完成，塔楼完成五十七根，纯地下室桩完成一百一十五根，总共完成三百四十九根，完成46%.三、2022年工作安排支配桩基施工进度已经滞后，下阶段主要工作是围绕土方开挖来支配工作，以确保汛期来临前地下室底板浇筑完成。主要工作支配1.2022年x月x日进场起先挖土。2.打桩（包括围护桩）施工2022年x月底前全部完成，但下阶段打桩施工、基坑围护施工不能影响土方开挖。土方开挖于2022年x月x日前
47、全部完成，地下室底板于2022年x月初起先施工，x月x日完成。3.2022年x月底前完成±0.000以下砼结构。4.2022年x月底以前完成裙楼砼结构。5.2022年年底前塔楼结顶。6.机电安装、幕墙施工、二结构施工、精装修施工穿叉在主体结构施工中进行。四、当前须要协调的其它工作1.全套施工蓝图供应及施工图审查审批。2.消防、暖通、弱电、精装、幕墙、电梯等分包单位的确定。3.甲供、甲定品牌材料确定。五、在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工作1.接着抓好xx百货大楼工程项目管理工作：2022年的工作为主体结构、机电安装、幕墙工程、精装修等，时间紧、任务重。探讨到项目总工期要
48、求，我将接着抓好工程进度限制，确保工程根据预期要求全部完成，保证整个工程的如期交付运用。2.加强业务学问学习，接着提高管理水平：随着时代的前进、新技术的运用，必需进行专业技术学问及管理学问的学习，提升自我的管理协调本领。不断提升下属员工的专业技能，保证能有效限制现场施工质量及进度。3.进一步作好现场管理工作：2022年的工作中，我负责的工程尽管有必需的成果，可是仍旧存在许多不足，须要接着总结和完善。仅有很好的总结过去，才能更好的服务将来。新的一年中，我要进一步重点作好3个方面的管理：一是人的管理。人是管理的组织者和执行者，项目管理人员不能松懈，仅有全体管理人员亲密协作，各负其责，才能作到施工各个环节环环相扣，整体工作才能井然有序。二是施工进度的管理。时时跟踪现场施工进度，发觉问题，即时与施工单位沟通，确保周进度、月进度、年进度安排按时完成。三是成本限制管理。虽然按定额与施工单位进行结算，施工单位并不会主动探讨工程成本，甚至成本投入越多对施工单位越有利，但作为甲方现场管理人员，应当属于施工方担当的费用，决不另外签证，一切按定额进行结算。总之，在新的一年中，我将进一步提高自我，探讨和改善项目管理方法，为公司